Стратегии минимизации издержек

ТЕМА 6 СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ (КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ).

 

Пять общих стратегий конкуренции

 

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон­курентными преимуществами (рис.6.1).

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Первая составляющая стратегического выбора по этой модели — конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современные технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя дифференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора — это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высокого класса и спортивные машины, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

 

Рисунок 6.1 - Определение конкурентных преимуществ

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество.

Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил.

Существует множество способов достижения конкурентного преимущества (рис.6.1):

производить высококачественную продукцию,

организовать отличное обслуживание клиентов,

предлагать более низкие цены, чем у конкурентов,

иметь более удобное географическое расположение,

иметь собственную технологию,

обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки,

иметь хорошо известную торговую марку и репутацию,

обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены).

При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

Компании добиваются успеха в создании постоянного конкурентного преимущества, агрессивно инвестируя средства и добиваясь значения показателя «возврат на инвестиции» выше среднего.

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке.

Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей.

Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем бизнес - стратегия.

Бизнес - стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли (не только связанных с конкуренцией), а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы.

Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

• синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми (эталонными) стратегия­ми, имея в виду их универсальную применимость (рис. 6.2). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурент­ных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристи­ка бизнеса — инновационный, глобальный.

Рисунок 6.2 - Три общие стратегии (по М. Портеру):

Выбор одной из пяти конкурентных стратегий должен создавать конкурентное преимущество и позицию фирмы на рынке, которые должны быть защищены от копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной сто­роны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах дея­тельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно опре­делить ряд ограничивающих факторов:

• ассортиментный набор продуктов, который оно будет произво­дить, а также тип потенциальных покупателей;

• планируемые каналы распределения продукции;

• регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или уз­кую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Ког­да стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издер­жках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием.

Стратегии минимизации издержек

 

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом.

Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоёвывания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам.

Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производства по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям — лидерам по издержкам исключительно легко удается находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

Установление преимущества по издержкам. Для достижения преимущества по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов.

Стратегия достижения лидерства по издержкам оправдана в следующих случаях:

• производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);

• большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;

• существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;

• большинство покупателей использует товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;

• затраты покупателя на переключение с одного продавца (одной товарной марки) на другого низки (или равны нулю);

• покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.

Для того чтобы получить преимущество по издержкам, компания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры издержек и их движения и/или найти пути, снижающие затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей снижения издержек своего бизнеса.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие долж­но стараться находить и использовать любую возможность для сни­жения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стан­дартизированной, как правило, дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпус­ке продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы, как, напри­мер, сигареты фирмы Philip Morris.

Отсюда следует, что преимуще­ство в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнитель­ную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия тре­бует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной страте­гии играет производство. На предприятиях с такой стратегией суще­ствует иерархическая структура управления, имеются количествен­но выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на ста­бильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, проти­востояние искушению необоснованно расширять ассортимент.

В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией диф­ференциации продукции (фирмы Philip Morris, Caterpillar Tractor).

 

Таблица 6.1 -

Лидерство в издержках

1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: