 |
Система управления по целям
|
|
|
|
Планирование как функция управления
Планирование — это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников.
Основу процесса планирования составляют планы, содержащие цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющие последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.
Планирование как процесс управления включает:
• установление целей и задач;
• разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
Еще одна важная роль планирования в современных условиях состоит в том, что оно представляет собой непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования работы организации за счет выявленных возможностей окружающей среды, анализа и создания сильных сторон, возникновения новых условий и факторов.
Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям:
1. по длительности планового периода;
2. по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.
В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы:
1) стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на
длительный период времени;
2) тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;
3) оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.
|
|
|
По второму критерию планы составляются для:
• организации в целом;
• ее бизнес-единиц;
• функциональных подсистем
Цели организации
Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.
Миссия
Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. В ней обычно детализируется статус, декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики организации.
Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее положения заинтересовывают другие организации, поставщиков, потребителей, простых людей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной организации. Существуют общие рекомендации, которые следует учитывать руководству.
Среди них отметим следующие:
• миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;
• миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;
• в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;
|
|
|
• миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;
• между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.
Организация представляет собой многоцелевую систему, которую одновременно реализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п. Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация) по определенным критериям.
Группировка целей организации
| Критерий классификаций | Группа целей |
| 1. Период времени | - стратегические (5-10 лет) - оперативные (3-5 лет) - тактические (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня) |
| 2. По содержанию | - экономические - социальные - организационные - технические - политические - экологические |
| 3. Приоритетность | - особо приоритетные - приоритетные - все остальные |
| 4. Повторяемость | - постоянно решаемые - разовые (новые) |
| 5. Деловая среда | - внутренние -внешние |
| 6. Организационная структура | - цели организации -цели подразделений |
| 7. Функциональные подсистемы | - Маркетинг - инновация - производство - финансы - персонал - менеджмент. |
| 8. Стадия жизненного цикла | Создание-рост-зрелость-завершение. |
Система управления по целям
Система управления по целям (или, что то же самое, — по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает неплохие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.
Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:
• система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
• каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
|
|
|
• цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
• менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; видеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.
Этапы процесса управления по целям
Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:
• на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
• на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
• на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
• на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.
Достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам)
К несомненным достоинствам относят прежде всего условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.
В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.
|
|
|
Достаточно большая трудоемкость процесса управления по целям также может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию. Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного — стратегических целей развития организации. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.
Стратегия организации
Разработка стратегии организации является составной частью общего процесса стратегического управления, включающего три взаимоувязанных этапа:
• планирование стратегии (как часть стратегического планирования), позволяющее учитывать множество факторов и сложнейшую комбинацию их взаимовлияния; оно заменяет интуитивный подход к определению направления развития организации и долгосрочное планирование, базирующееся на сохранении в будущем тенденций, проявившихся в прошлом;
• разработку программ, планов и методов реализации стратегии, определение необходимых изменений в структуре, культуре и ресурсах организации;
• контроль и оценку выполнения запланированных действий, обеспечение соответствия между прогнозируемыми и реальными факторами и условиями; выявленные отклонения являются сигналом для регулирования и корректировки системы планов организации.
В соответствии с этим модель стратегического управления, центральным звеном которой является стратегия, включает следующие элементы:
1. На этапе планирования стратегии
•миссия,
•стратегическое намерение,
•цели,
•стратегия.
2. На этапе разработки программ и планов реализации стратегии
•стратегические планы организации,
•стратегические планы подразделений.
3. На этапе контроля и оценки
•контроль хода выполнения планов,
•оценка достигнутых результатов,
• регулирование и корректировка (в случае необходимости).
5. Организация выполнения планов
Опыт стратегического управления свидетельствует о том, что от организации работы по выполнению всей системы планов зависит в конечном счете успех любой стратегии. Существует даже мнение, что при очень хорошей организации по воплощению средней стратегии можно добиться больших успехов по сравнению с теми, которые дает плохая организация блестящей по идеям стратегии.
|
|
|
Реализация стратегии — это повседневная трудоемкая работа, ориентированная на выполнение конкретных действий по проведению организационных изменений, нередко затрагивающих интересы всех работников организации.
Планы стратегического развития организации в целом, ее структурных подразделений (бизнес-единиц) и функциональных подсистем реализуются через систему программ, тактических и оперативных планов. Программы конкретизируют включенные в стратегический план мероприятия, в тактических планах осуществляется детализация заданий по более коротким периодам и преимущественно на среднем уровне менеджмента, оперативные планы увязывают повседневную деятельность организации с целевыми установками и приоритетами стратегии, прежде всего на первом уровне управления.
В теории и практике получили признание следующие принципы проведения изменений в организациях, направленные на их комплексность, своевременность, экономичность и эффективность:
• изменения должны быть ориентированы на достижение целей стратегии; в противном случае они приобретают характер случайных и не скоординированных мер, требующих высоких затрат и не приносящих видимых результатов;
• в первую очередь изменения проводятся в тех направлениях, которые обеспечивают решение приоритетных проблем-, это позволяет уже на первых этапах получить ощутимые результаты, что убеждает коллектив в верности принятого курса действий;
• системы измерения и контроля результатов должны обеспечивать оценку степени достижения стратегических целей организации; это правило применимо ко всем уровням и всем подразделениям и службам организации, которые обязаны в соответствии с ним конкретизировать показатели своей деятельности;
• для проведения изменений должен быть создан специальный орган (или выделен сотрудник организации), на который возлагаются соответствующие обязанности и который несет ответственность за реализацию планов стратегического развития;
• успешность изменений зависит от степени вовлеченности работников организации в процесс выработки конкретных мер по достижению стратегических целей; с одной стороны, это усиливает их мотивацию и заинтересованность в выполнении планов, с другой — снижает сопротивление изменениям, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса их проведения.
Содержание проводимых в организации изменений должно учитывать стадию жизненного цикла организации, так как на каждой из них реализация стратегии связана с вполне определенными действиями. На стадии становления стратегия, как правило, формируется учредителями организации.
На стадии роста стратегия чаще всего направляется на расширение производства продукции и увеличение ее доли на рынках.
На стадии зрелости стратегические изменения в организационных формах производятся разными методами, включая создание финансово-промышленных групп.
На стадии завершения жизненного цикла зависят от принятой стратегии, которая диктует определенную комбинацию мер по ликвидации или адаптации компании к условиям и стадии жизненного цикла в составе новой организации.
|
|
|
