Часть 1. Причины и мотивы заключения альянсового соглашения

По дисциплине «Международный бизнес»

«ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ NISSAN И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС С RENAULT»

Конкретная ситуация

 

Nissan - вторая после Toyota автомобильная компания Японии - производила в год почти 3 млн. различных автомобилей (1997), причем почти половину за пре­делами страны. На своих предприятиях в Японии компания предпринимала бес­прецедентные меры по снижению издержек, включая сокращение инвестиций и численности занятых. В феврале 1995г. было закрыто предприятие в г. Дзама - первый случай закрытия завода за всю историю Nissan. Это послужило толчком к изменению стратегии Nissan, превращению компании в глобальную. Несмотря на энтузиазм в отношении глобализации, все же существовала опасность «эрозии» базы знаний, которой обладала компания.

Обширная цепочка ценности сдвигалась за рубеж, в первую очередь в Север­ную Америку (США, Мексика), Европу (Великобритания) и Юго-Восточную Азию (Таиланд, Малайзия). Даже исследовательские центры стали организовываться за рубежом. По мере того как доля компании на рынке своей страны обнаружи­вала тенденцию к стагнации, становилась все более очевидной необходимость наращивания присутствия компании за пределами страны.

Стратегия глобализации: первая половина 1990-х гг. В 1990-е гг. японская экономика переживала период депрессии, последовавшей за крахом так называ­емой экономики мыльного пузыря. Nissan оказалась одной из компаний, сильно пострадавших от спада.

Еще в начале 1990-х гг. в Nissan была создана проектная команда для выра­ботки новой корпоративной стратегии «глобальной эволюции». Цель проекта со­стояла в том, чтобы закрепить Nissan на важнейших зарубежных рынках в числе трех неместных автопроизводителей.

С точки зрения развития производственных мощностей основная цель меж­дународной стратегии Nissan состояла в диверсификации производства. Это объяснялось стремлением избежать тарифных и нетарифных ограничений на экспорт продукции из Японии, сохранить цены, учитывая региональные характе­ристики, и успешно конкурировать как с японскими «соперниками» на внутрен­нем рынке, так и с иностранными производителями.

Задача проектной команды состояла в выявлении потенциала наиболее важ­ных зарубежных рынков и анализе позиции Nissan на них. Следующим этапом был выбор тех рынков, которые наиболее динамичны и где есть реальные возмож­ности внедрения для Nissan. В качестве целевых были выбраны рынки Северной Америки, Западной Европы и Юго-Восточной Азии. На тот момент не вошли в число приоритетных рынки Восточной Европы и Африки, в то же время потенциал Китая был оценен как значительный, но пока не реализованный.

Конкретными целями международного стратегического плана компании Nissan стали следующие: повышение ценовой конкурентоспособности; постоян­ное увеличение способности конкурировать по качеству; усиление своих позиций на растущих рынках Азии.

В результате анализа выкристаллизовались три стратегии глобализации: а) продвижение за рубеж через дочерние компании и филиалы; б) стратегические альянсы; в) развитие сети поставщиков в разных странах.

С учетом ограниченности ресурсов дальнейшее расширение сети дочерних компаний в дополнение к уже существующим в Англии, Испании, Мексике и США все еще оставалось актуальным, но выбор на будущее состоял в преимуществен­ном создании кооперационных сетей и сетей поставщиков.

В 1994 г. Nissan заключила соглашение о сотрудничестве с корейской компа­нией Samsung. Первый автомобиль завоевал рынок в 1998 г. Это была модифи­цированная версия Nissan Maxima. Для корейского автомобильного рынка, все еще закрытого для прямых инвестиций, решение о создании кооперационной сети имело смысл.

Nissan стремилась к тому, чтобы японская идея кооперационных сетей рабо­тала и за пределами Японии, даже если и приходилось ее немного адаптировать. Кумэ Юката - в то время президент Nissan - утверждал, что для продвижения по пути глобализации отдельные японские автомобильные компании, равно как и по­ставщики внутри Японии, должны работать даже в более тесном взаимодействии, ибо новые условия требуют рационализации ценностных цепей и в Японии, и за рубежом. Следовательно, связи между цепями японских производителей усили­ваются, а не ослабляются, что даст конкурентное преимущество в будущем.

Партнерство Nissan и Renault. В 1990-е гг. компания Nissan имела большие финансовые проблемы, и ее рейтинг стал оцениваться по спекулятивной кате­гории. К 1999 г. дефицит компании достиг 2,1 трлн. иен, доля на рынке в течение 10 лет постоянно снижалась, в 1991-1998 гг. (за исключением 1997 г.) компания не приносила прибыли. И в конце 1990-х гг. она стала подыскивать иностранно­го партнера, который помог бы поправить ее финансовое положение и укрепить стратегические позиции в Японии и за рубежом.

В результате было заключено альянсовое соглашение с французской автомо­бильной компанией Renault. В марте 1999 г. стало известно, что Renault приобре­ла 36% акций Nissan и посылает Карлоса Гона в качестве главного оперативного управляющего (СЕО) в Nissan, с тем чтобы он реформировал «бюрократический и вялый» менеджмент Nissan.

Сообщение о сделке вызвало большой интерес в Японии. Nissan- одна из наиболее престижных в Японии компаний, которая действует в стратегически важном секторе японской экономики. Однако Nissan, как и Toyota, была тради­ционно закрыта и находилась под пристальным вниманием Министерства внеш­ней торговли и промышленности (МВТП) Японии, которое отводило Nissan одно из центральных мест в послевоенной промышленной политике Японии. Поэтому МВТП даже выступило со специальным обращением, где говорилось, что мини­стерство приветствует этот шаг.

В японской прессе сравнивали это событие в двумя «открытиями» Японии. В 1853 г. адмирал У. Перри заставил японского сегуна открыть Японию для ино­странных судов. В 1945 г. генерал Мак Артур (глава оккупационной админи­страции) появился в Токио после того, как город разбомбили с воздуха. Каждое событие знаменовало конец одной эпохи и начало другой. В начале третьего ты­сячелетия К. Гон получил шанс вписать свое имя в историю японского бизнеса.

Стратегический характер альянса. В совместном пресс-релизе Nissan и Renault, который был выпущен по случаю заключения альянсового соглашения, указывалось, что смысл глобальной стратегии новой транснациональной органи­зации состоит в «прибыльном росте на основе синергического эффекта, полученного от объединения усилий двух компаний при сохранении брендов каждой из них. Каждая из компаний должна получить максимум пользы от использования потенциала партнера. В результате должно произойти взаимное усиление и по­вышение конкурентоспособности каждой из них. Синергический эффект должен проявиться в целом ряде сфер деятельности партнеров, и в первую очередь в та­ких областях, как продажи, продуктовая стратегия, исследования и разработки. Синергия по видам бизнеса будет серьезно дополнена и подкреплена географи­ческой, иными словами, каждая компания будет способствовать усилению пози­ций другой компании на локальных рынках. В результате общий синергический эффект позволит достичь экономии в издержках около 3,3 млрд. долл. в период 2000-2002 гг.

Главные стратегические цели альянса состояли в следующем:

• достичь глобального позиционирования на рынке в качестве четвертого мирового производителя с объемом производства 4,8 млн. автомобилей в год;

• усилить присутствие на локальных рынках и таким образом быть представ­ленной в качестве группы на всех основных автомобильных рынках;

• повысить конкурентоспособность путем повышения качества и сокраще­ния издержек.

Достигнуть общих целей предполагалось на основе «стратегии прибыльного роста» и решения следующих задач группы:

• быть признанной потребителями как одна из трех ведущих автомобильных групп по качеству и стоимости продукции и услуг в каждом регионе и на всех сегментах рынка;

• быть одной из трех мировых групп по уровню ключевых технологий, при этом каждый партнер должен достичь совершенства в одной из сфер;

• быть одним из трех мировых лидеров по валовой операционной прибыли на основе повышения нормы прибыли и стремительного роста (pursuing growth).

Помимо общих целей альянсовой группы каждая из компаний, заключая со­глашение, конечно, решала собственные стратегические и текущие задачи, ко­торые в основном были взаимно дополняемы, что и стало основой партнерства. Так, Nissan имела сильные позиции в АТР и Северной Америке, в то время как Renault - в Европе и Латинской Америке. Nissan имела преимущества в произ­водственной базе, технологиях и технологическом уровне поставщиков, Renault -в сильном менеджменте, планировании продукта и дизайне. Nissan требовался партнер, который обеспечит ей финансирование и поможет избавиться от долго­вого бремени (только путем приобретения акций Nissan и ее партнеров Renault практически единовременно инвестировала в партнера более 5,5 млрд. долл.), а также поможет обеспечить такой масштаб деятельности, который позволит ис­пользовать имеющийся технологический потенциал только путем приобретения акций Nissan и ее филиалов и компаний, входящих в группу Nissan. Nissan сильна в производстве легких грузовиков и спортивных автомобилей (хотя в целом про­дуктовый портфель Nissan покрывает все сегменты), в то время как Renault - в разработке легковых автомобилей. Renault, в свою очередь, реализовывала стратегию роста и расширения присутствия на основных автомобильных рынках.

Большое значение придается синергии в области использования человече­ских ресурсов, которые каждая из компаний считает своим наиболее ценным ак­тивом. В этой сфере применяется два основных подхода - обмен персоналом и Программа бизнес-карьеры в альянсе (Alliance Business Way Program).

Для того чтобы улучшить командные и индивидуальные показатели, в интернациональных коллективах используются различные формы обучения персонала. Так, программа «Работа с партнером» нацелена на лучшее понимание персоналом культурных основ и стиля работы иностранного партне­ра (соответственно японского или французского) и включает три направления: коммуникации, проектный менеджмент, преодоление сопротивления и решение проблем, связанных с культурными различиями.

Семинары по командной работе проводятся для персонала совместных орга­низаций альянса, с тем чтобы усилить личные связи, повысить степень доверия, достичь командной самоидектификации и научиться разделять общие цели.

Изменения в корпоративном управлении Nissan. По мнению К. Гона, нового СЕО (а ныне президента) Nissan, руководство компанией - это не маркетинг, не особая структура компании, а ее собственная философия. Самое важное в ру­ководстве компанией - это не процесс руководства, не командный дух и не дис­куссии, а конечный результат. Разумеется, командный дух необходим в процессе получения результата. Но даже если были проведены плодотворные дискуссии, присутствует «дух командности», а результат при этом плохой - все было бес­полезно.

В целях обновления менеджмента Гон вводит практику межфункциональных совещаний (cross-functional meeting), в которых участвуют работники различных сфер деятельности. Например, если раньше вопрос о том, как добиться пониже­ния стоимости, обсуждался только на уровне отдела закупок (отдел, отвечающий за покупку комплектующих), то после введения практики межфункциональных совещаний в обсуждении того же вопроса стали принимать активное участие и отдел по дизайну, и сотрудники, отвечающие за производство двигателя, и отдел маркетинга, и руководство компании.

Гон убежден в том, что каждый сотрудник должен в равной степени разделять главную цель компании. Если раньше президент компании говорил о необходи­мости снижения себестоимости, то большинство сотрудников (за исключением отдела по закупкам) считали, что к ним эта проблема отношения не имеет. Са­мое главное для компании, по мнению К. Гона, - это выработка ценностей. Если компания чересчур много внимания уделяет маркетингу, то в конечном счете на­чинают страдать технологии. Угодить клиенту тоже очень важно, но это не нужно ставить во главу угла. Компания должна создавать ценности. Для клиента цен­ность представляют сам автомобиль и технологии, для акционера - доля на рын­ке и дивиденды, для сотрудника - обеспечение его интересной захватывающей работой с достойным местом в компании и достойной зарплатой. Все это и есть выработка ценностей. Наиболее понятной и простой ценностью являются деньги. Еще есть качественные ценности, которые отвечают за эмоции и чувства клиента. Важным фактором является дизайн, вызывающий определенную реакцию у кли­ента. Кроме того, существует и количественная ценность. Благодаря ей компания может снизить цену на свой товар. Предприятия, которые не вырабатывают соб­ственных ценностей, не могут существовать. Поэтому главное для деятельности Nissan - создание ценностей.

Партнерство Nissan и Renault продемонстрировало слабые места японского менеджмента, который не так давно столь часто превозносили иностранные гуру менеджмента.

Nissan давно известна своими качеством и технологиями, ее работники чрез­вычайно квалифицированны и дисциплинированны. Несмотря на все это, прода­жи падали и фирма теряла свою долю на рынке. Возможно, это было связано с тем, что бизнес-стратегия компании направлялась на поддержание многих про­дуктовых линий и зарубежных рынков.

Кроме того, сохранение традиционного стиля и методов управления на фоне происходящих изменений во внешней среде деятельности компании (рецессия в японской экономике, с одной стороны, и стремительная консолидация мирового автомобильного рынка - с другой) не позволяло использовать потенциал компа­нии достаточно эффективно для поддержания международной конкурентоспособ­ности.

Акира Сато, один из топ-менеджеров Nissan, «ветеран» компании с 25-летним стажем, в одном из интервью сказал по этому поводу, что Nissan использовала организацию управления, которая работала, пока экономика была в хорошем состоянии. Однако после того как «мыльный пузырь» лопнул, эта модель уже не работает.

В результате заключения альянса с Renault в компанию пришел управляю­щий, который свободен от старых обязательств, может разрушать кэйрэцу* и влить новую кровь в Nissan.

Через три месяца после того как Гон встал во главе компании, был принят план возрождения Nissan (ПВН). Большинство действий в рамках плана - это явный отход от традиций японского бизнеса. К. Гон разрушил систему кэйрэцу в Nissan. Приверженность традиционным формам взаимоотношений компании с поставщиками, покупателями, акционерами делала очень трудным для Nissan отказ покупать комплектующие у компаний - членов кэйрэцу, даже если их про­дукция неконкурентоспособна. К тому же топ-менеджеры компании Nissan Group часто оказывались бывшими наемными работниками Nissan.

Новый менеджмент сократил число членов кэйрэцу, связанных перекрестным владением акциями, с 1400 до 4. Активы, которыми владела Nissan в этих компа­ниях, начали распродаваться с тем, чтобы увеличить денежные фонды компании. Это был крайне тяжелый вариант для компаний - членов кэйрэцу, так как распро­дажа их активов Nissan снижала рыночную стоимость их акций.

После того как К. Гон объявил в конце 1999 г. о намерении продать акции ком­пании Vantec (специализировавшейся на доставке запчастей и в течение 47 лет входившей в группу Nissan) в рамках общей программы реструктуризации бизнеса и избавления от дочерних компаний, не связанных с основным бизнесом, в янва­ре 2001 г. восемь членов Совета директоров Vantec выкупили пакеты акций своей компании, находившиеся во владении Nissan и других компаний группы, на общую сумму 129 млн. долл.

Как и раньше в Renault^**, в целях экономии и снижения издержек Гон пере­смотрел источники снабжения. В результате список поставщиков был сокращен более чем вдвое и им было предъявлено жесткое требование сократить издержки не менее чем на 20%. Эта была атака на кэйрэцу, которую Nissan вряд ли могла бы провести одна.

Команда Гона внесла значительные изменения в систему корпоративной культуры Nissan. Одним из наиболее болезненных аспектов реструктуризации компании наряду с разрывом связей с традиционными поставщиками и избав­лением от неработающих активов стало сокращение численности занятых. План Гона включал сокращение 21 тыс. рабочих мест и закрытие 5 предприятий в Япо­нии в целях сокращения долгов компании.

По мнению Гона, хорошие кадры - это, безусловно, ценность для компании. Но если при этом они не могут показать достойный результат, то не должны про­должать работу. Предприятия, не приносящие прибыли, не в состоянии удержать персонал. Самое важное - результат.

В своих интервью К. Гон говорит также о важности международного опыта. Люди, прожившие какое-то время за рубежом, умеют лучше приспосабливаться к новым условиям, способны смотреть на многие проблемы несколько отрешенно и как бы со стороны. Они безболезненно встречают перемены. По мнению Гона, благодаря альянсу Nissan приобретет то, что в будущем станет для него важным конкурентным преимуществом, - «культурную полифонию».

И еще одно замечание Гона по поводу персонала: по его мнению, самое страшное для компании - это нейтральные люди. Тот, кто протестует, полезнее для компании, так как он стремится высказать свою позицию, объяснить, почему конкретно выступает против. Люди, относящиеся ко всему нейтрально, не выска­зывающие напрямую свою точку зрения, как правило, не активны. А для компании крайне важно сделать людей активными.

Перемены коснулись и системы принятия решений в Nissan. Как полагает Гон, в чистом виде не работает ни схема «снизу-вверх» (при которой инициатива исхо­дит от сотрудников и направляется в виде предложений руководству), ни обратная схема «сверху-вниз» (при которой руководитель «спускает» директивы подчинен­ным). Необходим симбиоз. Только тогда можно достичь необходимого баланса, который бы обеспечивал эффективный обмен мнениями в компании и выработку единой концепции, направленной на достижение конечного результата.

В качестве одной из причин затруднений в Nissan К. Гон называет также не­достаточную «сфокусированность» на потребителе при планировании и продви­жении продукта, неопределенность имиджа марки. В Nissan, по его мнению, не всегда четко представляли «целевую аудиторию» разрабатывавшихся моделей автомобилей и часто использовали практику повторения уже признанных мо­делей или моделей конкурентов. В условиях ужесточения конкуренции на ав­томобильном рынке в 1990-е гг. это не давало необходимого конкурентного преимущества. В результате маркетинговая стратегия Nissan была существенно переработана, были вложены огромные средства в разработку и реализацию ре­кламной кампании по всему миру.

Совместные проекты и объединение усилий компаний-партнеров в назван­ных сферах обеспечивают продвижение стратегических целей альянса и каждой из компаний - повышение конкурентоспособности и увеличение присутствия на основных рынках, где компании проводят политику скоординированного разви­тия и поддержки торговой марки более слабого на данном рынке партнера.

Альянс Nissan и Renault оказался, вероятно, одним из самых успешных на ав­томобильном рынке. Основные цели, касающиеся присутствия обеих компаний на мировом рынке, были достигнуты. В 2006 г. транснациональной группой было продано 5,9 млн. автомобилей (9% мирового рынка), что позволяет ей прочно удерживать 4-е место в мировом рейтинге. Nissan и Renault в качестве произво­дителей и продавцов представлены на всех континентах.

В 2003/04 финансовом году Nissan превратилась в одну из самых прибыль­ных автомобильных компаний мира с операционной прибылью 11,1%. После нескольких лет сокращения персонала компания стала вновь нанимать людей и наращивать инвестиции. Активизировалась и деятельность по разработке новых моделей: появился на свет потомок легендарного «Datsun Z 240» (с ним компания впервые вышла на американский рынок в 1958 г.) - модель Z 350.

___________________________________________________________________________________

^* Кэйрэцу — форма предпринимательской группы закрытого типа. Опирает­ся на систему перекрестного владения акциями, сложившуюся в период высоких темпов экономического роста в 1950—1960-е гг., когда Япония налагала различ­ные ограничения на владение акциями иностранцами. 30—50% акций находилось в перекрестном владении внутри кэйрэцу, что ограничивало приход «чужаков». В таких отраслях, как автомобилестроение, кэйрэцу предполагали длительные отношения между покупателями и поставщиками частей и компонентов. Члены кэйрэцу вместе осуществляли исследовательские проекты, обеспечивали ста­бильные поставки частей и компонентов и оказывали друг другу помощь в случае необходимости. Кэйрэцу и долговременные связи между поставщиками и поку­пателями — одни из наиболее важных компонентов японского корпоративного управления. На нарушение связей внутри кэйрэцу существовало табу.

^** К. Гон всегда славился способностью сокращать расходы. Например, ког­да он был президентом Michelin North America и позже — исполнительным вице-президентом Renault, где он в 1998 г. сэкономил 9 млрд франков (1,5 млрд долл.), закрыв предприятия (в том числе в Вилфорде, Бельгия), сократив персонал и пре­рвав отношения с неконкурентоспособными поставщиками.

Источники:

- Гон К., Риэ Ф. Гражданин мира. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005;

- Shift. Inside Nissan's Historic Revival. By С Ghosn and Ph. Ries // Currency Doubleday. 2005;

- Magee D. How Carlos Ghosn Rescued Nissan. N.Y.: Harper Collins Publishers Inc., 2003;

- Risaburo Nezu. Carlos Ghosn: cost controller or keiretsu killer? // OECD Observer. 2000. April 28;

- Richter F.-J. Strate­gic Networks. The Art of Japanese Interfirm Cooperation // IBP. 2000. P. 154-158;

- The Daily Yo-miuri. 12.12.2000, 20.03.2001; The Nikkei Weekly. 11.12.2000, 18.12.2000;

- The Japan Times. 30.11.2002; Тэйкэцу сэйко но хикэцу ва дзюси (Залог успешного сотрудничества - прида­вать важное значение консенсусу). Интервью с К. Гоном // Хитоцубаси бизнес-ревю. 2001. № 49. Вып. 3;

- Bargaining with Multinationals. The Investment of Siemens and Nissan in North-East England. By H.B. Loewendahl // Palgrave. 2001. Ch. 7;

- President Yoshikazu Hanawa's Speech at the FCCJ (Foreign Correspondents' Club of Japan) // Professional Luncheon. 1999. April 19;

- Re­nault - Nissan Alliance. Booklet. 2004, 2005, 2006. - http://www.nissan-global.com/EN/DOCUMENT/PDF/ALLIANCE/HANDBOOK/2006/AllianceBooklet_2006all.pdf,

- Alliance Facts and Figures. 2007. - http://www.nissan-global.com/EN/DOCUMENT/PDF/ALLIANCE/ HANDBOOK/2007/AI-lianceFigureAndFacts2007.pdf;

- www.nissan.co.jp/EN/Press Release;

- Structure of the Alliance. - http://www.nissan-global.com/EN/COMPANY/PROFILE/ ALLIANCE/RENAULT03;

- www.nissan-global.com

- www.renault.com

 

Задание

Часть 1. Причины и мотивы заключения альянсового соглашения

1. Чем была обусловлена необходимость выработки глобальной стратегии Nissan в первой половине 1990-х гг.?

2. Чем объясняется изменение приоритетов при выборе альтернативных стра­тегий компании Nissan в начале и конце 1990-х гг.? Изменилась ли миссия и цель компании?

3. Охарактеризуйте ситуацию в Nissan и Renault, стратегические цели каждой компании перед заключением альянса.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: