Процессы управления проектами

 

 

Дисциплина «Управление проектами»

 

Выполнил магистрант: Грибеньщиков Ю.Н.

Группа: СУмоз-161

Преподаватель: Скукин В.А.

 

Кемерово

2017 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Страницы

(от и до)

Глава 1. Бизнес-процесс в рамках управления проектами 3-5

 

Глава 2. Группы процессов управления 6-7

 

Глава 3. Виды процессов управления 8-12

 

Глава 4. Технология Workflow 13-14

 

Список литературы 15

1. Бизнес-процесс в рамках управления проектами

Понятие «бизнес-процесс» на сегодняшний день является одним из ключевых в области управления, в том числе управления проектами.

Процессом управления называется объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности, имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных существующей организационной структурой.

Анализ процессов управления начинается с выявления самих процессов. В свою очередь, выявление процессов начинается с определения границ процессов.

Рис. 1. Схематическая модель процесса

Границами процесса являются входы и выходы. При этом первичные входы образуют начальную границу, вторичные входы – верхнюю границу, первичные выходы – конечную границу и вторичные – нижнюю границу (см. рис. 1).

Процесс управления может быть обобщенно представлен в виде некоторого процессора. Процессор – совокупность работ и операций, осуществляемых над входами процесса для получения его выходов.

Входы процесса – ресурсы, необходимые для реализации процесса. Входы процесса могут быть первичные (поступают в начале) и вторичные (появляются в ходе реализации процесса).

Выходы процесса – результаты реализации процесса. Выходы также могут быть первичные (прямой результат) и вторичные (побочный продукт процесса).

Цель процесса – удовлетворение требований клиентов процесса.

Клиенты могут быть:

1) первичные – получают первичный выход процесса (основной результат);

2) вторичные – находятся вне процесса и получают его вторичный (побочный) выход;

3) внутренние – подразделение компании или другой бизнес-процесс, не получающие первичного выхода, но являющиеся следующими в цепочке его использования;

4) внешние – находятся вне данной организации, но получают выход процесса;

Процессы могут быть основными и вспомогательными, внешними и внутренними.

Основные процессы – процессы, результатом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами.

Вспомогательные обеспечивают эффективную реализацию основных процессов.

Внешним называется процесс, имеющий хотя бы один вход или выход вне проекта.

Внутренним называется процесс, находящийся целиком внутри проекта.

Управление проектом представляет собой систему взаимосвязанных процессов, качество выполнения которых и качество взаимодействия между которыми определяют успешность реализации проекта. Исходя из этого, следует постоянно осуществлять деятельность по совершенствованию бизнес-процессовкак в рамках одного проекта, так и отдельно взятого предприятия (или так называемый реинжиниринг)

Деятельность по совершенствованию бизнес-процессов можно представить в виде следующего перечня работ:

1. Общая организация деятельности по совершенствованию бизнес-процессов.

2. Создание модели существующих бизнес-процессов (модель «как есть»).

3. Определение основных направлений, методов и средств улучшения бизнес-процессов.

4. Создание целевой модели бизнес-процессов (модель «как должно быть»).

5. Внедрение целевых моделей и управление изменениями.

Выделяются следующие подходы, направленные на модификацию бизнес-процессов.

Так подходы:

· Всеобщее управление качеством – TQM,

· Постоянное улучшение процессов – CPI,

· Совершенствование бизнес-процессов – BPI,

можно объединить под названием «эволюционное улучшение процессов» и определить их как совокупность методик и средств, направленных на идентификацию процессов, выявление их взаимосвязи, ключевых характеристик и организацию работы по их улучшению.

Четвертый подход:

· Реинжиниринг бизнес-процессов – BPR,

принципиально отличающийся от трех предыдущих. Это «революционное изменение процессов», происходящее с использованием современных информационно-телекоммуникационных технологий.

Использование тех или иных подходов к совершенствованию бизнес-процессов зависит от целей, которые ставит перед собой руководство проекта, от имеющихся ресурсов и факторов внешнего окружения. Так, если организация располагает большими ресурсами в области новых современных технологий, то предпочтительней использовать реинжиниринг. В случае отсутствия необходимости кардинальной перестройки бизнес-процессов эффективнее применять «эволюционные подходы».

Сравнительный анализ эволюционных и революционных подходов к совершенствованию бизнес-процессов приведен в следующей таблице:

Рассматриваемая характеристика подхода	Эволюционный подход (совершенствование)	Революционный подход (реинжиниринг)
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный/структурный

2. Группы процессов управления

Процессы управления проектами могут быть разбиты на пять групп:

• процессы инициации проекта;

• процессы планирования проекта;

• процессы реализации (исполнения) проекта;

• процессы контроля и управления ходом реализации проекта;

• процессы завершения работ по проекту.

Все процессы управления проектом взаимосвязаны между собой – выходы одних процессов являются входами для других (см. рис. 2).

Рис. 2. Схема взаимодействия между группами процессов

Процессы инициации обеспечивают начало деятельности по реализации всех прочих процессов, первой группой которых являются процессы планирования, так как они определяют временные, стоимостные и организационные рамки для всех остальных процессов, и в первую очередь – для процессов исполнения проекта. Процессы контроля обеспечивают обратную связь от исполнения к планированию, а также обеспечивают выход из контура управления к процессам завершения, направленным на формализацию решения о прекращении выполнения работ по проекту. Процессы контроля позволяют непрерывно детализировать текущие планы, реализуя таким образом концепцию скользящего планирования.

Рассматривая график активности процессов управления в жизненном цикле проекта следует отметить, что группы процессов не являются дискретными, единоразовыми мероприятиями. Они являются перекрывающимися в рамках проекта, но при этом в разных фазах жизненного цикла различные группы процессов реализуются с разной интенсивностью (см. рис. 3).

Рис. 3. Активность процессов управления в жизненном цикле проекта

Каждая группа процессов управления проектами реализует собственный набор функций управления. Схематичное изображение соотношения полного набора функций управления проектами и групп процессов управления приведено на рис. 4.

Рис. 4. Функции управления проектами и группы процессов управления

3. Виды процессов управления

Каждая из пяти групп процессов управления проектами состоит из различных видов процессов управления.

Группа процессов инициации включает в себя собственно инициацию проекта, то есть принятие решения о необходимости начала реализации проекта или его отдельной фазы.

Процессы планирования могут быть подразделены на основные и вспомогательные. Основные процессы планирования имеют четкую взаимосвязь и выполняются последовательно. Взаимосвязь вспомогательных процессов планирования имеет менее четкий характер и зависит от конкретного содержания и типа проекта. Эти процессы выполняются в рамах проекта по мере необходимости (рис. 5).

Рис. 5. Процессы планирования

Планирование содержания – разработка письменного документа, содержащего основные структурные характеристики проекта – основы для принятия дальнейших решений.

Определение содержания – детальное определение содержания проекта.

Определение структуры работ – выявление и определение работ, необходимых для реализации проекта или его отдельных стадий.

Планирование ресурсов – определение видов и количества ресурсов, необходимых для выполнения работ.

Определение последовательности работ – выявление временных и логических связей между работами, необходимыми для реализации проекта или его отдельных стадий.

Оценка продолжительности работ – определение и обоснование временных рамок выполнения отдельных работ и их комплексов.

Разработка календарных планов – анализ структуры и последовательности работ, потребности в ресурсах в целях выработки календарных планов и графиков выполнения работ.

Оценка стоимости работ – выработка оценочных заключений по затратам, необходимым для реализации работ по проекту.

Бюджетирование – выработка документов, содержащих общие оценки затрат по проекту.

Разработка плана проекта – сведение всех результатов процесса планирования в единый, адекватный целям проекта документ.

Планирование качества – формулирование требований к качеству промежуточных и окончательных результатов проекта.

Организационное проектирование – определение ролей и обязанностей участников проекта, а также схем организационного взаимодействия между ними.

Подбор кадров – поиск и привлечение персонала, необходимого для работы в проекте.

Коммуникационное планирование (проектирование коммуникационной системы) – определение требований со стороны участников проекта к получаемой ими информации.

Идентификация рисков – определение наиболее вероятных факторов риска и оценка характеристик каждого из факторов.

Оценка рисков – определение вероятностных характеристик факторов риска.

Разработка мероприятий по снижению рисков – определение шагов, способствующих минимизации выявленных рисков.

Планирование материально-технического (ресурсного) обеспечения – определение видов и объемов ресурсов, необходимых для реализации проекта, а также сроков предоставления этих ресурсов.

Планирование сбора информации – определение источников информации, касающейся поставщиков ресурсов и условий их поставки, и разработка мероприятий по приобретению такой информации.

 

Процессы исполнения также включают в себя основной процесс и несколько вспомогательных процессов. Система взаимодействия процессов исполнения проиллюстрирована на рис. 6.

Рис. 6. Процессы исполнения

Исполнение плана проекта – выполнение работ, содержащихся в плане проекта.

Уточнение (экспертиза) содержания проекта – формальная проверка и обеспечение соответствия хода работ по проекту ранее запланированному содержанию проекта.

Обеспечение качества – реализация мероприятий, необходимых для обеспечения соответствия показателей качества ранее запланированным.

Создание и развитие команды – подбор персонала и выработка у него умений эффективной командной работы.

Распределение информации – распределение информации по проекту его участникам в соответствии с их требованиями, определенными в процессе коммуникационного планирования.

Сбор информации по материально-техническому (ресурсному) обеспечению – осуществление мероприятий по сбору информации, необходимой для определения оптимальных поставщиков ресурсов для проекта.

Выбор поставщиков – определение наиболее эффективных поставщиков ресурсов, необходимых для реализации проекта.

Управление контрактами – реализация действий по поддержанию деловых формальных и неформальных отношений с контрагентами.

 

Процессы контроля регулярно измеряют степень достижения целей проекта, сопровождаются выработкой мероприятий корректирующего и предупреждающего характера и заканчиваются решениями о завершении проекта или его отдельных составляющих или о продолжении работ. Процессы контроля также делятся на основные и вспомогательные. Система взаимодействия процессов контроля иллюстрируется на рис. 7.

Рис. 7. Процессы контроля

Контроль исполнения плана проекта – определение достигнутых в ходе исполнения плана проекта результатов и прогнозирование хода дальнейшей реализации проекта; сбор, документирование и распространение информации о текущем состоянии работ по проекту.

Общий контроль изменений – координация всех действий по мониторингу изменений, возникающих в ходе реализации проекта, и управлению изменениями проекта.

Контроль изменения содержания – контроль содержания проекта и вносимых в него изменений.

Контроль календарных планов – контроль внесения изменений во временные характеристики проекта и документы, содержащие эти данные.

Контроль соблюдения бюджета – контроль внесения изменений в стоимостные (затратные) характеристики проекта и документы, содержащие ранее принятые решения по стоимости проекта.

Контроль качества – контроль изменений, вносимых в качественные характеристики проекта и в документы, содержащие ранее принятые решения по качеству проекта.

Контроль рисков – реализация мероприятий, проводимых в ответ на рисковые события, а также реализация корректирующих мероприятий.

Группа процессов завершения включает в себя два процесса:

Закрытие контрактов – документальное завершение взаимоотношений с контрагентами.

Административное закрытие (завершение) – сбор, документирование и распределение информации, касающейся завершения проекта или его отдельных частей.

4. Технология Workflow

Технология Workflow (буквально – поток работ) рассматривается как важнейшая составляющая современных корпоративных информационных систем, наиболее перспективная технология управления бизнес-процессами.

Продукты класса Workflow – это программные системы, обеспечивающие полную или частичную координацию выполнения производственных операций (заданий, работ, функций), составляющих структурированные бизнес-процессы компании.

В основе технологии Workflow лежат следующие понятия.

Объект – информационный, материальный или финансовый объект, используемый в бизнес-процессе (например, письмо, оборудование, счет, строительный процесс).

Событие – внешнее (не контролируемое в рамках процесса) действие, произошедшее с объектом (например, получение письма, поломка оборудования, изменение ставки налога, нарушение хода работ на строительстве).

Операция – элементарное действие, выполняемое в рамках рассматриваемого бизнес-процесса (например, подготовка письма, замена оборудования, оплата счета, корректировка календарного плана работ на объекте).

Исполнитель – должностное лицо, ответственное за выполнение одной или нескольких операций бизнес-процесса (к примеру, менеджер, сотрудник архива, директор, прораб).

Каждая система класса Workflow обеспечивает решение трех задач:

1) разработка описания бизнес-процесса (например, календарный план работ на строительном объекте или план инвестиций);

2) управление выполнением бизнес-процесса (например, анализ, контроль, корректировки, управление ходом строительства или осуществления инвестиций);

3) интеграция используемых в бизнес-процессе функциональных приложений (например, системная интеграция хода работ на объекте, распределения и загрузки технологических ресурсов, поставок оборудования и материальных ресурсов, формирование аналитической, бухгалтерской, финансовой, производственной от­четности).

Следует отметить принципиальные положения:

1. Внедрение системы класса Workflow базируется на описании бизнес-процесса (формировании функциональной модели).

2. Технология Workflow не накладывает каких-либо ограничений на уровень детализации бизнес-процесса или степень автоматизации операций. В качестве элементарной операции можно использовать как рутинное действие, например «зарегистрировать входящее письмо», так и крупную задачу, например «разработать календарный план работ проекта».

3. Третьей особенностью является наличие правил (регламента) выполнения процесса, которые можно сформулировать и формально описать.

 

 

Типовые цели внедрения системы класса Workflow:

1. Сбор, организация хранения и обеспечение доступа к документам и данным, используемым при выполнении бизнес-процессов. При этом, если системы типа «электронный архив» уделяют внимание вопросам регистрации, учета, хранения и поиска документов, то системы класса Workflow устанавливают связь между документами и операциями бизнес-процесса, управляют правилами прохождения документов, доставкой «тому, кому нужно, и тогда, когда нужно».

2. Управление выполнением бизнес-процессов, получение достоверной информации о деятельности компании. Внедрение технологии позволяет организовать конвейер обработки всех потоков на основе согласованного выполнения операций, работ и заданий.

3. Интеграция отдельных автоматизированных комплексов, существующих в различных подразделениях предприятия, в единую информационную систему поддержки выполнения бизнес-процессов. Такая интеграция позволяет избежать дублирования и несогласованности данных, используемых в различных подразделениях.

Список литературы:

1. Романова, М.В. Управление проектами: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». – М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. – 256 с.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: