 |
Использование социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала
|
|
|
|
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками; постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО МЭЗ «Лискинский» неизбежно требуют усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основные направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
– Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
– Развитие системы управления конфликтами,
– Формирование и развитие организационной культуры.
Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.
Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.
Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений – это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу[45].
|
|
|
Нормальный психологический климат не создается за один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.
Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт-это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то есть конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.
Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:
1. Формализация отношений.
Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.
На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном, и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.
|
|
|
2. Стадия психологического антагонизма.
Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрушается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свой достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.
Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).
Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт – это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).
Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимание на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе.
Избежать конфликтной ситуации полностью не возможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента[46].
Управленческому персоналу на ОАО МЭЗ «Лискинский» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликтов.
|
|
|
Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуре организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование работников в решении общеорганизационных проблем и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаружить возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.
Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержание благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским и А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура – «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий»[47].
|
|
|
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО МЭЗ «Лискинский»:
– Поведение руководителя.
Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
– Обучение персонала.
Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
– Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры.
– Организационные традиции и порядки.
Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала работать в полную силу.
– Широкое внедрение корпоративной символики.
Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала компании, повышает приверженность работников к своей организации и чувство гордости за нее. По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности поведения[48].
|
|
|
Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности моральных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния материального поощрения и выбрать наиболее оптимальный.
В предложенной же для ОАО МЭЗ «Лискинский» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и менее важный характер.
В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:
Для формирования системы управления карьерой:
1. Провести создание основ функционирования системы развития карьеры у сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.
2. На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.
Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО МЭЗ «Лискинский» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им.
Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО МЭЗ «Лискинский» могут стать: медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.
Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ОАО МЭЗ «Лискинский» необходимо: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основании развития системы управления конфликтами.
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Заключение
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
а) Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:
– выявление потребностей,
– формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,
– корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержанными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теории мотивации являются теории А. Маслоу, Г. Герцберга, Мак Клеланда. Основными процессуальными теориями мотивации являются теориями ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотивации с целью их приспособления к современной структуре потребностей.
б) Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанной системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и т.д.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди возможных факторов демотивации выделяются:
- игнорирование идей и инициативы;
- отсутствие чувства причастности к компании;
- отсутствие ощущений достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;
- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.
В) Проведенный в работе анализ ОАО МЭЗ «Лискинский» показал, что завод является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Воронежской области. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке масложировой промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.
В 2008 году у ОАО МЭЗ «Лискинский» прирост объема производства составил 7%, объем реализации – 5%. Рост балансовой прибыли составил 3,963 млн. руб., уровень рентабельности реализованной продукции существенных изменений не потерпел. Чистая прибыль предприятия возросла более, чем в 2 раза по сравнению с уровнем прошлого года и составила 36267 тыс. руб.
Г) Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО МЭЗ «Лискинский» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.
Д) Слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО МЭЗ «Лискинский» являются следующие аспекты:
- В некоторых случаях используется повременная оплата труда даже в тех случаях, когда важен количественный результат. Это приводит к значительному снижению производительности труда.
- Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.
Е) Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ОАО МЭЗ «Лискинский» в сложившихся условиях могут стать:
- Развитие системы управления деловой карьерой;
- Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
- Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Для формирования системы управления деловой карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:
1. Провести создание основ системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятии, систематического информирования о вакансиях в фирме, внедрение.
2. На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.
3. Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Ж) Для повышения экономического стимулирования, существующая на ОАО МЭЗ «Лискинский» система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 30% от прибыли предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им.
Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО МЭЗ «Лискинский» могут стать: медицинское страхование; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.
Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива).
Источником социальных выплат должны быть указанные нами выше отчисления в фонд участия работников в прибылях.
Е) Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ОАО МЭЗ «Лискинский» могут быть:
– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,
– развитие организационной культуры.
Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.
В целом, можно сделать следующий вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
|
|
|
