Некоторые типы современной российской организационной культуры

Российский тип организационной культуры

Признак «индивидуализм – коллективизм» в реальной жизни проявляет себя с учетом страновых (а не только национальных) различий. Принято считать, западная организационная культура характеризуется индивидуализмом, а российская – коллективизмом. Однако вголландских организациях специалисты обнаружили сильные коллективистские тенденции при выборе решений («первые лица» регулярно проводят собрание персонала; сами руководители совещания не проводят, а участвуют в них на положении «как все»; совещания проводятся консультантами (внутренними) по организационному развитию). В российской же традиции (как раньше, так и сейчас) управленческие решения принимаются руководителем, как правило, единолично. «У нас подлинный культ единоличия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов».

На Западе распространен горизонтальный коллективизм индивидуалов. При этом каждый осознает себя более независимым, чем у нас, где распространен уравнительно-пассивный коллективизм, вертикальный и патерналистический (действует принцип «Не высовывайся!»). Следовательно, существенные различия не столько между индивидуализмом и коллективизмом, сколько между коллективизмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации через систему участия, с одной стороны, и коллективизмом как средством социального контроля над персоналом – с другой.

Подобного рода отличия есть и в содержании параметра «большая-малая дистанция власти». В западной культуре сами стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов, свободный вход к начальнику и взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных указывают на относительно короткую дистанцию власти в организациях. У нас же все наоборот начальник находится в кабинете за двумя дверями, а перед ними сидит секретарша, которая никого без ведома не пускает к начальству.

Р. Л. Кричевский в своей книге «Ели вы руководитель…» отмечает, что в российских организациях бросается в глаза большое число приказов от первого лица (на машиностроительных заводах до 1000 ежегодно, в западных странах – 20), но они адресованы на 2-3 иерархических уровня ниже, минуя промежуточных руководителей. Властная дистанция становится короче в сравнении с системой делегирования ответственности. В такой вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз – по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку, ценность которого у нас невелика. Там где западный рабочий или инженер обращается к правилам, россиянин бежит к начальнику. Такова вертикальная деловая культура. В горизонтальной культуре сокращение дистанции взаимно.

Приказы отличаются и по своим функциям. У нас они не только главное средство управления, но и основной способ информации персонала о событиях в организации, намерениях руководства и т. п. На западе роль приказов – второстепенна, здесь развита система информации в виде информационных потоков.

Анализ признака «сильное-слабое избегание неопределенности» в западных и российских организациях свидетельствует, что различия внутри страны в данном случае оказываются сильнее, чем межстрановые. Для одного человека неопределенность тревожна, а для другого – это возможность повлиять на обстановку. Это наблюдается у всех народов. И все же вертикальная деловая культура ориентирована на определенность (но только в армейских организациях она реализована в полной мере!). В экономике и в повседневной жизни стремление установить определенность по вертикали приводит к противоположному результату (борьба плановой системы с неэффективностью работы предприятий с помощью увеличения показателей эффективности вела к тому, что они неизбежно вступали в противоречия друг с другом и отклонение от норм становилось обычным…). Горизонтальная определенность гораздо надежнее.

Сравнение западных и российских организаций по такому признаку культуры, как «маскулинизация-феминизация», показывает, что они проявляются по-разному в вертикальной и горизонтальной культурах.

В вертикальной культуре (в СССР и современной России) «мужественность» задается идеологией и властью (ориентация на культ великих свершений, «битва за урожай», «трудовой подвиг»); отсюда жестокость в человеческих отношениях. Проблемы личности выглядят ничтожными.

В горизонтальной культуре те же качества не задаются ни властью, ни идеологией, а проявляется спонтанно. В результате достигается такой уровень благосостояния, при котором для «женственности» остается мало возможностей.

Источник:

Борисов В.А., Козина И.М. Об изменении статусов работников на предприятии // Социол. исслед. 1994.

 

!!! Восток есть Восток. Запад есть Запад. И они никогда не сойдутся. Российская корпоративная культура отличается от США и Европы тем, что в России существует традиция устраивать по возможности родственников и друзей в компанию. Почти все переводные руководства для менеджеров запрещают устраивать на работу в свою организацию друзей и родственников. Но в действительности их брали, берут и, скорее всего, будут брать. Сотрудников по персоналу (HR-менеджеров) это раздражает. Наталья Калинина из организации «Арктел» говорит, что при подборе кадров, служба персонала должна оценить профессиональную компетенцию, психологические особенности и возможность построения коллектива единомышленников. А родственников обычно устраивают, не дав кадровой службе возможности оценить их способности. Здесь и начинаются проблемы в образовании команды.

 

Некоторые типы современной российской организационной культуры

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

1. Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.

2. Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.

3. Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: