 |
Строго и научно, а также превознесение интуитивного, адаптивного и творческого аспектов стратегии.
|
|
|
|
Стратегия как система управления бизнесом
1.1. Стратегия развития бизнеса: сущность, значение, функции.
1.2. Характеристика объектов стратегического управления.
Виды стратегий, их классификация и характеристика
1.4.Принципы формирования стратегии фирмы
1.5.Концепция обоснования стратегии фирмы.
Стратегия развития бизнеса: сущность, значение, функции.
Обобщая, можно выделить 6 основных направлений развития теории стратегии организации.
На первом этапе, в конце 1950-х и в 1960-х гг., внимание было сосредоточено на лучшем способе планирования развития крупных фирм, выпускающих множество различных товаров.
Второй период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был определен БКГ (Брюсом ХЕНДЕРСОНОМ) и ее концепцией портфельного менеджмента. В общих чертах БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии.
Микроэкономический подход БКГ был в значительной степени предписывающим, рекомендующим фирмам:
• сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала или могла бы реально
занимать позиции лидерства на рынке;
• распродать остальные направления деятельности;
• сфокусировать внимание в большей степени на наличности, чем на прибыли;
• стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т.е. иметь более низкие издержки
по сравнению с ними);
• * действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они ушли с ключевых
прибыльных сегментов фирмы;
• избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмерной сложности или
накладных расходов;
|
|
|
• использовать избыточный денежный поток для диверсификации и применения правил
портфельного менеджмента для новой совокупности направлений деятельности.
Идеи БКГ усилили две уже существовавшие и взаимосвязанные тенденции: тенденцию создания крупных центральных плановых отделов в многопрофильных корпорациях и тенденцию дальнейшей диверсификации.
Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой период интеллектуального разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму. К данному моменту было понятно, что микроэкономические инструменты для анализа конкурентных преимуществ являются очень значительными. Они использовались' все в большей степени, однако не на уровне основной, корпоративной стратегии, а для разработки стратегий бизнес-единиц. Это было отчасти обусловлено тем, что прежние обещания основного портфельного менеджмента стали все в большей степени ставиться под сомнение. После нефтяного ценового шока в 1973 г. и краха фондовой биржи в 1974 г., который особенно тяжело ударил по динамичным многопрофильным компаниям, преимущества и централизованного планирования, и диверсификации многопрофильных компаний серьезно потускнели. Более того, такие фирмы, как СЕ и Згетет, которые в свое время создали громадные отделы стратегического планирования, вскоре сочли результаты этих бюрократических чудищ чрезвычайно неутешительными.
Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до настоящего момента, представляет понимание того, что фирмы, как правило, не выводят свои стратегии
строго и научно, а также превознесение интуитивного, адаптивного и творческого аспектов стратегии.
В 1973 г. Генри Минцберг подверг сомнению распространенное мнение в своей работе «Природа управленческого труда» (The Nature of Мапаgеriаl Work), указывая на то, что успешные директора были людьми, действующими скорее интуитивно, чем вдумчиво, что они хранили в памяти скорее праздную информацию и анекдоты, чем точные факты и цифры, и что они читали и писали мало, предпочитая личное общение и принятие решений. Г. Минцберг позже развил идею «ремесленной стратегии», используя больше творческое, правое полушарие головного мозга, чем логически мыслящее левое полушарие.
|
|
|
1980-е гг. также принесли известность Кеничи Омае, прославляющему успешных японских стратегов: обладающих интуицией творческих лидеров Нопdа, Тоуоta, Мatsushita и других фирм, которые полностью завладели умами со своими идеями установления лидерства на рынке, победой над конкурентами и удовлетворением клиентов.
На 1980-е гг. также пришелся пятый этап развития стратегии: усиление строгой микроэкономической школы стратегии с появлением феномена Майкла Портера. М. Портер расширил структуру конкурентного преимущества БКГ, включив структурные отраслевые факторы, такие как угрозу появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угрозу со стороны товаров-заменителей. Его идея хотя и базировалась на дополнительных данных и анализе, была в основе схожа с идей БКГ: фирме следует стараться найти рынки или ниши, на которых она могла бы доминировать, и соорудить барьеры для конкурентов или за счет низких издержек, или за счет дифференциации товаров/услуг. М. Портер также создал и изложил на основе более ранних работ экономистов и консультантов в области стратегии теорию национального конкурентного преимущества, развивая или подкрепляя микроэкономический анализ конкурентных преимуществ отдельных фирм.
Шестым направлением был новый взгляд на навыки и способности фирмы (обычно называемые ОСНОВНЫЕ ДЕЛОВЫЕ СПОСОБНОСТИ (СОRЕ СОМРЕТЕNСIЕS)), ее амбиции и убеждения (СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАМЕРЕНИЕ (STRATEGIC INTENT)), ее способность к обучению, ее восприятие МИССИИ (MISSION) или МЕЧТЫ (VISION) и на роль центра как «матери» управляемых им бизнесов. Стратегия корпорации поэтому понимается в меньшей степени как наблюдение за распределением ресурсов и в большей степени как определение, создание, стимулирование и укрепление амбициозных навыков и способностей, которые могут быть применены на различных рыночных сегментах. Среди наиболее значительных авторов данного направления следует отметить Гари Хэмела и С. К. Прахальда, Джона Кэя и Маркуса Александера, Эндрю Кэмпбелла и Майкла Гудда.
|
|
|
Эти направления представляют собой скорее постепенное обогащение стратегической мысли, чем совокупность противоречий.
В то же время, однако, работа специалистов в области стратегии в начале XXI в. выглядит примерно так же, как и работа их коллег пятьдесят лет назад. Ключевой момент заключается в создании отличия от конкурентов и обладании такими навыками и позициями, которым не может соответствовать и к которым не может приблизиться ни один конкурент, за счет специализации в тех областях, в которых вы обладаете наилучшей технологией, товаром или услугой или возможностью производства с более низкими издержками.
А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»
|
|
|
