 |
Добротворский И.Л.;.«Величайший секрет, как достичь успеха».М., 2007.
|
|
|
|
Контрольная работа
по дисциплине «Тайм-менеджмент»
2 вариант
Выполнила: студентка 3 курса
заочного отделения
группы Тв-ЗМЕ-101М
Баринова Е.В
№ зачетной книжки 67432
Проверила: к.философ.н., доцент Бурухина Л.В
Тверь - 2013
Содержание
1. Каковы особенности составления хронокарты Гастева?
2. В чем заключается анализ затрат времени?
3. Smart-технология постановки целей Д. Доурдэна.
4. В чем заключается особенность проектной системы постановки целей Г.Архангельского?
5. Каковы особенности функционирования ситуационного анализа Л. Зайверта?
6. Что помогает человеку идти вперед, устраивать свое счастье и умножать богатство?
1. Каковы особенности составления хронокарты Гастева?
Главным методом учета и анализа времени по А. К. Гастеву стала так называемая «хроно-карта» («карта учета», или, современное написание — «хронокарта»). Хронокарта по сути своей представляет собой своеобразный «гибрид» органайзера и графика Ганта. В своем первоначальном виде хронокарта выглядела как таблица, где по вертикали (в строках) перечислялись события, а по горизонтали (в столбцах) указывалась их продолжительность. С помощью хронокарты можно учитывать не только индивидуальное, но и коллективное время, а вносить в хронокарту отметки о затратах времени может не только сам человек, но и внешний наблюдатель («инспектор времени»).
А. К. Гастев также предложил простые и четкие правила по заполнению хронокарты:
1. Отметки необходимо делать каждые полчаса.
2. Отметки лучше всего (потом удобнее для анализа) делать сплошной штриховкой.
3. Нерабочие траты времени (например, отдых или помехи) следует обозначать особо, например, точками или крестиками.
|
|
|
4. Отмечать каждые полчаса следует сразу же, как кончится данный получас.
5. Не следует заполнять карту задним числом или вперед.
6. Следует установить номенклатуру трат времени, присвоив каждой свою литеру (код, категорию).
7. Целесообразно всегда носить хронокарту с собой! Нужно сделать ее удобной для работы.
8. Заполненные хронокарты следует хранить в одном месте. На картах обязательно должна быть указана дата заполнения.
9. Для выявления номенклатуры трат времени (то есть для составления кодификатора. — С. К.), а также для формирования навыка работы с хронокартой требуется один месяц.
10. При появлении навыка — начинайте отмечать траты времени каждую четверть часа. Высший уровень учета времени — «фотография рабочего дня» — поминутный учет трат времени!
Для контроля над заполнением хронокарты следует использовать «инспекторов времени».
Следует отметить, что А. К. Гастев рассматривал хронокарты в первую очередь как инструмент «социальной инженерии», полагая, что, обработав и обобщив собранные с помощью карт сведения, можно установить, чем различаются между собой основные социальные группы (рабочий, директор, студент, красный воин и др.) по характеру и способам использования своего времени. Учет времени, по Гастеву, позволяет выявить «социальный скелет» труда, что даст возможность лучше организовать его и более эффективно управлять им. Но А. К. Гастев также считал, что постоянная работа с хронокартой оказывает развивающее влияние и на личность, воспитывая бережливость, дисциплинированность, способность планировать свой рабочий день и т. п. В целом предложенный А. К. Гастевым ТМ-инструмент (хронокарта) не устарел и может с успехом использоваться и в наше время в контексте «индивидуального» или «ролевого» ТМ.
2. В чем заключается анализ затрат времени?
Заполненные хронокарты Гастева можно анализировать и качественно (наглядно) и количественно. Простейшим способом качественного (наглядного) анализа является составление обобщенных месячных (недельных, квартальных и т. п.) учетных карт по каждому виду временных затрат (в соответствии с выбранными категориями и субкатегориями учета) в отдельности. Обобщенная хронокарта выглядит как таблица, по вертикальной оси которой (в строках) откладываются дни недели, а по горизонтальной (в столбцах) — время суток. Заштрихованные ячейки таблицы указывают, какие именно часы в тот или иной день были потрачены на конкретный вид деятельности (субкатегорию).
|
|
|
Качественный анализ основан на том, что в заполненной обобщенной хронокарте все закономерности трат времени видны, что называется, невооруженным взглядом. Например, в предложенном фрагменте совершенно отчетливо прослеживается тенденция к сокращению времени выполнения основных трудовых функций к концу недели: наиболее нагруженным («долгим») рабочим днем является понедельник, а наименее нагруженным — пятница.
Полученные обобщенные хронокарты (за месяц, неделю или любой другой период учета времени) по всем анализируемым категориям или субкатегориям можно анализировать и количественно, вычисляя следующие числовые показатели:
1. Сколько часов в месяц затрачивается на каждую из учетных субкатегорий или категорий.
2. Разнообразие временных трат (сколько субкатегорий временных затрат в день для вас характерно — максимально, минимально, в среднем, чаще всего, в определенные дни недели?). 3. Среднее время (обычное) начала и среднее время (обычное) окончания для каждой из субкатегорий временных. Возможно, подобное уточнение наиболее характерных для вас промежутков различных видов активности позволит вам выявить характерные только для вас ритмы и тенденции трат времени, носящие как конструктивный, так и деструктивный характер.
4. Наиболее и наименее загруженные (по различным категориям или субкатегориям) дни и/или часы недели, включая вычисление (в часах) степени этой загрузки.
5. Если при заполнении ежедневной хронокарты в ней использовались дополнительные оценочные категории (вроде «важности работы», «эффективность работы» идр.), то для получения обобщенных показателей за весь учетный период достаточно просто суммировать баллы по дополнительным оценочным категориям для каждой из субкатегорий. Полученная для каждой субкатегории сумма, например, по показателю «важность работы», позволит построить своеобразный «рейтинг» субкатегорий, расположив все виды активности от максимально важной (имеющей максимальную сумму) до наименее важной из них.
|
|
|
3.Smart-технология постановки целей Д. Доурдэна.
В западном ТМ, ориентированном на бизнес (то есть в контексте «ролевого» и «социального» ТМ), для эффективной постановки организационных целей рекомендуется использовать технологию SMART. Технология SMART задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании. Название технологии является аббревиатурой, составленной из первых букв английских слов, называющих соответствующие критерии качества целей:
S (specific) — каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат;
М (measurable) — цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения;
A (assignable) — цель должна быть неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для организации;
R (realistic) — цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой;
Т (time related) — цель должна быть четко определена во времени, должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения.
Технология SMART первоначально предназначалась для контроля над качеством уже сформулированных целей, но может быть использована (в несколько модифицированном виде; буквы в аббревиатуре подвергаются незначительным перестановкам) и как способ целеполагания. Алгоритм постановки организационных целей с помощью системы SMART выглядит следующим образом:
1) пишется список возможных целей, и группа экспертов проводит спецификацию результата, стараясь как можно точнее описать предполагаемый результат (S);
2) каждая из целей обосновывается, эксперты оценивают значимость каждой цели для деятельности организации, причем для этого могут быть разработаны отдельные критерии для оценивания важности целей (А);
|
|
|
3) эксперты прогнозируют и оценивают степень достижимости целей (R), вплоть до применения числовых оценок вероятности достижения целей, различных коэффициентов достижимости и т. п.;
4) для каждой из целей выбирается по 3—5 критериев измерения и контроля достижения (М). Важно, чтобы эти критерии измерения результатов были достаточно удобными, а их механизмы уже существовали в организации. Одним из таких распространенных критериев измеримости цели являются финансовые показатели, а в роли механизмов применения этого критерия обычно используется принятая в организации система финансовой документации;
5) для выбранных целей указываются точные сроки их достижения, затем пишется план, в котором выделяются промежуточные этапы достижения целей (Т).
Примечание. Система SMART как процесс целеполагания не является стандартной и жестко алгоритмизированной. В зарубежных источниках автору встречалось до десятка модификаций этой технологии. Например, в приведенной выше последовательности действий пункты 3 и 5 могут меняться местами.
Следует отметить, что в идеальном варианте алгоритм постановки целей с помощью системы SMART оперирует с избыточным количеством целей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая слабые цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки со стороны экспертов. Так, на первом этапе отбрасываются цели, которые невозможно преобразовать в конкретный результат; на втором этапе сокращаются нерелевантные деятельности организации цели; на третьем — «недостижимые» цели (имеющие высокий уровень риска, требующие больших ресурсных затрат и др.); на четвертом этапе исключаются цели, выполнимость которых трудно или невозможно контролировать. На последнем, пятом, этапе целеполагания остается небольшое число «хороших» целей (как правило, 5—7) и происходит своего рода переход от стратегического целеполагания к оперативному планированию.
Технология постановки (или контроля качества уже поставленных) целей SMART является очень удобным и компактным инструментом. Эта управленческая технология легко может быть включена в формат совещаний. Как показывает практика, время, затраченное на использование алгоритма SMART (при наличии заранее подготовленной необходимой фактической информации), обычно составляет от 45 до 90 минут. Кроме того, технология SMART может быть легко адаптирована и к целеполаганию в контексте «индивидуального» ТМ.
4.В чем заключается особенность проектной системы постановки целей Г.Архангельского?
|
|
|
Можно выделить следующие основные этапы и особенности проектной технологии целеполагания (по Г. А. Архангельскому):
1. Сначала определяется абстрактная «рамка» (абстрактный уровень) будущей цели. Для этого необходимо прояснить систему ценностей, выделив конкретные ценности (или мета-цели); ключевые области жизнедеятельности, на которые распространяется влияние этих ценностей; а также правила, фиксирующие характер влияния ценностей на различные сферы жизни.
2. Конкретная цель определяется таким образом, чтобы она не противоречила существующим в данной сфере жизнедеятельности ценностям и принципам (правилам функционирования ценностей). Таким образом, одна из важных особенностей проектного подхода — это соответствие выдвинутой цели не формальным критериям качества (вроде SMART), а ценностям.
3. Далее планируется конкретный процесс (конкретный уровень) достижения цели. Главное отличие от задачного подхода на этом этапе целеполагания заключается в отсутствии жесткой вертикальной координации частных задач, когда осуществляется последовательная декомпозиция сверху вниз главных целей до уровня частных (оперативных) задач. В проектном подходе частные задачи не выводятся напрямую из главных целей (что дает возможность более гибкого оперативного планирования), но в обязательном порядке верифицируются в отношении ценностей и стратегических целей.
4. В планировании достижения поставленной цели между проектным и заданным подходом также существуют различия. В заданном подходе планируются точные сроки, в проектном подходе — временной масштаб достижения результата. Масштаб, в отличие от точной даты, представляет собой интервал времени («за неделю», «в течение месяца», «полугода» и т. п.), в течение которого цель должна быть достигнута.
5. Еще одно отличие в проектном планировании достижения цели — деление дел на «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» дела (как и в заданном подходе) строго привязаны к определенным датам и времени суток. Для планирования «мягких» дел применяется временной масштаб («в течение дня», «за неделю», «с определенной периодичностью» и т. п.) и система контекстов.
6. В отличие от характерного для «заданного» подхода построения подробной и детализированной системы планов, в рамках проектного подхода используется так называемое планирование по зонам внимания. Зоны внимания — это наиболее удобные для человека периоды целеполагания, если он организует собственную деятельность как работу над проектами. Предполагается, что для планирования деятельности как системы отдельных проектов удобнее всего использовать три вида (уровня) планов: стратегический план (на 1 год) тактический план (недельный) —оперативный (на 1 день).
5.Каковы особенности функционирования ситуационного анализа Л. Зайверта?
Ситуационный анализ является одним из этапов целеполагания, и его основная задача — выявить и описать актуальную, существующую на момент постановки целей ситуацию жизнедеятельности. Разумеется, ситуационный анализ не претендует на максимально полное и целостное описание жизненной ситуации личности (или организации). Его задача несколько скромнее: зафиксировать уже имеющиеся на пути к цели достижения («заделы», «наработки» и т. п.), а также выявить уже существующие (доступные) и недостающие для достижения целей ресурсы. При этом ресурсы в ситуационном анализе понимаются в самом широком смысле, как любые средства, способствующие достижению цели. Например, в ситуационном анализе выделяются не только внешние ресурсы (финансы, сырье, технологии, информация, контакты и связи и др.), но и внутренние (личностные качества, состояния, способности, опыт и т. п.). Один из классиков ТМ Лотар Зайверт рекомендует для ситуационного анализа в профессиональной сфере (в рамках «ролевого» ТМ) использовать список контрольных вопросов.
Рекомендуется не просто отвечать на эти вопросы кратко («Да» или «Нет»), но и давать более развернутые оценки вроде: «имеющийся ресурс», «недостающий ресурс», «ресурс, имеющийся в достаточном объеме» и т. п. Развернутые ответы на предложенные контрольные вопросы позволят более качественно провести ресурсный анализ и целеполагание в целом.
6. Что помогает человеку идти вперед, устраивать свое счастье и умножать богатство?
По-моему мнению чтобы человеку идти вперед, устраивать свое счастье и умножать богатство нужно иметь желание, ведь мечту рождает само желание добиться того чего хочешь и о чем мечтаешь, нужно иметь веру в себя, верить в то что ты на самом деле сможешь осуществить свои планы, нужно себя самовнушать говорить себе что у меня все получится, я буду идти вперед, нужно всегда планировать чем ты будешь каждый день заниматься, нужно иметь настойчивость и решительность, нужно всегда обдумывать как и что делать в той или иной ситуации.
Список использованной литературы
1. Адамс Б., Эффективное управление персоналом. М., Аст-Астрель, 2008.
Добротворский И.Л.;.«Величайший секрет, как достичь успеха».М., 2007.
|
|
|
