Формирование миссии организации

 

Формулирование миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и основные цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

На основании миссии разрабатываются основные цели, которые определяют направления деятельности для ее обеспечения.

Формулирование миссии - краеугольный камень формирования стратегии организации. Иногда возникает необходимость корректировки и уточнения миссии организации, поскольку меняются условия внешней среды, изменяется внутренняя ситуация и в отрасли, и в компании. Разработка миссии требует превосходного знания отрасли, в которой действует компания или в которую она собирается войти, понимания происходящих макроэкономических и политических процессов в стране и регионе, определяющих условия предпринимательской деятельности, а также учета особенностей внутренней среды организации. В то же время миссия во многом определяется интуицией руководителя организации. Она формализует и актуализирует его стратегическое видение. Миссия основная задача каждого топ-менеджера компании. Современный топ-менеджер – явление многофункциональное. В первую очередь – он уже не пешка, не тура, а ладья. Он – игрок» [5., с.80].

Миссия организации определяет настоящие и будущие виды бизнеса организации и определяет долгосрочные стратегии развития компании, миссия выражается в высоком и вдохновенном стиле. Миссия может быть сформирована в виде одного предложения (или даже отдельного слогана), но нередко миссия представляет собой многостраничный программный документ. Как правило, чем более крупной является компания, тем более детально разрабатывается ее миссия. При формулировке миссии вновь создаваемой компании в нее полезно включить:

указание на вид бизнеса, которым компания намерена заниматься, и/или какие потребности каких групп клиентов она собирается удовлетворять;

определение характера взаимоотношений с внешней средой, которые необходимо сформировать в процессе становления деятельности организации;

характеристика формируемых взаимоотношений с персоналом организации.

В России миссия организации включается в ее Устав.

 

Понятие миссии

 

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии, с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании.

 

Носители интересов

 

Как уже говорилось, целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

¨ собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

¨ сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

¨ покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

¨ деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

¨ местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

¨ общество в целом, в первую очередь в лице государственных органов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна составлять интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из них принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

 

Факторы выработки миссии

 

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

¨ история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место рынке и т.п.;

¨ существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

¨ состояние среды обитания организации;

¨ ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

¨ отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

¨ целевые ориентиры организации, отражающие то, на решения каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

¨ сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

¨ философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

¨ возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

 

2.8. Ошибки, наиболее часто встречающиеся на практике при формировании миссии организации, ее стратегических целей и задач

 

При формулировании миссии организации руководители некоторых организаций в России руководствуются действующим российским законодательством, согласно которому главной (генеральной) целью коммерческой организации является прибыль. Однако следует иметь в виду, что это справедливо для всех организаций, занимающихся предпринимательской деятельностью, и при подобном подходе компании становятся неразличимы одна от другой. Тогда как «одна из основных назначений миссии - индивидуализация организации, выделение ее во внешней среде, придание ей исключительных свойств, обеспечивающих конкурентный статус. Поэтому специалисты по стратегическому управлению при формулировании миссии организации не рекомендуют выделять прибыль в качестве главной (генеральной) цели деятельности.

Другой методический аспект, который иногда не принимается в расчет при формировании стратегии организации, - смешение стратегических и финансовых целей: финансовые цели фокусируются на улучшении финансово-экономических аспектов деятельности, тогда как стратегические цели направлены на рост конкурентоспособности фирмы и долгосрочное улучшение ее позиции в отрасли. Смешение финансовых и стратегических целей неизбежно ограничивает возможности руководителей разрабатывать и реализовывать оригинальные стратегии хотя бы вследствие того, что они более рискованны и поэтому менее привлекательны с финансовой точки зрения. Кроме того, финансовая оптимизация приводит к ограниченному и упрощенному перечню стратегий, что также снижает эффективность стратегического управления.

Заключение

 

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя, производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят, к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Стратегия и миссия компании корректируется в зависимости от изменения внешней среды.

Список использованной литературы

 

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000.

2. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.

3. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2004. - №2. – 12-15.

4. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

5. Пазовский А. М. Топ-менеджер российский // ЭКО – 2004. - №2. – 80-81.

6. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

7. Смирнов А. А. Бренд – простой и понятный. Инструмент стратегического менеджмента // Консультант директора – 2000. - №1. – с. 22-27.

8. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М: ИНФРА-М, 2003.

9. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник – 4-е изд., перераб. и перераб и доп. - М.: Дело, 2001.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

ВАРИАНТ 311

Таблица 1

Характеристика продуктового портфеля фирмы «Фарма-мебель»

№ п/п	Наименование	Объем реализации (тыс. руб.)		Емкость рынка, 2004 (тыс. руб.)	Реализация конкурента, 2004 (тыс. руб.)
		2003	2004
1	Кресла для актовых залов	8711	9011	112311	24311
2	Кресла театральные	17411	19711	86311	11511
3	Барная мебель в ассортименте	11311	9711	78311	8411
4	Школьные парты	9311	7911	48911	14511
5	Матрацы пружинные	11111	6311	117311	10111
6	Столешницы	7911	8411	81311	14111
7	Тумбы предкроватные	6311	8311	39311	4611
8	Журнальные столы	5011	5711	114311	9011
9	Раскладушки	4611	3211	108311	7711

 

Определим долевое соотношение рынков конкурента и исследуемой фирмы. Полученные данные представим в таблице 2.

 

Таблица 2

Долевое соотношение рынков

	Наименование продукции
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Фирма	8,02	22,84	12,40	16,17	5,38	10,34	21,14	5,00	2,96
Конкурент	21,65	13,38	10,74	29,67	8,35	17,35	11,73	7,88	7,12

 

Далее определим:

v темп роста рыка для каждого предприятия через индекс темпов роста;

v относительную долю рынка;

v долю продукта в общем объеме.

1. Расчет темпов роста рынка (РР). Размер темпов РР характеризует изменение объема реализации и рассчитывается по каждому продукту через индекс темпов роста. В свою очередь индекс темпа роста определяется отношением объема реализации за текущий период, к объему реализации за прошлый период.

РР = Vреал. 2004 / Vреал. 2003

РР - темп роста рынка;

Vреал 2003 - объем реализации в 2004 году;

Vреал 2004 - объем реализации в 2003 году.

2. Расчет относительной доли, занимаемой фирмой на рынке (ОДР). ОДР рассчитывается как отношение доли фирмы на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.

ОДР = ДРФ / ДРК

ОДР – относительная доля рынка;

ДРФ – доля рынка фирмы;

ДРК – доля рынка конкурента.

3. Расчет доли в процентах каждого вида продукции в общем объеме реализации.

Полученные путем расчета данные сведены в таблицу 3.

 

Таблица 3

	Наименование продукции
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
РР	1,03	1,13	0,85	0,84	0,57	1,06	1,32	1,14	0,70
ОДР	0,37	1,71	1,54	0,54	0,64	0,59	1,80	0,63	0,41
Доля продукта в общем объеме	11,57	25,17	12,40	10,10	8,06	10,74	10,61	7,29	4,10

 

Общий объем реализации (2004 год) = 78299.

Средний индекс РР = 0,96.

Среднее значение ОДР = 0,91.

4. На основе рассчитанных данных построим матрицу Бостонской консалтинговой группой (БКГ) – Boston consulting Group.

Матрица БГК позволяет организации классифицировать каждое из своих видов продукции по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпами годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой вид продукции организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между различными видами продукции. Матрица строится на известной предпосылке, - чем больше доля одной продукции на рынке (больше объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

 

Рисунок 1. Матрица Бостонской консультационной группы

 

Матрица БКГ соответствует классификации на основе анализа:

v скорости роста сегмента рынка;

v захваченной доли сегмента.

Использование для анализа всего лишь двух факторов, конечно, не может охватить всей полноты ситуации, однако является удобным и, что самое важное, наглядным. Классификация дает возможность оценить упомянутые факторы с точностью до «большая» или «незначительная».

Предполагается, что товары с большой долей сегмента рынка имеют хорошую финансовую отдачу, а товары с незначительной долей сегмента рынка проигрывают лидерам в масштабе или аккумулированном опыте.

Матрица БКГ (рисунок 1) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт организации. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. Т.е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в левую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше - то в правой части матрицы. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост - доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег.

Матрица предлагает следующую классификацию типов продукции в соответствующих зонах организации: «звезды», «дикие кошки» («вопросительный знак», «трудные дети»), «собаки» («хромая собака», «собачья будка») и предлагает соответствующие стратегии для них.

«Звезда» - товар, имеющий значительную долю покупателей на быстрорастущем сегменте рынка.

«Звезда» является перспективным товаром, т.к. быстрорастущий рынок позволяет привлекать множество новых покупателей и таким образом расширять свою долю рынка. Успешное проведение политики расширения позволяет занять и сохранять лидирующие позиции. Такая политика требует постоянных финансовых вливаний, поэтому вся прибыль от продаж «звезды» идет на расширение доли рынка и удержание доли рынка, и удержание лидирующей позиции.

Не принося положительных финансовых потоков в настоящее время, «звезда» обещает после стабилизации рынка стать финансовой «дойной коровой». Однако, если при проведении политики расширения прибыли допущены ошибки, приводящие к конкурентному проигрышу, «звезда» имеет все шансы потерять лидирующие позиции и стать «собакой».

Стратегия работы со «звездой» заключается в привлечении новых и удержании старых покупателей.

«Дойная корова» - товар, имеющий значительную долю покупателей на незначительно растущем сегменте рынка. Название сегмента объясняется тем, что трудно приобрести или потерять покупателей на стабильном сегменте рынка. Значительная доля покупателей предполагает наличие у производителя таких характеристик, как лидерство в экономии на масштабе в позиции на кривой аккумулированного опыта.

Эти предпосылки создают все условия для рассмотрения товара как источника поступления наличных денег, что оправдывает название «дойная корова». Итак, «дойная корова» - товар, который приносит наличность.

«Дикая кошка» - товар, имеющий незначительную долю покупателей на быстрорастущем сегменте рынка. Незначительная доля сегмента рынка не позволяет получать конкурентные преимущества ни за счет экономии на масштабе, ни за счет аккумулирования опыта. Не будь сегмент быстрорастущим все было бы понятно - перед нами «собака», не оставляющая нам никаких надежд. Однако высокая скорость роста меняет дело, позволяя значительно увеличить долю покупателей. Такая двойственность позиции и «определяет знак вопроса».

«Собака» - товар, имеющий незначительную долю покупателей на практически стабильном сегменте рынка. Незначительная доля рынка не позволяет получать такие же выгоды от использования экономии на масштабе и аккумулированного опыта, какие могут получать более удачливые и занимающие большие доли рынка конкуренты. Конкурентный проигрыш приводит к получению незначительной или отрицательной прибыли. Итак, «собака» скорее съедает наличность, чем ее дает. Но, несмотря на это «собака» вполне оправдывает название, защищая свою территорию и покупателей фирмы, предупреждая вторжении конкурентов и таким образом охраняет «дойных коров» и «звезд».

РР (среднее значение) = 8,64 / 9 = 0,96

ОДР (среднее значение) = 8,23 / 9 = 0,91

 

Рисунок 2. Матрица Бостонской консультационной фирмы «Фарма-мебель»

Таблица 4

Сегмент	Номер товара	Стратегия
«звезда»	2, 7	Данная позиция отражает высокий уровень спроса на товар и высокую долю рынка. Данные товары находится на пике своего жизненного цикла. Эта стратегия направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Продукт дает достаточно денег для поддержания своего существования, но иногда наблюдаются финансовые сложности. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции данной фирмы в условиях растущей конкуренции. Необходимо разрабатывать и внедрять мероприятия по поддержанию данного товара на рынке (рекламные акции, участие в выставках, ярмарках и т.д.).
«дикая кошка» («вопросительный знак», «трудный ребенок»)	1, 6, 8	Данные товары находятся в процессе внедрения на рынок и занимают не значительную, но быстрорастущею его долю. Прибыль от данного вида товаров не высока. Требуются большие денежные вливания для разработки рекламных акций, методов стимулирования сбыта, привлечения новых потребителей и поддержания уже имеющихся. Для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства.
«дойная корова»	3	Данный товар обеспечивает высокую прибыль. На данном этапе маркетинговые усилия излишне. Основные задачи сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то эта продукция приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания ее доли на рынке. И эта стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся продуктам.
«собака» («хромая собака», «собачья будка»)	4, 5, 9	Данной группе товаров свойственно низкий спрос и низкая доля рынка. За длительное время пребывания на рынке этим товарам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателя. Можно попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки, но лучше постепенно сокращать объемы производства и уменьшать запасы на складах.

 

Построив, матрицу Бостонской консультационной группы (рисунок 2) видно, что в ассортиментном портфеле анализируемой фирмы преобладают товары таких групп как «дикая кошка» и «собака», что говорит о неустойчивости предприятия и об ошибках в работе с товарами группы «звезды» (2, 7). К «дойным коровам» относится только один товар (3), что может привести к нехватке денежных средств для поддержания товаров «дикая кошка».

В таблице 4 предложены стратегии по каждому анализируемому продукту для поддержания фирмы в конкурентоспособном состоянии.

Внешняя среда, окружающая фирму характеризуется постоянной изменчивостью. Поэтому такой важный стратегический момент, как формирование организацией портфеля выпускаемой продукции, нуждается время от времени в определенных коррективах, которые могут проводиться и обычно, проводятся на основе сопоставления и новых данных, полученных на рынке, с имеющейся о портфеле продукции, осуществляемого на фирме.

В данной фирме для анализа портфеля выпускаемой продукции применяется агрегированный показатель, который с различными весами учитывает размер рынка, его потенциал и темпы роста, качество рынка (рентабельность, стадии жизненного цикла, интенсивность конкуренции). Также он рассматривает возможность дифференциации, качество и структуру потребителей, барьеры входа, стабильность и защиту конкурентной структуры и технологии, капиталоемкость, зависимость от внешних факторов (общеэкономическая конъюнктура, законодательство, общественное мнение, движение в защиту окружающей среды). Конкурентная позиция в этой матрице - это также агрегированный показатель, учитывающий с различными весами рыночную позицию (доля рынка, темпы роста, рентабельность, размер компании и ее финансовые ресурсы), фирменную культуру, квалификацию персонала и руководства, маркетинговую позицию и производственный потенциал.

Рассмотрим несколько стратегических портфелей выпускаемой продукции для данной фирмы.

1. «Звезды» + «Дойная корова».

В данном случае возьмем товары из квадранта «звезды» и товары из квадранта «дойная корова».

«Звезды» в основном прибыльны и перспективны, т.е. дают достаточно денег для поддержания своего существования, но иногда для более эффективного состояния они требует значительных инвестиций в свое развитие для поддержания высокой доли на рынке, т.е. должен обеспечиваться дополнительный поток наличности в эти продукты от продуктов с другого квадранта.

Для правильного стратегического портфеля, который будет обеспечивать рентабельность, интенсивность конкуренции и правильную маркетинговую позицию, следует скооперировать товары из квадранта «звезды» с товаром из квадранта «дойная корова», ведь в основном «дойная корова» является основным поставщиком наличности в фирме. Ведь за счет большой доли рынка «дойная корова» дает большую прибыль, т.е. их денежные средства пойдут на выращивание товаров находящихся в квадранте «звезды». А в отношении продукта из квадранта «дойная корова», рекомендуется вкладывать в него умеренные инвестиции для поддержания его доминирующей позиции на рынке.

И единственная оптимальная стратегическая траектория для этих продуктов, позволяющая продлить положение данной фирмы в качестве проспектора, такова: развитие уровня технологических и маркетинговых компетенций. Под технологическим уровнем понимается производственный потенциал, выраженный в преимуществах за счет новизны технологии производства товаров «звезды». Также преимущество выражается в экологичности производства, инновационного потенциала и уровня собственных НИОКР. Маркетинговые компетенции заключаются в качестве, сервисе, цене, имидже, местоположении фирмы, логистике.

Стратегический портфель «звезды» и «дойные коровы» - это сочетание, направленное на увеличение объемов продаж продуктов и прибыли.

2. «Дойная корова» + «Дикие кошки».

Здесь будем рассматривать товар из квадранта «дойная корова» и товары находящиеся в квадранте «дикие кошки».

Если анализировать в перспективе, то прибыль, получаемую от «дойной коровы» можно вкладывать в развитие продуктов из квадранта «дикие кошки», которые в последствии должны перейти в «звезду», т.е. средства пойдут на проработку «диких кошек».

Для структурного развития товаров из квадранта «дикая кошка» следует проводить сегментацию рынка, т.е. поиск устойчивых групп потребителей, имеющих определенные потребительские предпочтения, которые должны составить определенную долю в объеме продаж. Рекомендуется назначить цены на товары находящиеся в квадранте «дикие кошки» значительно превышающие обычные «бюджетные возможности» данной фирмы, и значительно снижать удельные издержки, т.е. будет обеспечиваться обратный отток инвестиций.

Характерными особенностями фирмы в данном случае должны выступить ключевые компетенции и умеренные издержки, дающими фирме возможность быть конкурентоспособной в различных сегментах рынка.

Стратегическими траекториями здесь выступают, во-первых, расширение своего присутствия на всех новых сегментах рынка в отношении товаров из квадранта «дикие кошки», и, во-вторых, постоянное совершенствование системы координации и контроля за товарами, в обоих квадрантах, при изменении удельных издержек.

3. «Дойная корова» + «Собаки».

«Собаки» является «черной дырой» для капитала компании, т.к., имея относительно маленькую рентабельность, требуют инвестиций для поддержания своей позиции на рынке. В отношении данных продуктов разумной стратегией является концентрация на нишах, где этот продукт пока еще сильнее конкурентов. Но для поддержания данной стратегии требуются значительные средства, которые рекомендуется извлекать из «дойной коровы».

Для данного рынка должно быть характерно высокое качество и обширные ключевые компетенции, позволяющие назначить высокие цены на продукт из квадранта «дойная корова» при умеренных издержках, чтобы обеспечить увеличение доли рынка, темпа роста рынка, рентабельности и размера финансовых ресурсов для товаров из квадранта «собаки».

В конце необходимо оценить эффективность каждого стратегического портфеля предложенного в данной курсовой работе для фирмы «Фарма-мебель».

Успешное проведение политики расширения позволяет занять или сохранить лидирующее положение продуктов «звезда». Такая политика требует определенных финансовых вливаний, но они намного меньше, чем при вложении средств для развития «диких кошек», т.к. все таки «звезды» добились пика жизненного цикла товаров и вложения будут оправдываться, и будет обеспечиваться минимальный финансовый риск.

А, если рассматривать стратегический портфель, объединяющий товары из «диких кошек» и товар «дойная корова», то для развития «диких кошек» требуются значительная финансовая наличность, превышающая финансовые вливания в «звезды». И инвестиции в них не всегда могут быть обратными, т.е. развитие товаров из квадранта «дикая кошка» стоит под знаком «вопрос». Вследствие этого увеличивается риск потери финансовых средств при вложении их в развитие «диких кошек» и может возникнуть нехватка денежного капитала, который извлекается из «дойной коровы», вкладываемого в совершенствование «диких кошек».

В стратегическом портфеле объединяющим товары «собаки» и товар «дойная корова» можно попытаться увеличить прибыль от «собак» за счет проникновения на специальные ниши. Также можно извлекать некоторые финансовые средства от «дойной коровы» для повышения доли на рынке продуктов из квадранта «собака», за счет вложения их в определенную маркетинговую политику в отношении этих продуктов. Таким образом, можно вкладывать в собаку определенные средства, ведь «собака» вполне оправдывает название, защищая свою территорию и покупателей фирмы, предупреждая вторжении конкурентов и таким образом охраняет «дойную корову» и «звезд».

Отсюда видно, что самым эффективным является первый портфель, т.е. кооперация стратегий «звезда» и «дойная корова». На втором месте можно расположить стратегический портфель «дойная корова» и «дикие кошки», а на третьем, «дойная корова» и «собаки». Остальные стратегические портфели, не рассмотренные в данной курсовой работе, даже не стоит анализировать, т.к. они не конкурентоспособны.

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: