Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Этапы принятия и реализации решений

Решение принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий:

1) принятия решения;

2) реализации решения;

3) оценки результатов.

Принятие решения. Стадия принятия решения включает пять основных этапов:

1) диагностику проблемы;

2) формулировку ограничений и критериев для принятия решения;

3) выявление альтернатив;

4) оценку альтернатив;

5) окончательный выбор альтернатив.

Рассмотрим их.

· S- specific – конкретная, то есть четко описывающая, что нужно сделать и зачем,

· M- measurable – измеряемая, для того, чтобы можно было точно оценить степень выполнения задания.

· A- agreed – согласованная и принятая к исполнению всеми заинтересованными сторонами,

· R- realistic – достижимая, реалистичная,

· T- time bound – с привязкой по времени, то есть к какому сроку или к каким промежуточным срокам задание надо выполнить.

 

Диагностика проблемы. На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему чаще всего бывает трудно, так как все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы, выявление первопричины и первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора обширнейшей информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему – значит, наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:

1) установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров и т. д.). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде;

2) определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования уже принимавшихся решений. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования прошлых решений. Для того чтобы облегчить работу по принятию решений в повторяющихся проблемных ситуациях, руководителям целесообразно создавать библиотеку прецедентов задач принятия решений, которая являлась бы составной частью нормативной документации любого звена управления и содержала бы коллективный опыт решения проблем;

3) выявление причин и источников возникновения проблемы. Необходимо собрать и проанализировать требующуюся информацию, как внутреннюю, так и внешнюю. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения;

4) установление возможных взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следст­вен­ную зависимость возникновения анализируемой проблемы, дает возмож­ность классифицировать взаимосвязанные проблемы (главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные), способствует выработке комплексного решения;

5) определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы. Необходимо хотя бы в общих чертах определить, какая информация потребуется (о проблемной ситуации, ресурсах, ограничениях и т. д.) и какая имеется. Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей. Ситуация новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Перед тем как выявлять возможные пути решения проблемы необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы и ограничений могут быть находящиеся вне организации силы, например законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, которое усугубит, а не разрешит существующую проблему.

С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, т.е. в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений в силу невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому главную роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, что позволяет уделить максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.

Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. Проблемы легче предотвратить, чем решать, а это требует наличия развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход свершения производственных и общественных процессов. Необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах, возможности их обеспечения.

Руководителю, кроме выявления ограничений, необходимо определить критерии принятия решений (нормы, стандарты), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать: степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.

Выявление альтернатив. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно определить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым действия организации по достижению своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, ход рассмотрения множества альтернатив, даже если они все реалистичны, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивается минимумом из имеющихся вариантов выбора (при серьезном рассмотрении), которые представляются ему наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлекать экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценки. Эффективными могут оказаться выработка и принятие коллективного решения.

Оценка альтернатив. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Разумеется, при выявлении возможных альтернатив должна проводиться их предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, если начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель совместно с экспертами определяет достоинства и недостатки каждого из этих решений и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Окончательный выбор альтернативы. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения – альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Принятие решения – это выбор наилучшего варианта действия из мно­гих возможных, придающих всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и с учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации. При выборе окончательного решения также могут привлекаться эксперты. Выбор решения может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагаются на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.

Реализация решения и оценка результатов. В целях разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения, включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

План реализации решения должен содержать перечень работ, сроки их выполнения, состав исполнителей, требуемые ресурсы. Принятое решение и план его реализации должны быть доведены до сведения исполнителей, а также тех, кого они затрагивают. Даже явно хорошее решение не всегда, однако, находит автоматическое признание у всех, причастных к нему, поэтому может потребоваться проведение разъяснительной работы. В процессе реализации решения необходимо осуществлять контроль выполнения работ и полученных результатов.

Еще одной стадией процесса разрешения управленческой проблемы, начинающейся после того, как решение начало выполняться, является установление обратной связи, измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о состоянии управляемого объекта до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать решение, если полученные результаты не удовлетворяют руководителя.

 

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...