Основные направления внедрения организационно – управленческих инноваций для повышения конкурентности предприятий индустрии гостеприимства.

Анализируя деятельность международных гостиничных корпораций в условиях глобализации необходимо подчеркнуть постоянную борьбу за клиента, в результате которой создаются новые гостиничные продукты и услуги, разрабатываются инновационные идеи и процессы.

Однако широкое внедрение новых средств коммуникации и информационных технологий привело к тому, что продуктовые и процессные инновации копируются мгновенно. В 1999 г. гостиничная сеть "Westin Hotels & Resorts" корпорации "Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc." представила клиентам США и Канады свои «божественные кровати» (Heavenly Bed), инвестируя в проект $30000000. Инновационные кровати с уникальными ортопедическими матрацами, физиологическими подушками и натуральным льняным бельем устанавливались ежедневно до третьего квартала 2000 года, и составили 52000 кроватей в 39,552 гостевых номерах. После внедрения Heavenly Bed в Северно - Американском регионе эта инициатива была проведена сначала во всех гостиницах "Westin Hotels & Resorts", а затем в остальных брендах корпорации "Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc".

Сразу же после внедрения программы «Волшебный сон» "Westin Hotels & Resorts", гостиничные компании "Hyatt", и "Hilton", и "Radisson" приступили к разработке собственных высококлассных новинок в области обеспечения комфортного сна. Компания "Hilton" разработала сразу несколько типов номеров для отдыха — «Хилтон Крепкий Сон», «Здоровый Сон» и «Антистрессовая Программа» (Hilton- Slip-Tight, Health-Fit и Stress-Less).

Гостиничная "Hyatt" разработала свою программу «Меню Подушек от Хаятта. Выбери свою подушку» (Pillow menu at Hyatt). Практически в это же время переоснащение постелей стало частью глобальной программы компании "Marriott" «Восстановление: новые кровати от Марриот» (Revive: the new bed from Marriott). К концу 2005 г. 628 тыс. кроватей в 2400 отелях восьми марок компании "Marriott" приобрели современный и элегантный вид, на что группа компаний, затратила 20% средств бюджета ($40 млн.).

Проект «Волшебный сон» не единственная инновация сети "Westin Hotels & Resorts". "Westin" разрабатывает стандарты обслуживания гостей на инновационной основе со дня своего открытия в 1930 г. Другие инновационные программы, внедренные компанией, включают: оплата услуг кредитными картами (The first guest credit card) - 1946 г.; круглосуточное обслуживание в номере (24-hour room service) - 1969 г.; голосовая почта (In-room voice mail for guests) — 1991 г.; service Express, первая программа, позволяющая«гостям получать все услуги гостиницы, позвонив по одному телефонному номеру. Общеизвестно, что все перечисленные программы в настоящее время применяются большинством предприятий индустрии гостеприимства.

Инновационные идеи и проекты гостиничных корпораций - новаторов, перенимаются остальными предприятиями индустрии гостеприимства очень быстро. В 1999 году пять гостиничных цепей "Hyatt", "Starwood", "Marriott", "Hilton" и "Intercontinental" - совместно с высокотехнологичной компанией Pegasus, базирующейся в Далласе, начали разработку интерфейса, который бы позволил онлайн туристам входить в гостиничные системы бронирования. Однако спустя почти 10 лет веб-сайты этих гостиничных сетей практически не отличаются, быстро перенимая все интересные решения друг у друга. Из материалов зарубежной прессы, посвященных международному гостиничному бизнесу, видно, что менеджеры индустрии гостеприимства постоянно находятся в поиске идей, чтобы оторваться от конкурентов. Но раз высказанная идея начинает разрабатываться сразу несколькими гостиничными корпорациями. Развитие информационных технологий существенно трансформировало конкурентную среду, превратило информацию в ведущий ресурс конкурентоспособности. Важнейшим информационным ресурсом являются знания. Другие информационные ресурсы фирмы - репутация, имидж; системы взаимодействия между людьми в организации, в процессе которых происходит обмен знаниями и появление новых знаний; взаимодействие между фирмой и ее контр - агентами.

Указанные нематериальные ресурсы начинают занимать ведущее место среди конкурентных ресурсов фирмы. С постижением значимости информации в современном мире, возникновением потребности в управлении знаниями наряду с понятием НМА (нематериальные активы), экономисты ввели в оборот новый термин - «интеллектуальный капитал». В данную категорию входят не только научный персонал и интеллектуальная собственность (патенты и авторские права), принадлежащие компании. Это понятие гораздо шире. «Интеллектуальный капитал - это сумма знаний всех работников компании, обеспечивающая ее конкурентоспособность».

В интеллектуальный капитал входят и знания, и навыки, и сложившиеся взаимоотношения между всеми участниками процесса функционирования компании. Кроме знаний и навыков, которые были накоплены персоналом при разработке, выпуске и продаже продуктов (оказании услуг), он включает также организационную инфраструктуру и интеллектуальную собственность компании. Организационная инфраструктура очень важна, так как сами по себе активы, воплощенные в знаниях, инертны и быстро теряют ценность. Соответственно инвестиции, вкладываемые в эти активы, без существенной инфраструктурной поддержки часто оказываются неэффективными.

Конкурентоспособность гостиничных предприятий через понятие «ключевых компетенций» (КК), охватывающих разрабатываемые продукты, «так как реальные источники преимущества компании как раз и заключаются в способности менеджмента консолидировать технологии и навыки компании в компетенции, повышающие способности бизнеса к быстрой адаптации к возникающим возможностям». Основу КК, составляют нематериальные активы компании, эффективное управление ими и капитализация. В данном контексте очевидным является факт, что в мировой практике хозяйствования современным, источником конкурентных преимуществ становятся управленческие инновации.

В ходе таких преобразований структуры управления приобретают гибкость; появляется возможность многоцелевого использования производственных мощностей; повышается уровень качества выпускаемой продукции; происходит ускорение процессов производства и реализации продукции при одновременном сокращении затрат на эти этапы жизненного цикла продукции; улучшаются условия труда; начинают функционировать новые системы стимулирования сотрудников, обеспечивающие высокую степень их инновационной активности.

Организационно-управленческие инновации являются важнейшим фактором усиления конкурентоспособности компании и успешного достижения ее стратегических целей. Вызванные наличием первичного и вторичного спроса, инновации в управлении приводят к перестройке-организации бизнеса, а именно к изменениям процесса создания, ценности, бизнес-процессов и рыночного поведения компании.

Следует отметить, что для предприятий индустрии гостеприимства характерны продуктовые инновации; стратегии диверсификации услуг - расширение перечня оказываемых услуг, диверсификации бизнеса - освоение смежных областей бизнеса, все большее применение находит обновление и использование информационных технологий. Однако реализация нововведений в управлении должна быть первым этапом инновационной стратегии развития организации и задавать приоритетное направление последующих преобразований. Необходимость пересмотра стратегии ведения бизнеса в условиях современной глобализации экономики для менеджеров индустрии гостеприимства осложняется, в первую очередь, небольшим опытом управления на основе мировых стандартов, негативным влиянием объективных факторов транзитивной экономики, нехваткой квалифицированных, мотивированных кадров. Как результат, руководители гостиничных комплексов с высокой инновационной активностью и восприимчивостью стали ориентироваться на применение методов и механизмов, признанных в мировой практике.

В настоящее время за рубежом разработаны и применяются принципы и методы построения сети бизнес- процессов, в том числе ISO 9001:2008. ISO-9001 - признанная система международных стандартов по созданию системы управления качеством, который представляет собой набор требований по обеспечению управления качеством продукции и услуг. Система управления качеством на основе международных стандартов ISO-9001 - это составляющая системы управления бизнесом, ориентирующая ее на производство продукции или оказание услуг с показателями качества, соответствующими ожиданиям потребителей. Другими словами, составляющие системы управления качеством задают требования к организации процессов и процедур общей системы управления бизнесом таким образом, чтобы продукт на выходе системы был качественным с точки зрения потребителя. Следует подчеркнуть, что в международной практике внедрение стандартов ISO-9001 рассматривается как первый шаг к TQM. Ключевым понятием в стандартах ИСО 9001 версии 2008 года является концепция "процессного подхода".

Сфера услуг гостеприимства в контексте методологии управления процессами имеет ряд важных характеристик.

Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т. е. имеет более тесный контакт или взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства.

Во-вторых, в сфере услуг требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя.

В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности.

Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудоемкими с точки зрения обеспечения их эффективности.

Действительно, чем выше степень взаимодействия с потребителем, чем выше степень индивидуализации продукции, чем выше трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность. Но чем труднее обеспечить высокое качество услуг, тем большую ценность оно приобретает для потребителя. Таким образом, создание качественной услуги, вопросы тиражирования качества и управления этим явлением являются первоочередными для менеджеров индустрии гостеприимства.

Других возможностей для реализации задач управления качеством, кроме как разработать определенные стандарты, соблюдение которых обеспечивает желаемый уровень качества услуг, на сегодняшний день не существует. Вся гостиничная индустрия, начиная от создания оптимальной организационной структуры отдельного гостиничного предприятия и заканчивая разработкой профессиональных стандартов и должностных инструкций, основана на стандартизации оперативных процессов и подчинена задачам качественного обслуживания гостей. В этом контексте значение проектирования бизнес-процессов, внедрения систем менеджмента качества и введения международных стандартов для достижения определенного качества, предоставляемых услуг возрастает во всех сферах индустрии гостеприимства, особенно в гостиничном бизнесе. Разработка и внедрение моделей бизнес-процессов представляют собой важное направление и относятся к организационно-управленческим инновациям, т. к. в определенном смысле являются* основой создания качественной услуги в индустрии гостеприимства. Другим направлением для приобретения и развития конкурентных преимуществ является управление рыночным поведением компании. Так, результаты исследования IBM Global CEO Study 2006 позволяют сделать следующие важные выводы: Наличие тесной связи между количеством деловых контактов компании и ее финансовыми показателями. Компании, доходы которых растут быстрее, гораздо активнее сотрудничают с внешними организациями (на 30%), чем их менее удачливые конкуренты. Нововведения в области построения бизнес-модели значительно более тесно коррелируют с ростом операционных прибылей, нежели остальные типы инноваций (операции и продукты/услуги). Компании, внедряющие инновации через стратегическое партнерство, достигают самого высокого роста операционных прибылей.

Организации, разрабатывающие инновационные подходы к построению бизнес-модели, добиваются значительного роста прибыли, а компании, создающие инновационные продукты/услуги или модифицирующие бизнес- процессы, получают не меняющуюся с течением времени прибыль.

Ведущими инновациями в управлении рыночным поведением компании являются аутсорсинг, франчайзинг и бенчмаркинг. Аутсорсинг (outsourcing) - заключение договора на выполнение бизнес функций или частей бизнес-процесса внешними исполнителями (фирмами/физическими лицами), имеющими наилучшие показатели качества и эффективности по данному процессу. На аутсорсинг обычно передаются те бизнес-функции или части бизнес- процесса, которые не являются частью основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимы для полноценного функционирования бизнеса. Для международного гостиничного бизнеса обычным является использование элементов аутсорсинга в построении бизнеса. Часть функций по предоставлению услуги клиенту отдана сторонним организациям, выступающим своего рода субподрядчиками в реализации единого процесса оказания заказчику услуг, которые носят за редким исключением комплексный характер. Это не нуждается в доказательствах, поскольку пределы диверсификации любого бизнеса ограничиваются экономической целесообразностью. В проекции на постановку системы качества это означает необходимость увязки, обеспечения совместимости элементов управления качеством самого гостиничного предприятия и его поставщика. Идеально это воплощается в контроле эффективности системы качества «субподрядчика» и выработке совместных с ним соответствующих стандартов, т.е. решении проблемы унифицированных требований к качеству.

Важной формой инноваций в управлении рыночным поведением компании выступает франчайзинг. Франчайзинг представляет собой один из методов маркетинга, с помощью которого материнская компания (владеющая зарегистрированным правом собственности на торговую марку) предоставляет, по - средством заключения соответствующего соглашения, отдельному предпринимателю или компании (предприятию, использующему торговую марку) право осуществлять бизнес оговоренным способом, в определенном месте в течение указанного периода.

Выделяют три основных вида франчайзинга:

Товарный или франчайзинг продукта, производственный и деловой, франчайзинг бизнес-формата.

В индустрии гостеприимства наибольшее применение нашел деловой франчайзинг, когда франчайзер лицензирует бизнес-формат, организационную систему и торговую марку своим франчайзи. Франчайзинговые отношения завоевали широкую популярность среди гостиничных управленцев последней трети прошлого века и оказали существенное влияние, как на развитие международных гостиничных корпораций, так и всей гостиничной индустрии.

С точки зрения создания качественной услуги и постоянного совершенствования бизнеса особый интерес для индустрии гостеприимства - представляет бенчмаркинг, который с одной стороны представляет одну из ведущих инноваций в управлении рыночным поведением компании, а с другой - поддерживающей технологией концепции TQM (Total Quality Management - всеобщее управление качеством). Борьба за достижение эталонных показателей наряду с поиском, внедрением и совершенствованием лучших методик привела менеджеров к осознанию значимости перестройки бизнес-процессов, всеобщего управления качеством (TQM) и других методов непрерывного совершенствования. Всеобщее управление качеством - это постоянное совершенствование бизнес-процессов, 100% качество выполнения каждого задания, вовлечение в борьбу за качество работников всех уровней и подразделений, коллективная организация труда, стремление к эталонным показателям, соответствие ожиданиям клиента.

Бенчмаркинг выявляет лучшие показатели деятельности, эталоны, лучшие ориентиры для компании, которые способствуют разработке стратегий, направленных на улучшение качества производимых товаров, услуг, превращая этот процесс в постоянный. Зарубежные компании посредством бенчмаркинга приобретают опыт НТП и адаптации к национальным и глобальным рынкам. Поэтому место бенчмаркинга в конкурентной среде можно охарактеризовать и как цель, и как фактор, и как метод, и как инструмент стратегической деятельности современных зарубежных компаний.

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами. Американский центр производительности и качества дает определение бенчмаркингу как процессу постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Роберт С. Кэмп характеризует бенчмаркинг как «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений». Учитывая множественный характер определения бенчмаркинга, предлагается собственная трактовка данного термина: бенчмаркинг - это улучшение деятельности посредством обучения успешной практике других организаций. Бенчмаркинг представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя совершенствование ключевых внутренних процессов, постоянный мониторинг деятельности, проведение новых сравнений с наилучшими исполнителями и поиск способов дальнейшего совершенствования. Основные элементы бенчмаркинга в современном понимании предполагают:

1. измерение уровня показателей собственных и показателей партнера по бенчмаркингу, с целью сравнения и регистрации улучшений;

2. сравнение уровней показателей, процессов, практик и т.д.;

3. обучение на примере партнера по бенчмаркингу введению улучшений в своей организации;

4. совершенствование, которое и является главной целью; бенчмаркинга.

Основные причины проведения бенчмаркинга:

1. помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес - процессам;

2. дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения;

Выделяют несколько типов бенчмаркинга в зависимости, от выбора объектов для сравнения. В современной экономике существуют различные классификации, дающие представление о многообразии бенчмаркинга. На наш взгляд наиболее известная классификация представлена на рисунке 2.

Бенчмаркинг можно осуществлять в отношении: продукции и услуг, что позволит определить свойства и функции, ценные с точки зрения потребителя, которые используются при планировании ассортимента продукции и услуг, их проектировании и разработке; бизнес-процессов, что является основой для совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов. Это должно составлять неотъемлемую часть инициативы общего непрерывного процесса повышения качества, обеспечивающего достижение стратегических целей компании; критериев эффективности, когда проводится сравнение стратегических решений и условий их реализации на более высоком уровне. Этот вариант бенчмаркинга используется достаточно редко. В настоящее время не существует единой методики проведения бенчмаркинга, но его базовые принципы везде одинаковы. Ряд исследователей описывают стандартный процесс бенчмаркинга при помощи модели «колеса бенчмаркинга», включающей замкнутую последовательность следующих действий (рис.3): планирование, поиск, анализ, наблюдение и адаптация.

Шоттмиллер выделяет следующие выгоды, способствующие широкому распространению бенчмаркинга:

1. получение больших объемов новой информации за короткое время, где бенчмаркинг представляет скорее активную, нежели пассивную форму обучения;

2. бенчмаркинг предусматривает активные действия на основе анализа его результатов;

3. бенчмаркинг способствует командной организации труда в компании и более полному удовлетворению потребительских требований.

То есть стремление к достижению и поддержанию конкурентоспособности и есть основная причина, побуждающая компании проводить бенчмаркинг. Ряд авторов рассматривает бенчмаркинг как этап реализации инновационного процесса. Используя выделенные авторами этапы и адаптируя их для предприятий сферы услуг, была разработана методика проведения бенчмаркинга для предприятий индустрии гостеприимства. Рекомендации по внедрению данной методики представлены в третьей главе диссертационного исследования.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: