 |
Неудовлетворённость персонала отношением руководства
|
|
|
|
Слабые стороны
Отдалённость производственной базы (заводов) от регионально-распределительного центра (СПб)
В России производство продукции "Данон" осуществляется на двух заводах, первый из которых находится в Тольятти, второй - в Чехове. Затем готовая продукция поступает в распределительные центры, расположенные в каждом регионе.
Данон обладает развитой логистической сетью. Её реорганизация привела к сокращению маршрутов на 10%, что способствовало существенной экономии средств и времени[1]. Логистическая сеть, являясь преимуществом компании, в то же время является и источником больших затрат. Объёмы перевозок постоянно растут, и расходы на их обслуживание соответственно увеличиваются. Во всех регионах России только за 2010 год был зафиксирован рост продаж продукции Danone на 20%[2] и выше, что говорит об увеличении издержек, связанных с транспортировкой этой продукции от производственной в базы к распределительным центрам и далее непосредственно к клиентам. Основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%)[3]. Учитывая географию нашей страны и расстояния, на которые отдалены заводы от некоторых регионов России, следует сказать, что издержки логистических процессов играют существенную роль в расходах компании.
Отдалённость заводов от распределительных центров отрицательно сказывается не только на прибыли компании «Danone-Юнимилк», но и создаёт другие риски.
Жизненный цикл кисломолочной продукции, обладающей полезными свойствами, ограничен сроком жизни живых микроорганизмов. При истечении срока жизни этих живых организмов о продукции уже нельзя будет заявлять, как
|
|
|
об обладающей полезными свойствами. Проблемы с отгрузкой, задержки поставок или даже задержка в оформлении документов могут стать решающим фактором. В нашем случае фактор времени является особенно важным, поскольку продукция компании не просто является пищевой продукцией, но также содержит микроорганизмы с ограниченным сроком годности, которые подтверждают её полезность.
Устаревшие производственные мощности (фонды) компании «Юнимилк»
Французская Danone и "Юнимилк" подписали соглашение по объединению активов в России и странах СНГ 18 июня 2010 года, а завершили сделку 30 ноября. В новой компании Danone владеет контрольным пакетом в 58%, а бывшим акционерам "Юнимилка" принадлежит 42% акций[4]. В санкт-петербургском филиале компании завершение сделки планируется к июню 2012 года. Целью этого поглощения было увеличение доли компании Danone на рынке России и СНГ и укрепление позиций перед конкурентами. Идеальный результат любого поглощения - это синергетический эффект, то есть обеспечение такой деятельности компании, при которой совокупный результат будет превышать сумму отдельных действий этих компаний. На практике, как нам известно, добиться такого эффекта можно лишь путём тщательного планирования и анализа слияния двух бизнес-моделей поглощающей и поглощаемой компании[5]. От первичного описания двух бизнесов и оценки их эффективного слияния зависит конечный результат интеграции.
В нашем примере, как и в любом другом примере слияния компаний, сделка несет для её участников, как выгоды, так и сложности. Директор по корпоративным коммуникациям "Юнимилка", Павел Исаев видит возможность экономии на издержках, связанную с тем, что "Юнимилк" имеет хорошую дистрибьюцию на Востоке, что интересно для Danone, а Danone же обладает прекрасной дистрибьюцией в Центральной России, что привлекает "Юнимилк". Кроме того, французская компания сможет производить свою продукцию на заводах "Юнимилк" на Дальнем Востоке, что опять же упрощает логистику в этих областях.
|
|
|
Президент Национального союза молока Андрей Даниленко отмечает, что процесс слияния будет не таким уж простым. Компания Danone получает заводы очень разного уровня, с разным качеством продукции. Производства имеют различный уровень эффективности, и это довольно проблематично для Danone с точки зрения управления компанией[6]. По словам Андрея Даниленко, некоторые предприятия "Юнимилка" требуют значительной модернизации, более того, далеко не все заводы соответствуют стандартам французской компании. На пресс-конференции, посвященной сделке, было заявлено, что в течение 5 - 7 лет объем вложений в совместный бизнес Danone и "Юнимилка" составит 500 миллионов евро, скорее всего, эти деньги пойдут на модернизацию производства[7].
Пока Danone будет модернизировать производство на заводах и менять стандарты по типу своих предприятий, инвестирование в разработки новых продуктов,
системы коммерции, а также в маркетинг компании придётся значительно сократить. Первоначальный этап этих восстановлений потребует много усилий компании, и её активные действия на рынке отойдут на второй план. Такая возможность может показаться конкурентам как раз кстати. Перерыв в активных действиях “Danone-Юнимилк” предоставит конкурентам шанс укрепить свои позиции, пока объединённая компания будет решать вопросы модернизации производства.
Несоответствие политики в области персонала миссии компании
Глобальная миссия «Данон» базируется на четырех основных ценностях: гуманизм, открытость, близость, энтузиазм. Гуманизм означает участие, ответственность и уважение к Человеку[8]. Тем не менее, на многочисленных сайтах можно найти нелестные отзывы о работе в компании “Danone-Юнимилк”. Среди этих отзывов, такие наиболее часто встречаемые жалобы, как жалобы на большой объём работы, превышающий заявленные требования, которые указаны в договоре, отсутствие премий за сверхурочную работу, и порой даже незаконные увольнения[9] [10]. График работы и планы, ставящиеся перед сотрудниками, настолько велики, что у людей не остается времени и сил на семью. Те же сотрудники, которым всё-таки удаётся справиться с этими планами, утверждают, что бонусы и премии за переработку не предусмотрены[11]. Наконец, встречаются случаи, когда персонал увольняют без выплаты заработной платы за последний месяц.
|
|
|
Таким образом, политика компании в области персонала не соответствует ценностям и миссии компании. Все факторы негативно сказываются на сотрудниках, что приводит к снижению производительности и текучести кадров, а также приобретению компании славы «плохого работодателя», что совсем неприемлемо для компании-мирового лидера.
Неудовлетворённость персонала отношением руководства
Помимо несоответствия политики в области персонала миссии компании, следует сказать об отношениях между руководством и персоналом. Менеджеры, которые должны формировать здоровый климат в организации и следовать ценностям компании, не выполняют надлежащих предписаний. В отзывах о работе в компании говорится о «хамском обращении с персоналом»[12], непрофессионализме[13] и некомпетентности[14]. Результатом этого является неблагоприятная среда и напряжённая атмосфера среди персонала, а следствие этого – повышение текучести кадров. Негативные отзывы о компании могут препятствовать притоку молодых специалистов, которые предпочтут другие компании, имеющие благоприятные отзывы.
На этапе слияния Danone и Юнимилк особенно важно гармонизировать обстановку в организации, так как страх людей быть уволенными влияет на настроения в компании и на её деятельность.
[1] http://www.antor.ru/Articles/Logistics/seti_Danone.php
[2] http://www.rb.ru/article/danone-postavil-rekord-po-prodajam/6510427.html
[3] http://logistic-forum.lv/menedzment-logistiki/optimizacija-zatrat-logistiki
[4] http://www.ria.ru/company/20120326/606349634.html
[5] http://skoforum.com/content/view/403/516/
[6] http://www.icquadro.ru/analytics/emnews/2515/
[7] http://www.icquadro.ru/analytics/emnews/2515/
[8] http://danone.ua/company/philosophy/
[9] http://orabote.net/feedback/list/company/5447
[10] http://www.vnutri.org/danone/
[11] http://orabote.net/feedback/show/id/29699
[12] http://orabote.net/feedback/show/id/26638
[13] http://orabote.net/feedback/show/id/62704
[14] http://orabote.net/feedback/show/id/45746
|
|
|
