 |
Разработка системы материального стимулирования
|
|
|
|
ВОАО "Урюпинский МЭЗ" идет непрерывный поиск эффективной системы повышения творческой активности и стимулирования инициативы персонала. В качестве одного из примеров такого поиска, предлагаю познакомиться с разработанной на основе проведенного мною исследования программой развития системы стимулирования труда. Она представлена в виде "Положения о стимулировании отношения персонала к труду".
Система стимулирования инициативы персонала - это "архимедов рычаг" менеджера, ибо оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Все это обуславливает необходимость крайне осторожного и взвешенного подхода к ее конструированию. Ничто так не развращает людей, как непродуманная система стимулирования их отношения к труду. Поэтому в "Положении о стимулировании" должна быть четко прописана идеология - как социальный заказ руководства учреждения к персоналу.
Структурно "Положение о системе стимулирования" состоит из двух разделов: "Материальное стимулирование" и "Нематериальное стимулирование", а так же "Перечня денежных санкций за производственные и этические упущения".
Бесспорно, особое значение имеет организация "Материального стимулирования", состоящая:
1. Премиальное вознаграждение.
Оно представляет собой дополнительное к должностному окладу денежное вознаграждение, выдаваемое сотруднику при проявлении им служебного рвения и высокого профессионализма, личного вклада, приложения усилий по сбережению в коллективе здоровой морально - психологической обстановки. Для определения суммы премиального вознаграждения предлагаются следующие критерии:
|
|
|
· реальный вклад в доходы ОАО "Урюпинский МЭЗ";
· инновационность служебных действий и их эффективность;
· деловой риск, его реальная или перспективная полезность;
· отсутствие пропусков работы (по болезни, за свой счет и т.п.);
· профессиональная самоподготовка.
Премиальное вознаграждение определяется по итогам каждого месяца работы сотрудника ОАО "Урюпинский МЭЗ" по указанным выше показателям и является составной частью его зарплаты.
Не исключено, что отдельные работники предприятия не проявят инновационности и риска в своей работе или недооценивают значение профессиональной самоподготовки, тогда их премиальное вознаграждение определяется только реальностью вклада в образование прибыли предприятия. В ряде случаев показатель премиального вознаграждения вообще может отсутствовать.
При помесячном начислении премиального вознаграждения его суммарные пределы не ограничены. Такая реальная перспектива увеличения премиального вознаграждения должна стимулировать персонал ОАО "Урюпинский МЭЗ" на повышение творческой и деловой активности, безупречное исполнение своих должностных обязанностей. Однако помесячное начисление премиального вознаграждения может создавать руководству предприятия ряд финансово - расчетных неудобств. Представляется разумным премиальное вознаграждение следующим образом: по показателям реальный вклад, профессиональная самоподготовка, отсутствие пропусков в работе - производить начисления поквартально, а по показателям деловой риск и инновационность помесячное.
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО "Урюпинский МЭЗ" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.
|
|
|
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.
Рис.3.1 Показатели объема продаж и затрат на оплату труда в анализируемом периоде
Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл.3.1.
Таблица 3.1. Расчет параметров системы участия работников в прибыли ОАО "Урюпинский МЭЗ"
| Показатель | 2008 год | 2009 год | Отклонение |
| Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб. | 529769 | 555150 | 25381 |
| Затраты на оплату труда, тыс. руб. | 2950 | 3900 | 950 |
| Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, % | 0,56 | 0,70 | 0,15 |
Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ОАО "Урюпинский МЭЗ" за 2008-2009 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки предприятия (нетто) (табл.3.2).
Таблица 3.2. Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли ОАО "Урюпинский МЭЗ"
| Показатель | Значение, % | ||
| Рентабельность реализованной продукции по данным 2008-2009 гг. | 15,61 | ||
| Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли) | 30,00 | ||
| Норматив отчислений от прироста выручки нетто | 4,68
|
Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста объема реализованной продукции.
При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.
Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.
|
|
|
Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.
2. Поощрение директором предприятия.
Необходимость этого вида поощрения обусловлена управленческой целесообразностью усиления влияния директором предприятия и повышения его личного авторитета в трудовом коллективе, выявления наиболее способных и добросовестных работников.
В ОАО "Урюпинский МЭЗ" для этих целей необходимо создать специальный "Фонд директора предприятия".
Поощрения осуществляется лично директором, носит целевой характер, не связано какими - то временными сроками и не ограничено количеством сотрудников, которые могут быть его удостоены.
Критерии такого поощрения следующие:
· оперативно-качественное выполнение личных поручений директора;
· творческая разработка идей (предложений) директора;
· в связи со значительными событиями (рождением ребенка, юбилей, получение диплома, завершение учебы детей в школе или институте и т.д.).
Итак, улучшение материального стимулирования сотрудников и работников предприятия ОАО "Урюпинский МЭЗ" включает: постоянное премиальное вознаграждение и введение поощрения директором предприятия.
Кроме того, следует принимать во внимание стимулирующий эффект программы "Социально - экономические блага".
Эта программа включает следующие аспекты:
1. Поощрять возникновение династий на предприятии для сохранения корпоративного духа.
2. Обеспечение работников доставкой от дома до места работы. Работники тратят время и деньги на дорогу. Поэтому приобретение служебного автобуса является необходимостью.
Для выполнения всех выше изложенных пунктов программы "Социально - экономических благ" необходимо бесперебойное финансирование производственными средствами.
Следует внести в "Положение о материальном стимулировании" "Перечень денежных санкций за производственные и этические упущения". Среди таких упущений можно выделить:
1. Невыполнение плановых заданий.
2. Несвоевременное взыскание дебиторской задолженности.
3. Приписки и искажения в отчетности и документации.
|
|
|
4. Нарушение установленных цен и тарифов на оказываемые услуги.
5. Халатное, небрежное отношение к оборудованию, мебели, автотранспорту, иным материальным ценностям предприятия.
6. Разглашение коммерческой тайны.
7. Несоблюдение этических норм служебного положения.
8. Нарушение трудовой и производственной дисциплины.
Исследования, изучение опыта работы ОАО "Урюпинский МЭЗ", свидетельствуют, что абсолютизация роли материального стимулирования, постоянный акцент на увеличение оплаты труда неизбежно ведут к психологической "патологии" работников. Конкретно это проявляется в росте их материальных амбиций, резком проявлении недовольства при финансовых трудностях производства, в готовности перейти на другое место работы, где могут заплатить больше. Подобный "денежный" снобизм, как правило, негативно отражается на морально - психологическом климате трудового коллектива.
Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает.
Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
· оплаченные праздничные дни;
· оплаченные отпуска;
· оплаченные дни временной нетрудоспособности;
· оплаченное время перерыва на отдых;
· оплаченное время на обед;
· медицинское страхование на предприятии;
· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
· страхование от несчастных случаев;
· страхование по длительной нетрудоспособности;
· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
· помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
· участие в распределении прибылей;
· покупка работниками акций;
· предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
· предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить" какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО "Урюпинский МЭЗ" основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.
Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО "Урюпинский МЭЗ" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.
Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования творческой активности мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:
1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).
2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).
3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).
4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).
5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).
6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).
7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).
8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).
Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).
Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.
Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.
При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ОАО "Урюпинский МЭЗ" необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).
Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ОАО "Урюпинский МЭЗ" на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.
Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта
Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.
После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате предприятия (при этом их работа может носить сезонный характер), либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).
Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда - это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70 % достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ОАО "Урюпинский МЭЗ", то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.
Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2009 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ОАО "Урюпинский МЭЗ" в 3 раза к 2010 коду, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2009 года) (табл.3.3.).
Таблица 3.3.
Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на ОАО "Урюпинский МЭЗ"
| Показатели | План 2010 г., тыс. руб. | Процент от уровня 2009 года |
| Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства | 166545 | 3 |
| Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки | 4,684 | - |
| Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда | 7614 | - |
| Общий фонд оплаты труда | 11514 | 2,95 |
| Плановый уровень рентабельности | 15,61 | 0 |
| Прирост объемов валовой прибыли | 18201,12 | 21,0 |
Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.
|
|
|
