 |
Оценка эффективности управления проектами
|
|
|
|
Оценивание проекта - постоянный процесс, который осуществляется на всем протяжении жизненного цикла проекта. Оценка проекта - периодически повторяемый процесс, включающий в себя следующие этапы:
1. Определение текущего состояния проекта путем оценки фактически выполненной работы, достигнутых результатов и затраченных ресурсов.
2. Сравнение текущего состояния проекта с базовым планом по таким параметрам, как сроки, затраты, характеристики качества.
3. Выявление тенденций, текущих или будущих отклонений от плановых значений базовых параметров проекта.
После этого необходимо выработать управленческое решение по устранению нежелательных отклонений.
К основным методам и практическим приемам оценки проекта ряд авторов относит:
· личные наблюдения;
· анализ письменных и устных отчетов
· графическое представление информации совещания
· анализ хода выполнения проекта
· создание центра управления проектами
Применяемые методы можно разделить на две группы: «классические методы» (статические), в которых оперируют стоимостными показателями без учета времени выплат и получения платежей, и динамические - учитывающие специфику распределения доходов и затрат во времени. При этом все показатели эффективности используют одни и те же исходные данные, но в различных комбинациях и с разными коэффициентами приведения. По такому же принципу определяются практически все виды эффективности проекта: например, определение бюджетной эффективности предполагает сопоставление затрат на проект и возвратности инвестиций в налогов. Существует ряд общеэкономических показателей эффекта и, соответственно, эффективности, основанных на интеграции влияния на ВВП и на мультипликации от инвестиционного воздействия. Существенным ограничением объективности оценки, проводимой указанными выше методами, является тот факт, что расчет показателей эффективности производится на основе стоимости денежного потока, определенного на начало действия проекта. Перечисленные методы оценки и анализ их показателей не раскрывают механизма формирования денежного потока и влияния на него факторов внешней и внутренней среды проекта, поэтому не позволяют актуализировать стоимость денежного потока в ходе реализации проекта. В частности, применительно к инновационным проектам указанные методы не учитывают при формировании денежного потока влияния таких факторов, как динамика конкурентоспособности инновации, состояние внутренней среды проекта, качество управления проектом. При оценке эффективности проектных инвестиций в инновации особенно важно корректировать стоимость денежного потока во времени, поскольку данная группа проектов сопровождается специфической группой рисков, связанных с возможной неудачей инновации на рынке.
|
|
|
Одним из недостатков существующих подходов к оценке является тот факт, что, согласно принципам сравнимости и эквивалентности, как утверждают В. НЛившиц, П.Л. Виленский, проекты с одинаковыми денежными потоками могут оцениваться как равноэффективные. Между тем, данный принцип относится к оценке экономической эффективности проектов - оценка целевой эффективности проекта должна соотносить не только денежные потоки, но и степень достижения установленных целей. Если в сравниваемых проектах участники преследовали различные цели, то эти проекты не должны оцениваться как однозначно равноэффективные, даже если будут иметь одинаковые денежные потоки. Кроме того, анализ проектных инвестиций с использованием вышеуказанных методов не позволяет определить их эффективность для потребителей инновации, что не позволяет снизить уровень риска инвестиционных вложений.
|
|
|
Области знаний для эффективного управления проектами.
1. Управление содержанием проекта (управление содержанием, управление изменениями, планирование содержания, создание иерархической структуры работ).
2. Управление интеграцией проекта (разработка плана управления проектом, разработка устава проекта, управление работами проекта, закрытие проекта).
3. Управление стоимостью проекта (разработка бюджета расходов, стоимостная оценка, управление стоимостью).
4. Управление сроками проекта (Разработка расписания, Определение состава операций, Оценка ресурсов операций, Оценка длительности операций);
5. Управление человеческими ресурсами проекта (планирование человеческих ресурсов, управление командой проекта, набор команды проекта).
6. Управление качеством проекта (планирование, контроль, обеспечение качества).
Заключение
Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективное применение методов и средств УП позволяет успешно реализовывать любой проект в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленных целей, сэкономив время и уменьшив риск.
С глобализацией мировой экономики проектно-оринентированное управление становится одним из важнейших факторов победы компании в конкурентной борьбе и в завоевании новых рынков.
Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности.
Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.
|
|
|
Идеальной программы для автоматизации управления проектами, удовлетворяющей всем без исключения требованиям предприятия не существует.
Важным условием правильного выбора системы управления проектами является понимание того, что именно вы хотите получить от системы и разделение критичных и второстепенных требований - какие ее возможности вам необходимы, какая учетная информация. Именно качество внедрения системы определяет различие между "хорошим" и "плохим" пакетом. Внедрение системы управления проектами должно проводиться поэтапно и быть тщательно спланировано.
Список использованной литературы
1. В.Либерзон «Управление проектами» М.: 1999. 204 с.
2. В.Краснова А.Матвеева А.Привалов Н.Хорошавина «Семь нот менеджмента» М.: ЗАО «Журнал Эксперт» 2000. 156 с.
3. Журнал «Эксперт» №34. 86 с.
4. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995. 301 с.
5. Разу М. Л. и др. Модульная программа для менеджеров. Управление
программами и проектами 8. М.: ИНФРА-М, 2000. 452 с.
6. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь - справочник / Под ред. проф. В. Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000. 455с.
7. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В. В. Шеремет, В. М. Павлюченко, В. Д. Шапиро и др. - М. Высшая школа, 2008. 319с.
8. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие - «Высшая школа», М., 2000. 150с.
9. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001. 336с.
|
|
|
