 |
Диагностика и изменение организационной культуры (по методике OCAI)
|
|
|
|
Цель практического занятия состоит в освоении технологий OCAI. Оно строится как тренинг по применению инструмента диагностики и изменения организационной культуры OCAI, разработанного Кимом С. Камероном и Робертом Э. Куинном. Данная методика получила проверку в практике преподавания, консультирования и решения практических проблем управления (как за рубежом, так и в нашей стране, в том числе в многолетней практике авторов данного пособия)[1].
Основные этапы практического занятия-тренинга:
1. Освоение концепции рамочных ценностей организационной культуры (рис. 2.1).
2. Анкетирование сотрудников для определения текущего состояния организационной культуры.
3. Построение индивидуальных профилей и общего профиля организационной культуры (текущее состояние).
4. Анкетирование сотрудников для определения желаемого состояния организационной культуры.
5. Построение индивидуальных профилей и общего профиля организационной культуры (предпочтительное состояние).
6. Рефлексия полученных результатов.
В основе концепции К. Камерона и Р. Куинна лежит теоретическая модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (см. рис. 2.1). Суть ее состоит в том, что некоторые организации считаются обладающими эффективной организационной культурой, если они подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью. Другие, напротив, полагают, что эффективная организационная культура характеризуется стабильностью, предсказуемостью и механической целостностью, долговечностью и могущественной незыблемостью, как по структуре, так и по получаемым результатам. Континуум этого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном полюсе до организационной стабильности и долговечности на другом. Второе измерение отделяет критерии организационной культуры, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, которые подчеркивают внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.
|
|
|
Рис. 2.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Четырем главным типам культуры присущи следующие характеристики (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Характеристики главных типов культуры
| Клановая культура | Адхократическая культура |
| Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организация похожа на большую семью. Лидер или глава воспринимается как воспитатель и даже как родитель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высоко ценится обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях». Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие | Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и / или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу |
| Иерархическая культура | Рыночная культура |
| Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах «надежность поставок, календарных графиков и низких затрат». Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости | Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах «проникновения на рынки» и «увеличения доли на рынке». Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность |
|
|
|
Средство оценки организационной культуры – текущее и предпочтительное состояния. Анкетирование следует провести среди всех сотрудников либо воспользоваться методом фокус-группы (табл. 2.2, 2.3). Выявленные в ходе анкетирования результаты оценки предпочтительного состояния организационной культуры обрабатываются следующим образом: устанавливается общее число баллов по каждому показателю A, B, C, D; затем определяется их среднее значение и наносится на шаблон (рис. 2.2). Полученные точки соединяются ломаной линией. Образовавшиеся фигуры являются профилями текущего и предпочтительного состояний организационной культуры, составленные данным реципиентом. Для получения общих профилей текущего и предпочтительного состояний организационной культуры организации в целом необходимо провести семинар среди опрошенных сотрудников и в ходе дискуссии добиться общего согласия по оценке каждого конкретного показателя. В ходе дискуссии следует обращать внимание не только на сами оценки, но и на стоящие за ними факты, верифицирующие данные оценки.
|
|
|
Полученные общие профили культуры (текущей и предпочтительной организационной), нанесенные на один шаблон, следует проанализировать. Этот анализ лучше всего делать под руководством преподавателя, ведущего практикум-тренинг. Анализ строится на интерпретации различий текущего и желаемого профилей организационной культуры и определения управленческих мер по переходу от текущего профиля к желаемому. Можно воспользоваться примерами усредненных профилей культуры для разных групп организаций и отраслей индустрии (рис. 2.3).
Осторожно: простое усреднение результатов, полученных при опросе отдельных сотрудников, для построения общего профиля организационной культуры является грубой ошибкой!
Внимание: сумма проставленных баллов в анкетах по текущему и предпочтительному состояниям должна быть равна ста (отдельно для каждого блока показателей).
Таблица 2.2
Оценка текущего состояния организационной культуры (анкета)
| 1. Важнейшие характеристики | Текущее состояние | |||
| A | Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего | 
|  100
| |
| B | Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск | |||
| С | Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели | |||
| D | Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами |
| 2. Общий стиль лидерства в организации | Текущее состояние | |||
| A | Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить |
| 100
| |
| B | Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску | |||
| С | Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты | |||
| D | Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности |
|
|
|
| 3. Управление наемными работниками | Текущее состояние | |||
| A | Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений |
| 100
| |
| B | Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности | |||
| С | Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений | |||
| D | Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях |
| 4. Связующая сущность организации | Текущее состояние | |||
| A | Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне |
| 100
| |
| B | Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах | |||
| С | Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа | |||
| D | Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации |
| 5. Стратегические цели | Текущее состояние | |||
| A | Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие |
| 100
| |
| B | Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей | |||
| С | Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке | |||
| D | Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций |
| 6. Критерии успеха | Текущее состояние | |||
| A | Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях |
| 100
| |
| B | Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор | |||
| С | Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке | |||
| D | Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты |
Таблица 2.3
|
|
|
Оценка предпочтительного состояния организационной культуры (анкета)
| 1. Важнейшие характеристики | Предпочтительное состояние | |||
| A | Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего |
| 100
| |
| B | Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск | |||
| С | Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели | |||
| D | Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами |
| 2. Общий стиль лидерства в организации | Предпочтительное состояние | |||
| A | Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить |
| 100
| |
| B | Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску | |||
| С | Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты | |||
| D | Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности |
| 3. Управление наемными работниками | Предпочтительное состояние | |||
| A | Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений |
| 100
| |
| B | Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности | |||
| С | Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений | |||
| D | Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях |
| 4. Связующая сущность организации | Предпочтительное состояние | |||
| A | Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне |
| 100
| |
| B | Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах | |||
| С | Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа | |||
| D | Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации |
| 5. Стратегические цели | Предпочтительное состояние | |||
| A | Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие |
| 100
| |
| B | Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей | |||
| С | Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке | |||
| D | Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций |
| 6. Критерии успеха | Предпочтительное состояние | |||
| A | Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях |
| 100
| |
| B | Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор | |||
| С | Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке | |||
| D | Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты |
Рис. 2.2. Шаблон рамочной конструкции конкурирующих ценностей
| 
|
| Сельское хозяйство / Лесная промышленность / Рыболовство | Не классифицируемые |
| 
|
| Финансы / Страхование / Недвижимость | Производственные предприятия |
| 
|
| Горнодобывающая индустрия | Строительство |
| 
|
| Общественная администрация | Сфера услуг |
| 
|
| Розничная и оптовая торговля | Транспорт / Связь / Электричество, газ и санитария |
| 
|
| Изготовитель индустрии высоких технологий | Быстро растущая финансовая организация |
| 
|
| Поставщик стандартизированных деталей | Многонациональный изготовитель |
| 
|
| Правительственный орган | Фирма систем данных |
Рис. 2.3. Примеры усредненных профилей культуры
для разных групп организаций и отраслей индустрии
[1] Обстоятельное изложение методологии и практики OCAI приведено в кн.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб., 2001.
|
|
|
