 |
Глава III. Исследование управления конфликтами на примере ООО «Сиб-Эст»
|
|
|
|
Общество с ограниченной ответственностью «Сиб-Эст» (сокращенно ООО «Сиб-Эст») - производственное предприятие г. Новосибирска, занимающееся производством и реализацией домашней и офисной мебели. Предприятие основано в 1998 году.
Численность сотрудников предприятия –16 человек.
Областью деятельности фирмы является предоставление всего комплекса услуг по изготовлению мебели, как по индивидуальным заказам, так и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация системы обслуживания клиентов.
Высшим органом управления ООО является общее собрание, состоящее из учредителей. Каждый учредитель обладает равным количеством голосов.
Исполнительным органом фирмы является администрация, возглавляемая директором. Директор назначается общим собранием учредителей. Администрация решает все вопросы деятельности ООО «Сиб-Эст», кроме вопросов, относящихся к исключительной компетенции общего собрания участников.
Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный (рис. 3.1., приложение). Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (16 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами.
В таблице 3.1. приведена информация о социальной структуре коллектива ООО «Сиб-Эст».
|
|
|
Таблица 3.1.
Социальная структура персонала
| показатель | 2002 | 2003 | 2004 | |
| возраст | до25 лет | 1 | 2 | 2 |
| 25-30 лет | 7 | 7 | 8 | |
| свыше 30 лет | 5 | 6 | 7 | |
| образование | высшее | 4 | 4 | 5 |
| средне-специальное | 8 | 10 | 11 | |
| среднее | 1 | 1 | 0 | |
| стаж работы | до 5лет | 4 | 6 | 6 |
| 5-10 лет | 7 | 6 | 7 | |
| свыше 10 лет | 2 | 3 | 3 | |
| пол | мужской | 10 | 11 | 12 |
| женский | 3 | 4 | 4 | |
| всего | 13 | 15 | 16 |
На предприятия «Сиб-Эст» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Кроме того необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик.
Для анализа управленческой документации необходимо составить документы для изучения межличностных конфликтов на предприятии.
1. Приказ по личному составу предприятия
ООО «Сиб-Эст»
ПРИКАЗ
16.10 2005 № 3-к
Новосибирск
по личному составу
1.ПРИНЯТЬ:
1.1 РУБИС Ольгу Александровну на должность дизайнера с 17.10.2005 с окладом 4000 руб. в месяц, согласно заключенному контракту.
Основание: контракт № 23-67 от 15.10.2005
С приказом ознакомлен: подпись дата
2. ПЕРЕВЕСТИ
ВЯЗОВА Алексея Викторовича, специалиста производственного отдела, с его согласия, на должность старшего специалиста этого отдела с 18.10.2005 с окладом 4000 руб. в месяц.
Основание: заявление Вязова А.В., докладная записка начальника производственного отдела Котова И.В.
С приказом ознакомлен: подпись дата
3. Уволить:
БЕЛОВА Романа Игоревича, дизайнера, 17.10.2005 в связи с истечением срока трудового договора, согласно ТК Российской Федерации.
Основание: контракт № 24-67 от 15.10.2005
С приказом ознакомлен: подпись дата
Директор фирмы подпись В.С. Булдыгеров
Визы согласования заинтересованных лиц
В дело 23-65
подпись дата
2. Докладная записка
Производственный отдел Директору
ООО «Сиб-Эст»
Булдыгерову В.С.
ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА
|
|
|
20.10.2005 № 09
Окомандировании
специалиста
Ко Т. А.
Специалист производственного отдела командируется в город Хабаровск для координации вопроса по закупке нового технологического деревообрабатывающего оборудования.
Начальник
производственного отдела подпись Сергеев М. М.
В дело 23-76
Дата подпись
Исполнителя
3. Объяснительная записка
Производственный отдел Директору
ООО «Сиб-Эст»
Булдыгерову В.С.
ОБЪЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
22.10.2005 № 07
О срыве работ
по сборке мебели
Срыв работы по сборке мебельного гарнитура (проект 234-1) произошла по причине неполучения отделом всего комплекса необходимых документов по технологической сборке из отдела дизайна.
Начальник
производственного отдела подпись Сергеев М. М.
В дело 23-78
Дата подпись
Исполнителя
4. Приказ по личному составу.
ООО «Сиб-Эст»
ПРИКАЗ
16.10 2005 № 3-к
Новосибирск
по личному составу
1. ПРИНЯТЬ:
КОРНЕЕВА Павла Сергеевича на должность технолога с 23.10.2005 с окладом 4000 руб. в месяц, согласно заключенному контракту.
Основание: контракт № 24-64 от 22.10.2005
С приказом ознакомлен: подпись дата
2. Уволить:
РУДЕНКО Романа Викторовича, технолога, 23.10.2005 в связи с невыполнением условий трудового договора, согласно ТК РФ
Основание: контракт № 25-46 от 22.10.2005
С приказом ознакомлен: подпись дата
Директор фирмы подпись В. С.Булдыгеров
Визы согласования
заинтересованных лиц
В дело 25-71
подпись дата
Во всех представленных документах происходит фиксация факта создания или поступления данного документа путем проставления на нем индекса и даты с последующей записью необходимых сведений о документе в регистрационных формах.
5. Докладная записка
Производственный отдел Директору
ООО «Сиб-Эст»
Булдыгерову В.С.
ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА
24.10.2005 № 09
О командировании
специалиста
Ко Т. А.
Специалист производственного отдела командируется в город Хабаровск для повторной координации сроков закупки нового технологического деревообрабатывающего оборудования.
Начальник
производственного отдела подпись Сергеев М. М.
В дело 23-78
Дата подпись исполнителя
6. Объяснительная записка
Дизайнерский отдел Директору
ООО «Сиб-Эст»
Булдыгерову В.С.
ОБЪЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
|
|
|
22.10.2005 № 07
О срыве работ по сборке мебели
Срыв работы по сборке мебельного гарнитура (проект 234-1) произошла по причине отказа специалистов производственного отдела принимать документацию по сборке мебели, разработанной по недавно появившимся рекомендациям разработки такого рода документов.
Начальник отдела дизайна подпись Костин П. М.
В дело 24-79
Таким образом, из составленных документов приказов по личному составу, докладным и объяснительным запискам становится очевидным конфликт, возникший между производственным и дизайнерскими отделами предприятия. Возможно с этим же связано текучесть кадров в обоих отделах, о которых свидетельствуют приказы по личному составу. Кроме этого необходимо отметить и факт, зафиксированный в докладных записках, о частых командировках без особой на то необходимости (все вопросы подобного плана можно было обсудить и по телефону) специалиста производственного отдела Ко Т.А., что говорит о плохом контроле и несогласованности действий и следовательно плохой кадровой политике на предприятии, так как работники слабо разбираются в своих прямых обязанностях.
Анализ социально-психологического климата в коллективе ООО «Сиб-Эст» проводится на основе социометрических измерений по методике Дж. Морено.
Результаты проведенного опроса представлены в групповой матрице
Таблица 3.2.
Групповая социометрическая матрица
| № п/п | Кто выбирает | Кого выбирают среди членов группы | Количество отданных выборов | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | "+" | "-" | всего | ||
| 1 | Ко | + | - | 0 | - | 0 | 0 | + | 2 | 2 | 4 | |
| 2 | Белов | + | 0 | - | - | + | 0 | 0 | 2 | 2 | 4 | |
| 3 | Колоцей | - | + | - | - | + | - | 0 | 2 | 4 | 6 | |
| 4 | Ярушина | 0 | - | - | + | + | 0 | - | 2 | 3 | 5 | |
| 5 | Рубис | - | - | - | + | 0 | 0 | 0 | 1 | 3 | 5 | |
| 6 | Вязов | 0 | + | + | + | 0 | - | 0 | 3 | 1 | 4 | |
| 7 | Руденко | 0 | 0 | - | 0 | - | - | 0 | 0 | 3 | 3 | |
| 8 | Дудин | + | 0 | 0 | - | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 2 | |
| "+" | 2 | 3 | 1 | 2 | 2 | 3 | 0 | 1 | 14 | |||
| "-" | 2 | 2 | 4 | 3 | 2 | 1 | 2 | 1 | 18 | |||
| всего | 4 | 6 | 5 | 5 | 4 | 4 | 2 | 2 | 33 | |||
Таким образом, члены группы, стоящие в списке под № 1,2,6,7 проявляют умеренную потребность в общении (3-4 выбора из семи возможных). Высокую потребность в общении проявляют № 3,4,5 (5 выборов из семи возможных). И, наконец, Дудин обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.
|
|
|
Используя, исходные данные мы можем получить соотношение, приведенное в таблице 3.3
Таблица 3.3
Сплоченность группы
| Всего получено выборов по группе | В том числе | ||||||
| положительных | отрицательных | нейтральных | |||||
| шт. | % | шт. | % | шт. | % | шт. | % |
| 56 | 100 | 14 | 25 | 18 | 32 | 24 | 43 |
По полученным результатам группа характеризуется низкой степенью сплоченности (43 % составляют нейтральные выборы, и только 25 % составляют положительные выборы).
Общую характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы
Jгр = [ (ВП - ВО)/N*(N-1)]*100 (3.1.1)
где Вп и ВО – число взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов; N – число членов группы.
Jгр = [ (8-5)/8*(8-1) * 100 = 32%
Поученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком уровне сплоченности группы.
Далее, используя двухмерную модель регулирования конфликтов К. Томаса, определим типы поведения людей в конфликтах. В следующих таблицах представлены ответы на анкету 8 сотрудников ООО «Сиб-Эст».
Таблица 3.4.
бланк для ответа 1-го сотрудника (Ко)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | 27 | * | ||||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | ||||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
Таблица 3.5.
Бланк для ответа 2-го сотрудника (Белов)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | 27 | * | ||||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | ||||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
Таблица 3.6
Бланк для ответа 3-го сотрудника (Колоцей)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | 27 | * | ||||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | ||||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
|
|
|
Таблица 3.7.
Бланк для ответа 4-го сотрудника (Ярушина)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | 27 | * | ||||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | ||||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
Таблица 3.8.
Бланк для ответа 5-го сотрудника (Рубис)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | 27 | * | ||||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | ||||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
Таблица 3.9.
Бланк для ответа 6-го сотрудника (Вязов)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | 27 | * | ||||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | * | |||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
Таблица 3.10.
Бланк для ответа 7-го сотрудника (Руденко)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | 27 | * | ||||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | ||||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
Таблица 3.11.
Бланк для ответа 8-го сотрудника (Дудин)
| № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | № | ответ | ||||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | А | В | ||||||
| 1 | * | 6 | * | 11 | * | 16 | * | 21 | * | 26 | * | ||||||
| 2 | * | 7 | * | 12 | * | 17 | * | 22 | * | * | 27 | * | |||||
| 3 | * | 8 | * | 13 | * | 18 | * | 23 | * | 28 | * | ||||||
| 4 | * | 9 | * | 14 | * | 19 | * | 24 | * | 29 | * | ||||||
| 5 | * | 10 | * | 15 | * | 20 | * | 25 | * | 30 | * | ||||||
Исходя из полученных исходных данных и пользуясь ключом, можно определить типы поведения этих людей в конфликтах:
-для 1-го сотрудника (Ко) больше всего характерно соперничество в решении задач повседневного плана, она не может проиграть кому-либо и действует так, чтобы выглядеть всегда лучше других; конфликтных ситуаций она не избегает, но и добиться согласованного обоюдного решения с ней достаточно трудно – велико нежелание идти на компромисс;
- 2-й сотрудник (Белов) также стоит на позициях соперничества, но для него не стоит проблема в сотрудничестве с кем-либо для решения поставленных задач, то есть, на лицо приспособление сотрудника к условиям работы и стремление достичь своей цели;
- для 3-го сотрудника (Колоцея) характерна помощь своим сослуживцам в работе, сотрудничество, желание идти на компромисс в случае возникновения конфликтных ситуаций, за «славой» он не гоняется, ему главное сделать работу хорошо;
- для 4-го сотрудника (Ярушиной) можно сделать вывод, что она больше не решает конфликтные ситуации, а как бы приспосабливается к ним, избегая при этом серьезных скандалов; она лишена всякого духа соперничества и работает скорее потому, что привыкла делать это;
- 5-й сотрудник (Рубис) не лишен духа соперничества, но и в то же время не ставит его «во главу угла», общителен, склонен к сотрудничеству в достижении общих целей организации, с охотой идет на компромисс, если это не ущемляет его;
- для 6-го сотрудника (Вязова) характерно избегать всяческих трудностей и проблем с коллективом, даже если он считает, что коллектив или отдельные его представители не правы, он всегда идет на компромисс; абсолютно лишен духа соперничества;
- 7-й сотрудник (Руденко) никогда не избегает конфликтных ситуаций и не приспосабливается к чьему-то мнению; готов все делать всегда сам, что говорит о желании выглядеть лучше других – соперничество;
- для 8-го сотрудника (Дудина) главное - это работа и если конфликт каким-то образом может помочь решить поставленные задачи, то уклоняться от него он не будет, но все же сотрудничество кажется ему предпочтительнее.
Таким образом, сотрудников ООО «Сиб-Эст» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.
Конфликт в ООО «Сиб-Эст» возник из-за нежелания производственного отдела принимать техническую документацию по изготовлению и сборке мебельных комплектов, которую предоставил отдел дизайна. Производственный отдел настаивал на том, что данная документация не соответствует установленным ГОСТам и они не желают заниматься разборкой чертежей и схем крепления.
В свою очередь отдел дизайна пошел по более легкому пути создавая такую документацию. Во-первых, она действительно не соответствовала установленным ГОСТам, но имела за собой подтверждение в виде новейших рекомендаций по отрасли.
В результате возникшего конфликта продукция не была изготовлена, планы поставки сорваны, рабочие и оборудование простаивали.
Цели отдела дизайна, когда она разрабатывала техническую документацию исходя из данных рекомендаций, была простая – облегчить труд работников и уменьшить трудоемкость работ по ее созданию. Однако не был учтен тот факт, что сотрудники производственного отдела видят такую форму изложения впервые и не имеют возможности без дополнительных затрат времени разобраться в нововведении.
Комплект документов, разработанный по новой технологии, не был согласован с директором предприятия.
Таким образом, налицо организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятий и разбиением его на подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный отдел и отдел дизайна сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.
Проведенная диагностика конфликта выявила, что он носит затяжной характер и обладает значительной силой интенсивности. В данный конфликт специалисты сумели втянуть большинство рабочих, занятых изготовлением и сборкой мебели, что вылилось в остановку работы всего предприятия по данному проекту. Таким образом, интенсивность организационно-технологического конфликта достаточно велика.
Я предлагаю для разрешения данного конфликта применить стратегию компромисса. То есть надо решить этот вопрос путем переговорного процесса между производственным отделом и отделом сбыта при непосредственном участии директора предприятия. Для этого руководителю придется применить методы, связанные с использованием им своего положения в организации, а именно приказы и распоряжения.
Переговорный процесс поможет установлению компромисса по спорному вопросу, так как нельзя сказать, что в целом идея с введением новой документации плохая. Просто необходимо детально разобраться во всех нюансах, выявить наиболее важные моменты и принять на этот раз уже решение, которое отвечает требованиям всего предприятия. В результате ничьи интересы ни будут обойдены и «передышку» получит каждый из отделов, пусть даже и незначительную.
Кроме использования стратегии компромисса, можно также и, на мой взгляд, и использовать стратегию разрешения данного конфликта через сотрудничество. С моей точки зрения это предполагает совместную разработку технической документации производственным отделом и отделом дизайна на основе рекомендаций, расширение всех узких мест и создание единого образца документов. Это было бы наиболее эффективно для всех сторон, а в результате выиграло бы само предприятие. Здесь также могли бы помочь методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимосвязанных подразделений, коими и являются производственный отдел и отдел дизайна.
Выработка альтернатив, как известно, проходит три стадии: непосредственно разработку альтернатив решения конфликта; Выбора альтернатив; и претворения в жизнь избранной, наиболее подходящей альтернативы.
Стадия 1. Разработка альтернатив.
С точки зрения потребностей проблема заключается в желании снизить трудоемкость процессов соответственно разработки технической документации, и ее расшифровки и приведения в жизнь. По большому счету это желание вполне оправдано и лежит на вполне реальных основах, а значит может быть осуществлено.
Директор предприятия может в этом случае пойти несколькими путями: создать комиссию из специалистов обоих отделов для определения конкретных пунктов, которые должна содержать документация и их вида; поручить разработку формализованных документов руководителям отделов, как самым грамотным специалистам, понимающим не только свои проблемы, но и проблемы всего предприятия; доверить разработку соответствующих документов специалисту- профессионалу со стороны; использовать старую систему документации; провести исследование решения этой проблемы у других фирм, действующих в этой области; самому директору с высоты своей компетенции определить, какую из двух данных форм технической документации следует использовать и в приказном порядке довести ее до подразделений. Кроме этого необходимо рассчитать все затраты, связанные с решением данной проблемы – это будет являться дополнительным критерием выбора.
Стадия 2.Выбор альтернатив. Из всех перечисленных выше альтернатив нет ни одной, которая бы была не реальна, но все эти альтернативы различаются по легкости их осуществления. Самой простой было бы оставить все, как есть, то есть старую систему документации, а самым долгим и трудоемким путем является создание комиссии по решению этого вопроса. Кроме того, в пользу этой альтернативы говорит тот факт, что он является самым надежным и обеспечит наилучшие результаты, так как специалисты знают свое производство от и до. Фактор времени не являющийся у данной альтернативы сильным звеном, перекрывается коэффициентом полезного действия.
Стадия 3. претворение в жизнь выбранной альтернативы. Допустим, комиссия будет создана 26.10.2005 из состава 6-х ведущих специалистов производственного отдела и отдела дизайна и будет действовать неделю, а пока работа будет продолжаться с использованием старых форм документации. Проверка будет осуществлена непосредственно директором ООО «Сиб-Эст» по прошествию недели. Разработка карты конфликта дает возможность увидеть конфликт в общем плане. Карта конфликта представлена на рисунке 3.1.
Рис. 3.1 Карта-схема организационно-технологического конфликта.
Данная карта-схема позволяет наглядно увидеть причину, участников конфликта и их побуждающие мотивы.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в настоящее время сама природа производственных отношений породила в себе множество противоречий порой выливающихся подобно этому конфликту. Именно поэтому руководитель любого предприятия должен знать и уметь использовать всю совокупность методов по их разрешению, а еще лучше не допускать их вообще.
Заключение
Анализ теоретических положений позволяет сделать следующие выводы.
Конфликтология возникла в границах социологии и связана, прежде всего, с работами Г. Зиммеля и Л. Козера.
Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.
Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.
Методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникационных отношений и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.
Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.
По практической части можно сделать следующие выводы.
Общество с ограниченной ответственностью «Сиб-Эст» (сокращенно ООО «Сиб-Эст») - производственное предприятие г. Новосибирска, занимающееся производством и реализацией домашней и офисной мебели. Предприятие основано в 1998 году.
Численность сотрудников предприятия –16 человек.
Сотрудников ООО «Сиб-Эст» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля как тех, так и других в исследуемой групп
|
|
|
