Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Задание к практическому занятию: Диагностика болезней роста организации.

1. Определите по внешним признакам и по возрасту организации стадии жизненного цикла (ЖЦ). Постройте логистическую кривую с указанием пройденных стадий ЖЦ.

2. Опишите характеристики (индикаторы) стадий ЖЦ и типичные для них болезни роста

3. Определите пути «лечения» болезней роста.

4. Определите наличие у организации организационных патологий.

5. Внесите информацию в презентацию.

Рис. 1 Жизненный цикл организации с перечнем сопутствующих болезней роста.

Болезни роста организации- проблемы, характерные для определенного этапа жизненного цикла организации.

В табл. 1 приведен перечень болезней роста по этапам жизненного цикла.

Таблица 1.

Болезни роста организации (нормальные проблемы).

Этап жизненного цикла по И.Адизесу	Болезни роста
Ухаживание Младенчество «Давай- давай»	Постоянный недостаток финансовых ресурсов; Отсутствие формальных процедур управления и формальных коммуникаций; Кумовство; Отсутствие системы контроля, в том числе- финансового.
Юность	Чрезмерная централизация в принятии решений; Подавление инициативы; Проблемы с мотивацией персонала; Многоуровневые цепи команд- большая продолжительность управленческого цикла; Зарегулированность; Высокая текучесть кадров.
Расцвет Поздний расцвет/ упадок	Неэффективная координация планов, денег, технологий и рабочей силы; Слабые коммуникации; Недостатки контроля: финансового и исполнительского; Все проблемы матричных структур- недостаточная координация, конфликтность, нарушение принципа единоначалия; В следствии партисипативности- длительность принятия решений.
Аристократизм Салем- сити	Информационные помехи; Конфликты- охота на ведьм; Проблемы организационной культуры: потеря доверия и командного духа; Снижение мотивации и утрата гибкости.
Бюрократизация Смерть	Организационная паранойя и паралич; Мотивация отсутствует; Инициатива отсутствует; Недостаток финансовых средств; Неадекватная реакция на изменения внешней среды- полная потеря гибкости.

Организационные патологии- проблемы, возникающие не в свое время, не связанные с этапом жизненного цикла, как правило- имеющие большую разрушительную силу, приведены в таблице 2 (по А.И. Пригожину, 2007г.)

Таблица 2

Организационные патологии

Организационная патология	Симптомы	Возможное решение
1. Патологии в строении организации		Необходимо определить главную патологию и подобрать соответствующий способ ее устранения
1.1. Господство структуры над функцией	Создание все новых и новых подразделений для решения любой проблемы	Не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации новой задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Сокращение раздутой структуры.
1.2. Обособленность подразделений	Нарушение коммуникации между подразделениями; замедление выполнения решения; потеря общей цели или «война»	Объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей.
1.3.Несовместимость личности с функцией	Действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком	Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения — разделение функций
1.4.Бюрократизация	Чрезмерное количество процедур	Повышение прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы — индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры
2.Патологии в управленческих решениях		Устранить труднее, чем патологии в строении организаций
2.1.Маятниковые решения	Меры и контрмеры	Первый шаг в преодолении патологии — поиск причин маятниковых решений, далее — их устранение
2.2.Дублирование организационного порядка	Распоряжения, которые повторяют обязательные нормы	Устраняют его обновлением
2.3.Игнорирование организационного порядка	Нарушение принятых норм и иерархии. Осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни	Ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии — предупреждение возникновения подобной ситуации.
2.4.Разрыв между решением и исполнением	Осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления	Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний
2.5.Стагнация	Неспособность к изменениям, неумение их осуществлять	Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление
2.6. Подавление развития функционированием	Отсутствие стратегии	Разработка стратегии с привлечением руководителей всех уровней управления; Изменение системы мотивации
2.7.Демотивирующий стиль руководства	Преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений	Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей
2.8.Инверсия	Результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели	Повышение качества управленческого решения: метод экспертных оценок; повышение квалификации руководителей; мониторинг выполнения решения с внесением корректировок
3.Патологии в организационных отношениях
3.1.Конфликт	Разделение организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества	Привлекать медиаторов (посредник, помогающий разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.
3.2.Неуправляемость	Потеря власти управляющего органа над подведомственными	Причины — нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы — в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.
3.2.Бессубъектность	Ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны	Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.
3.3.Преобладание личных отношений над служебными	Выполняются только те решения, которые соответствуют интересам субъекта, саботаж	Кадровые изменения, в случае масштабности проблемы- изменение системы мотивации, введение систем контроля, повышение квалификации
3.4.Рассеивание целей	Подцели становятся основными целями подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений. Чем выше рассеивание целей, тем ниже управляемость.	Общая работа над стратегическим проектом
3.5.Возникновение клик	Использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях	Иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы — введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы

Таблица 3

Болезни роста, которые можно выявить с помощью анкетирования персонала

Симптомы болезней роста	Последствия	Причины
Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени	- демотивация персонала; - физическое недомогание, как следствие постоянного стресса (увеличение числа больничных листов); - текучесть кадров	- отсутствие системы планирования или ее низкий уровень; - нехватка формальной структуры (специализации управления); - низкий уровень тайм-менеджмента
Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением пожаров» (решением текущих проблем)	- снижение производительности и эффективности	- отсутствие системы долгосрочного (стратегического) планирования; - организационная культура, которая поощряет «тушение пожаров»
Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие	- сотрудники будут действовать автономно, подчеркивая свою независимость; - постоянные конфликты как между сотрудниками, так и между целыми отделами; - невозможно создать эффективную команду	- низкий уровень коммуникаций; - отсутствие четкого распределения полномочий и ответственности
Сотрудники не понимают, куда движется компания	- сильное беспокойство персонала; - резкое увеличение потоков неформальной информации; - формирование неформальных групп и их конфронтация	- резкий рост компании в сочетании с низким уровнем коммуникаций
Ощущается нехватка хороших менеджеров	- низкая исполнительская дисциплина; - неэффективность принятых решений; - дублирование работ	- отсутствие системы отбора и оценки персонала; - кумовство; - сильное влияние неформальных отношений в оргструктуре.
Сотрудники считают, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно»	- автономная работа персонала; - стрессы и конфликты; - высокая текучесть кадров	- отсутствие регламентов деятельности; - низкий уровень коммуникаций - низкая квалификация персонала; - система мотивации не соответствуют уровню задач организации.
Большинство сотрудников считает, что совещания- это пустая трата времени	- снижается мотивация, поскольку сотрудники видят неспособность менеджмента обеспечить должную координацию.	- отсутствие процедур проведения совещаний; - отсутствие или недостаток других методов координации
Выполнение планов не отслеживается строго, поэтому планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе)	- потеря ориентиров; - неэффективность использования ресурсов- высокие издержки;	- отсутствие регулярного менеджмента; - низкая исполнительская дисциплина как недостаток централизации
Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании	- низкая мотивация; - высокая текучесть кадров; - низкая исполнительская дисциплина; - конфликты	- недостаток коммуникаций; - недостатки организационной культуры; - отсутствие четких стратегий
Продолжают расти объемы продаж компании. Но прибыль остается неизменной.	- снижение эффективности с переходом в глубокий кризис	- рост издержек; - отсутствие или неадекватность стратегии.

Воспользуйтесь поиском по сайту: