 |
Что же делать с деструктивным лидером?
|
|
|
|
Стили управления
Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства – форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления – выбор системы методов управления. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.
Стиль руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80% зависит от стиля руководства.
Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают три типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбирать свой индивидуальный стиль и управлять им.
1.Авторитарный стиль – это централизация власти в руках одного руководителя. Для руководителя с данным стилем характерно:
· делается ставка на администрирование и ограничение контактов с подчинёнными;
· единоличное принятие (отмена) решения, не предоставление возможности подчинённым проявлять инициативу, категоричность, резкость в общении с людьми;
· приказ, распоряжение, наставления – основные способы доведения решения до исполнителя;
· все новое воспринимается им с осторожностью, в работе практически пользуется одними и теми же методами;
|
|
|
· при первом благоприятном случае избавляется от сильных работников и талантливых людей;
В коллективе, где руководит автократ часто неблагоприятный психологический климат, что обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку и вреден для психического и физического здоровья работников.
Преимущества авторитарного стиля руководства:
· Малые затраты на выработку и принятие решений (так как никакого обсуждения попросту нет)
· Высокая точность и быстрота исполнения решений (вследствие прессинга со стороны руководителя)
· Возможность предсказания возможного результата
Недостатки авторитарного стиля:
· Возможность принятия неверных решений (вследствие не учета мнения подчиненных, недостаточного уровня квалификации руководителя, слабости информационной базы).
· Большие затраты на контрольный аппарат за наблюдением исполнением решения.
· Область применения авторитарного стиля:
Кризисные и критические ситуации (аварии, бедствия).
Во всех этих случаях промедление с принятием решений может привести несравненно больший вред, чем возможность принятии не лучшего решения.
В слабоорганизованных объектах управления (в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями).
Автократизм здесь эффективен до момента приобретения объектом управления организационной стройности. Дальнейшее его использование в коллективе может привести к напряженности во взаимодействии руководителя с подчиненными, проявляемой в том числе и во фрустрации (сознательный уход подчиненных от принятия решения, даже в тех случаях, когда руководитель – автократ предоставляет подчиненным право действовать самостоятельно).
2.Демократический стиль управления характерен предоставлением для подчиненных больших прав в области принятия решений и его целесообразно применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.
|
|
|
Демократический стиль - характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Для руководителя - демократа характерно:
Перед принятием решения советуется с подчиненными;
Но при этом важно подчеркнуть следующее. Если руководитель уверен, что версия подчиненных неверна, а его решение верно, то он может принять решение единолично по автократическому образцу. Это исходит из принципа единоличной ответственности руководителя за результаты деятельности объекта управления.
· Распределяет ответственность в соответствии с полномочиями.
· В отношении персонала делается ставка на деловых, квалифицированных работников;
· Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику;
· Является сторонником разумной инициативы
· Распоряжения и запреты проводит на основе дискуссий.
· При осуществлении контроля обращает внимание на конечный результат.
Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых, у них развивается самостоятельность – это способствует восприятию достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве.
Преимущества демократического стиля:
· Большая удовлетворенность работников своим трудом (через участие в управлении) и, следовательно, их высокая эффективность деятельности.
· Меньшая вероятность принятия неверного решения (так как вырабатывались они коллегиально).
Недостатки демократического стиля:
· Требуется много времени для достижения единой точки зрения.
Область применения демократического стиля:
· Достаточно развитые в квалификационно-интеллектуальном аспекте коллективы с высоким уровнем организации;
· Стабильный процесс производства, подвергаемый лишь локальным изменениям, не изменяющим его основного содержания.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.
|
|
|
Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически коммуникативных способностях руководителя.
3.Либеральный стиль управления - совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение.
Руководитель, использующий либеральный (делегирующий) стиль:
· склонен к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности;
· предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты;
· в стремлении приобрести и укрепить авторитет способен предоставить подчинённым различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии;
· во взаимоотношениях с подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым;
· может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не любит увольнять плохих работников;
· главное для него – поддержание хороших отношений с подчинёнными, а не результат работы;
· арсеналом средств воздействия на коллектив являются просьбы, уговоры;
· предоставляет подчиненным практически полную свободу, как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов.
Преимущества либерального стиля:
· Возможность полного раскрытия подчиненными своих потенциальных способностей во всех областях;
· Высокая степень удовлетворенности своим трудом;
· Малые затраты на контроль деятельности подчиненных.
Недостатки либерального стиля:
· Очень высокая возможность возникновения дезинтеграционных тенденций, если отсутствует или слабо проработана общая объединяющая идея.
|
|
|
· Большая вероятность снижения производственных показателей и распада коллектива, если исчезают или отсутствуют факторы, способствующие применения либерального стиля.
Область применения либерального стиля:
Высокоразвитые в квалификационно-интелектуальном и организационно-культурном отношениях коллективе с высокой степенью разделения труда практически одинаковой сложности. Это научно-исследовательские, опытно-конструкторские центры и лаборатории, союзы художников. В этих случаях роль руководителя сводится к координации действий подчиненных, в недопущении узких мест или отставания в темпе выполнения работ.
Неформальный лидер
Неформальных лидеров в коллективе не всегда просто выявить, а направить их действия в нужное русло — еще сложнее. Правильные шаги в этом направлении способны значительно облегчить жизнь официального менеджмента. Способов тут много. Остановимся на некоторых из них подробнее.
Поощряйте инициативу. Многие неформальные лидеры искренне стремятся не столько к власти, сколько к самоактуализации. Равноправные консультации, распределение ответственности и финансовая заинтересованность — лучшие методы общения с такими людьми. Поощряйте их общественную работу, назначайте наставниками, привлекайте к процессу формирования корпоративной культуры. Создайте для активиста максимально комфортные условия: освободите от рутины, не отказывайте в дополнительном обучении — и он станет Вашей правой рукой.
Легализуйте неформальную власть. Когда влияние и власть становятся законными, они теряют свою привлекательность для неформала. Поэтому самый действенный способ нейтрализовать скрытую власть в коллективе — назначение неформального лидера на руководящую позицию. Теперь он начнет смотреть на работу начальства другими глазами и может превратиться в партнера. Поэтому если уровень знаний, управленческих навыков и желания самого активиста позволяют — назначьте его на руководящую должность.
Сделайте неформального лидера своим союзником. Генеральному Директору следует помнить: если неформальный лидер не принимает Ваше решение, ждите аналогичной реакции от всего коллектива. Поэтому стоит заручиться поддержкой этого человека: приблизить к себе, проявить интерес к его мнению. В идеале неформал должен стать популяризатором Ваших идей в коллективе, подкрепляя правильность распоряжений официального начальства своим авторитетом. Поручайте ему важную для всех работу с таким посылом: «Только ты можешь с этим справиться». Например, Вы получите хорошие результаты, если привлечете неформального лидера к разработке и внедрению корпоративных правил поведения. Он всегда в курсе внутренних проблем, поэтому поможет рационально распределить обязанности и устранить межличностные трения. Общаясь с неформалом, соблюдайте золотое правило баланса власти: уступайте в мелочах, и сотрудник охотнее пойдет на компромисс в решении важных вопросов.
|
|
|
Ведите открытые переговоры со всем коллективом. Если Вы занимаетесь только решением глобальных стратегических задач и не уделяете время сотрудникам, у коллектива неминуемо появится потребность в неформальном лидере. Привлекайте коллектив к открытому обсуждению проблем и проектов. В этом случае неформальному лидеру придется выйти из тени и открыто высказаться. Вы же сможете привести нужные аргументы еще до того, как коллективное мнение сформируется на основе обсуждений в кулуарах. Неформалов часто пугает публичная ответственность. Если же сотрудник окажется готовым отвечать за свои слова — смело включайте такого человека в кадровый резерв.
Ограничьте коммуникации неформального лидера. Если Вы хотите уменьшить влияние неформального лидера на коллектив, попробуйте ограничить его круг общения. Перераспределите функции между сотрудниками, чтобы решение многих вопросов не зависело от неформального лидера. В крайнем случае, переведите его в другой отдел. Иногда, чтобы нейтрализовать слишком высокую активность, достаточно просто загрузить сотрудника работой. Возможно, он проявляет излишнюю инициативность от скуки. Пересмотрите список его обязанностей, возможно, он готов выполнять больший объем работы
Неформальные лидеры — это члены группы, которые официально не имеют руководящей должности, но из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение — лидерское. Существенные факторы, определяющие возможность неформального лидерства включают: возраст, должность, профессиональные знания и умения, психологию личности, личностные качества, из которых главные — компетентность и отзывчивость, признание группой.
Неформальный лидер получает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ресурсами. В своей деятельности он делает главную ставку на людей и взаимоотношения между ними. Принципиальное отличие неформального лидера от руководителя формальной функциональной или производственной группы заключается в поддержке формального руководителя административной системой с помощью внутренних нормативных документов (положения, инструкции, правила, регламенты). Неформальный лидер опирается на свой авторитет и межличностные отношения, а не на официальные властные полномочия.
Что же делать с деструктивным лидером?
Естественно, если «теневой авторитет» приносит компании одни неудобства и даже убытки, от него хочется быстрее избавиться. Но это далеко не лучший метод, а для медицинского учреждения он вовсе нежелателен. Не следует забывать, что неформальный лидер уже приобрел сторонников среди персонала, сформировал определенную точку зрения и оценку действий руководства, и скоропалительное увольнение может лишний раз подтвердить его «правоту». К тому же такой радикальный шаг может вызвать потерю ценных кадров: лидер способен увести за собой целую команду, а это означает серьезный сбой функционирования клиники, для которой найти хороших специалистов не так просто.
Директору в этой ситуации необходимо как можно быстрее восстановить функции и коммуникации, «перехватить» функции у неформального лидера. Например, начали распространяться слухи — директор должен подробнее информировать подчиненных; недостаток общения — устроить корпоративное мероприятие и т.д. Главное же — постоянно держать обратную связь с сотрудниками, иначе влияние «неформала» будет усиливаться не по дням, а по часам.
В большинстве случаев неформальный лидер является ценным и незаменимым на своем месте специалистом, ведь профессионализм — важная составляющая его авторитета. Поэтому вам, не прибегая к крайним мерам, придется набраться терпения. Эксперты советуют трезво оценить ситуацию и причину деструктивных действий сотрудника. Необходимо разобраться — дело заключается только в личностных качествах лидера или же в политике руководства, что не находит по каким-то причинам поддержку коллектива. Приготовьтесь к долгой и кропотливой работе по налаживанию отношений: в каждой конкретной ситуации пытайтесь как можно лучше узнать мотивы этого человека. Покажите, что его опыт и знания будут востребованы, и вы прислушаетесь к его мнению. Давайте ему такие задачи, чтобы он мог проявить себя: — требующие самостоятельности и ответственности. В конце концов, мотивируйте его материально — возможно, корень проблемы находится именно здесь? Но при этом не пытайтесь грубо угодить «конкуренту», нужно быть очень жестким в рабочих вопросах и одновременно очень мягким в личных. Не давайте коллективу повода думать, что «серый кардинал» имеет больше прав и привилегий, чем остальные. Ваши отношения должны быть совершенно прозрачны для всех сотрудников. Ни в коем случае не отчитывайте его в присутствии подчиненных. Если он сам пытается скомпрометировать вас, скажем, на совещании, не начинайте дискуссию прилюдно — выясняйте отношения наедине. Проявив излишнюю эмоциональность, вы рискуете заполучить в оппоненты и других подчиненных.
Хорошо влияет на деструктивного лидера также его приближение к официальному руководству. Сделайте его власть законной: такой сотрудник — прекрасный эксперт в области внутренних проблем. Встав за пульт официального управления, человек, возможно, начнет лучше понимать позицию руководства и перестанет действовать вразрез его интересам. Кроме того, такая «формализация» лидера лишит его идеи и взглядов оппозиционной привлекательности, чем значительно уменьшит его влияние на группу.
Поскольку неформальный лидер очень хорошо чувствует атмосферу и настроение коллектива, он окажет неоценимую помощь в вопросах, связанных с психологическим климатом в вашей клинике. Его потенциал может быть использован в ряде случаев, таких как:
o сплочение команды для решения стоящих задач;
o улучшение морального климата в команде;
o разрешение споров, конфликтов;
o инициатива в выдвижении новых идей;
o повышение дисциплины.
Если же вы полностью уверены, что предприняли все возможные шаги по заключению мира, а лидер, вопреки всему, продолжает свою деструктивную деятельность, тогда имеет смысл с ним попрощаться. Но как это сделать максимально безболезненно? Прежде всего, вы должны удостовериться, что вместе с лидером не уйдут другие сотрудники. Поэтому, прежде чем увольнять лидера, обсудите еще раз с коллективом политику руководства. Уточните все слабые места и спорные вопросы. Ваши подчиненные должны понимать, что вы не устраняете «борца за справедливость», а наоборот, пытаетесь достигнуть этой справедливости общими усилиями, избежав раскола в коллективе
Как воспитать лидера?
Может ли руководство вырастить неформального лидера искусственно, «под себя»? Не следует забывать, что неформальный лидер не имеет власти и полномочий, поэтому единственное, что может позволить ему быть лидером, — персональные качества (харизма, эмоциональный интеллект). Эти качества на 90% врожденные. Существует мнение, что человек может развить в себе необходимые качества, но в большинстве случаев это неблагодарное дело, поскольку результат не оправдывает потраченных усилий.
Неформальный лидер есть в любом коллективе: в любой постоянной группе людей естественным путем выделяется лидер — личность энергетически сильнее, активнее, готовая взять ответственность, принять решение. Это человек, за которым в экстремальной ситуации пойдут люди. Поэтому руководитель не может воспитать неформального лидера «с нуля», но может выделить в коллективе личность, которая уже имеет такие задатки, и просто развивать их дальше, ориентируя человека на путь конструктивного сотрудничества.
Случаи, когда растить неформального лидера может быть оправдано:
o руководитель планирует «вырастить» преемника, т.е. он сам собирается занять более высокую должность и хочет поставить кого-то на свое место;
o руководитель планирует разделить свой отдел на две части, поэтому необходимо, чтобы кто-то возглавил вторую команду;
o руководитель целенаправленно «воспитывает» лидера, который будет «засланным казачком» и докладывать руководителю о настроениях и ситуациях в коллективе и за счет своего персонального влияния (которого нет у самого руководителя) влиять на коллектив (необходимым руководителю образом, конечно).
Кому же еще как не медикам знать, что профилактика болезни всегда лучше, чем ее лечение? Во избежание появления деструктора в вашем коллективе необходимо уделять постоянное внимание групповым процессам. Сотрудников с лидерскими качествами нужно распознать как можно раньше и сразу же привлечь к себе в союзники. Лучшими методами взаимодействия здесь является общение на равных, наличие ответственных задач и материальных стимулов. Направив энергию лидеров в конструктивное русло, вы получите незаменимых сотрудников, которые смогут контролировать настроение всего коллектива.
Виды мотивации
http://4brain.ru/psy/psihologija-motivacii.php
Виды мотивации персонала:
Денежная мотивация:
§ Сама заработанная плата и ее повышение. То из-за чего большинство и работают. Просто необходима. Ее несвоевременная оплата очень негативно сказывается на работоспособности перснонала. Она затрагивает почти все основные потребности человека.
§ Премия. Или ее лишение. Дополнительные средства заработка – эффективное оружие управление мотивацией на крупных предприятиях.
§ Процент. Хороший способ мотивировать персонал в торговой деятельности. Реализация предпринимательской жилки у персонала.
§ Командировочные.
Мотивация к карьерному росту:
§ Статус. Формирование на такой работе – своей категории ценностей и привилегий. Хороший пример – армия. Создание особых условий, при котором солдат – мечтает стать генералом.
§ Межличностная конкуренция. Использование естественного желание сотрудников – быть лучше (выше) чем другие. Конкурсы на вакантные, престижные места.
Образование или обучение
§ Одна из человеческих потребностей человека – жажда знаний. Иногда желание знать больше или получить особые знания – может быть более сильным стимулом к работе, чем денежное вознаграждение.
Гендерная мотивация.
§ Вид мотивации – основан на природном желании работников – похвастаться перед противоположным полом.
|
|
|
