 |
Метод определения рейтинга
|
|
|
|
Оценка выполнения работы. Системы вознаграждения и наказания
Методы оценки выполнения работы:
· метод ранжирования (неколичественный),
· метод классификации (неколичественный),
· метод сравнения факторов (количественный),
· метод определения рейтинга (количественный).
Метод ранжирования
Это самый простой метод оценки работы, так как предполагает распределение всех видов работ по местам, в зависимости от их ценности для организации. Содержание какого-то вида работы сравнивается с содержанием работ, принятых за исходный пункт, в результате она занимает соответствующее место. Часто такое сопоставление проводится на основании только одной должностной инструкции, без проведения полного анализа работы. Затем в зависимости от принадлежности работы к тому или иному рангу или градации назначается оплата. Этот метод очень прост и может быть полезен в небольших фирмах с незначительным разнообразием видов работ или с достаточно однородным "семейством" их, но может оказаться совершенно непригодным в более крупных организациях, с большим разнообразием работ различного содержания (некоторые из них очень сложные). В этом случае группировка видов работ должна производиться на основе утвержденной схемы, особенно если наличие большого числа индивидуальных градаций и ставок оплаты не представляется приемлемым.
Метод ранжирования относительно прост и недорог в использовании, кроме того, он может быть внедрен достаточно быстро. С другой стороны, ранжирование работ может быть выполнено на основе неполной информации и без учета определенных стандартов. Часто люди, занимающиеся ранжированием работ, не обладают специальными знаниями о работах, которые они ранжируют. Это значит, что ранжирование может быть достаточно поверхностным и привести, скорее, к ранжированию исполнителей, а не самих видов работ. Кроме того, довольно часто на определение ранговых позиций различных видов работ оказывают влияние преобладающие ставки оплаты для них.
|
|
|
Метод классификации
Этот метод широко используется для оплаты труда служащих учреждений, а также для классификации навыков сотрудников в обрабатывающей промышленности. Его отличие от метода ранжирования заключается в том, что структура градаций и соответствующая им оплата устанавливаются до проведения тщательного исследования различных видов работ. Количество градаций определено, их функции установлены и соответственно ясны выплаты по каждой из них.
При этом подходе описания различных градаций составлены таким образом, что они отражают заметные различия в уровне навыков, обязанностях и требованиях, предъявляемых к работе. Виды работ, для выполнения которых от сотрудников требуется лишь следование простым инструкциям при постоянном контроле, соответствуют самой низшей градации шкалы. Каждая последующая ступень отражает более высокий уровень навыков, обязанностей и т.д. и меньшую степень контроля. Работа не разбивается на составные части, а так же, как и при методе ранжирования, рассматривается в целом.
Классификационный метод также является относительно простым, недорогим и легко применимым. Хотя полученные результаты могут быть вполне удовлетворительными, сумма вознаграждения, которое должно быть выплачено за выполнение той или иной работы, может сильно зависеть от существующих ставок. Более того, письменное описание каждой ступени представляет большую сложность и еще более усложнится в крупных организациях. В этих случаях очень часто бывает необходимо иметь много различных ступеней, но тогда это лишит метод его основного преимущества - простоты. Кроме того, часто бывает очень сложно поместить ту или иную работу на какую-либо ступень, так как ее характеристики могут пересекаться с характеристиками другого вида работ, а уровень проводимого анализа не всегда бывает достаточно подробным, чтобы правильно классифицировать этот вид работы.
|
|
|
Метод сравнения факторов
Этот метод предполагает ранжирование различных видов работ в соответствии с определенными факторами, в результате чего назначается их оплата. Первая задача при применении данного метода - выбрать и четко описать факторы, которые должны использоваться, обычно это навыки, требования к умственному развитию (уровень полученного образования и подготовки), требования к физическому состоянию, ответственность и условия труда. В зависимости от потребностей организации этот список может быть изменен.
Выбираются определенные ключевые виды работ, они рассматриваются в качестве работ, которые, как считается, могут представлять и другие разновидности работ и ставок оплаты, и составляются соответствующие им должностные инструкции. Отличительной чертой этого метода является использование существующих ставок оплаты ключевых работ для определения ряда фиксированных точек на шкале относительных ставок оплаты, которые возникают при проведении оценки выполнения работ. Выбранные виды работ должны четко отличаться друг от друга и соответствующим образом описаны - возможно, с использованием анализа работы. Следует подобрать достаточное количество ключевых видов работ, чтобы представить необходимое число реперных точек для сравнения всех видов работ: от самых простых до самых сложных.
Следующим шагом для отдельного сотрудника или комитета является ранжирование ключевых работ в порядке их значимости исходя из выбранных факторов.
Похожей процедурой является и последующее назначение определенных выплат за различные факторы по ключевым видам работ. Ставки за выполнение каждого вида работы разбиваются и выставляются пропорционально по отношению к используемым факторам. Например, если работу инструментальщика можно условно оценить 20 единицами оплаты, то можно назначить: 9 - за навыки и умение, 5 - за требование к умственным способностям, 2 - за физические требования, 3 - за ответственность и 1-за условия труда.
|
|
|
После проведения такого ранжирования сравниваются результаты ранжирования работ по факторам и по назначенной оплате. Любые несоответствия в двух различных системах ранжирования могут быть устранены путем корректировки ставок или содержания работ. Если это сделать невозможно, то данная работа не может использоваться в качестве ключевой.
На заключительном этапе все оставшиеся виды работ могут быть расположены на шкале в зависимости от их соотношения с ключевыми видами работ с точки зрения их содержания, каждый фактор рассматривается отдельно до тех пор, пока не будут созданы новые шкалы ставок оплаты всех видов работ на предприятии.
Суть метода сравнения факторов заключается в том, что ставки за ключевые виды работ рассматриваются как окончательные и правильные, другие виды работ ранжируются по каждому из факторов и подгоняются под основную шкалу. Этот метод напоминает метод ранжирования, однако требует ранжирования работ по отдельным факторам дважды вместо ранжирования всей работы в целом один раз.
Основное преимущество метода сравнения факторов заключается в том, что принимаются во внимание факторы, которые, как представляется, определяют относительную ценность различных видов работ. Он позволяет составить базовую шкалу, выраженную в денежных единицах, а по ней могут быть "измерены" и неключевые работы. Это более точный и более гибкий метод по сравнению с двумя предыдущими. С другой стороны, для внедрения и использования данного метода требуется больше времени, и его очень сложно объяснить сотрудникам. Кроме того, может проявляться и определенная несправедливость в оплате из-за неадекватности существующих ставок или подходов, на основе которых менеджеры или представители профсоюзов рассматривают сравнительную ценность различных работ. Помимо этого, несмотря на очевидную научность самого процесса определения оплаты, пропорциональное распределение оплаты за работу по различным факторам неизбежно является достаточно произвольным. По этим причинам данный метод сегодня не популярен.
|
|
|
Метод определения рейтинга
Метод определения рейтинга ориентирован на повышение объективности. В его основе лежит предположение, что существуют факторы, общие для всех видов работ, хотя он, скорее, распределяет баллы по факторам, чем определяет ценность различных факторов в денежном выражении.
Метод определения рейтинга может включать в себя несколько факторов - от 3 до 40. В одной из наиболее популярных схем используются четыре основных фактора:
(1) навыки,
(2) усилия,
(3) ответственность,
(4) условия работы.
В целом они могут быть подразделены на 10-15 подфакторов. Требования, предъявляемые к этим подфакторам, в дальнейшем могут быть подразделены на несколько уровней (обычно между 5 и 8). Как видно, количество баллов, приписанных каждому фактору, неодинаково. Это связано с применением метода взвешивания баллового ранжирования. При прямом же методе баллового ранжирования распределение баллов по всем факторам одинаково.
При использовании метода определения рейтинга необходимо предпринять следующие шаги:
• выбрать факторы, являющиеся общими для всех видов оцениваемых работ;
• определить количество уровней, которые должны быть различны для каждого фактора при сравнении работ;
• установить удельный вес каждого фактора;
• определить ценность каждого уровня или каждого фактора в баллах.
Далее подготавливаются должностные инструкции для каждого вида работы, обычно на основе ее систематического анализа. Различные виды работ оцениваются на основе этих должностных инструкций, а также посредством:
• оценки всех факторов по одной работе, затем всех факторов по второй работе и т.д., или
• оценки всех видов работ по первому фактору, затем по второму и т.д.
Обычно применяется второй метод, поскольку он облегчает проведение сравнительного анализа относительной ценности различных видов работ. Количество баллов, полученных каждым видом работ по различным факторам, суммируется, а затем общее количество набранных баллов переводится в денежные единицы.
Главное преимущество метода баллового ранжирования заключается в том, что благодаря ему подсчитываются лишь баллы, а не суммы оплаты труда. Поэтому на его использование не оказывают значительного влияния существующие ставки оплаты в отличие от предыдущих трех методов. Метод также претендует на большую объективность, поскольку обычно основывается на данных о каждом виде работ, полученных по результатам их анализа, что позволяет давать более убедительные ответы на все вопросы сотрудников относительно достоверности оценки. Однако общепризнано, что этот метод также содержит множество произвольных и субъективных элементов, особенно:
|
|
|
• при выборе количества и типов корректных факторов и уровней, которые должны использоваться при оценке;
• при распределении удельных весов или баллов по факторам или их различным уровням.
По этим двум пунктам очень трудно принимать решения. Практически невозможно избежать субъективности, поскольку отсутствуют объективные критерии, и принятые решения могут преувеличивать значимость одних видов работ по сравнению с другими.
Другая классификация методов оценки результатов работы:
Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.
Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.
Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность. «Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»).Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.
Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики.Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).
Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.
Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.). Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.
Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому.Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.
Аттестация
Аттестация по результатам деятельности, т. е. процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения. Аттестация позволяет менеджменту: (1) оптимизировать распределение ресурсов в динамической внешней среде; (2) мотивировать и поощрять работников; (3) обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками; (4) обеспечивать справедливость внутри рабочей группы; (5) обучать и развивать работников и (6) соблюдать правила. Кроме того, аттестация — прекрасный повод для поощрения достигших высоких показателей эффективности сотрудников (впрочем, поощрять работников следует как можно чаще) 5. Таким образом, аттестационная система позволяет обеспечить надлежащее управление и продвижение сотрудников организации.
ПРИНЦИПЫ АТТЕСТАЦИИ
В первых аттестационных программах основное внимание уделялось анализу недостатков и сильных сторон сотрудников, в современных — текущим показателям деятельности работников и перспективным целям, что предполагает активное сотрудничество сторон. К основным принципам системы аттестации относятся:
1. Ориентация на результаты (недостаточно прилагать усилия, труд должен претворяться в достижение желаемых результатов (продукты или услуги).
2. Основное внимание уделяется целям и задачам (работники должны иметь четкое представление о том, что они должны делать, и о приоритетах заданий).
3. Совместная постановка целей менеджером и работником предполагает, что участие сотрудников в процессе планирования способствует активизации трудовых усилий. Большинство работников стремятся к исполнению сложных заданий, участию в командной работе, постановке задач группы, индивидуальному развитию.
4. Системы обратной связи (информация об оценке менеджментом трудовых усилий сотрудников способствует повышению эффективности выполнения рабочих заданий).
Некоторые организации включают в качестве официальной составляющей процесса аттестации самоаттестацию сотрудников, позволяющую работникам провести самостоятельный анализ результатов и предложить собственную оценку достижений и своих сильных и слабых сторон. Самоаттестация предполагает ответы сотрудника на ряд обязательных вопросов: «Какие достигнутые вами результаты оцениваются наиболее высоко?», «Какие производственные проблемы вызывают наибольшую тревогу?», «Какие изменения рабочего процесса способствовали бы повышению производительности труда?» Затем ответы работника сравниваются с оценками менеджера, что благоприятствует открытому обсуждению различий во мнениях и согласованию дальнейших действий.
При проведении самоаттестации некоторые посредственные работники пытаются преуменьшить трудности, с которыми они столкнулись, «списать проблемы» на факторы, связанные с внешней средой. Однако большинство работников беспристрастно оценивают свои сильные и слабые стороны, объективно сравнивают свои результаты с предварительными ожиданиями. Кроме того, самооценка наносит значительно меньший ущерб чувству самоуважения индивида, чем баллы, «выставляемые» менеджерами. Следовательно, самоаттестация обеспечивает более благоприятные условия для личностного роста сотрудников.
ПРОГРАММЫ КРУГОВОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Все системы аттестации базируются на исходной предпосылке о необходимости обратной связи по результатам деятельности работников (основной элемент коммуникативной модели, см. гл. 3), свидетельствующей о заинтересованности других людей в труде сотрудников, позволяющей им корректировать движение к поставленным целям (см. рис. 7.3). В случае если по каналам обратной связи приходит сообщение о том, что результаты деятельности работника оцениваются как положительные, его самооценка и чувство компетентности возрастают. Устойчивая обратная связь способствует улучшению показателей производительности и укреплению отношений менеджера и сотрудников.
Основное внимание менеджмента должно быть сконцентрировано на профессиональном поведении сотрудников, на объективных данных, а не на субъективных мнениях и выводах, оперативной реакции на происходящие события. Обратная связь — одно из основных средств изменения поведения работника в том случае, когда он изъявляет искреннее желание решить поставленные профессиональные задачи и имеет право выбора из предложенных альтернативных рекомендаций.
Однако многим менеджерам не удается поддерживать обратную связь по результатам деятельности сотрудников на длительных отрезках времени в силу высокой загруженности, предположений о том, что сотрудники самостоятельно оценивают уровень своей производительности, или нежелания вступать в возможные конфликты с работниками.
Еще одна возможная причина низкой эффективности коммуникаций менеджера и сотрудников — отсутствие достаточно надежной для обоснованного заключения информации. Преодолеть подобные трудности позволяет практика круговой обратной связи, предполагающей систематический сбор данных о навыках, способностях и поведении сотрудников из различных источников — от менеджера, сотрудников того же уровня, подчиненных, покупателей и клиентов 6. Динамический анализ полученных данных позволяет оценить показатели сотрудников во времени или сравнить их с организационными нормами и с результатами других работников. Эффективность круговой обратной связи повышается в тех случаях, когда работникам предоставляется возможность сопоставить полученную информацию с их собственной самооценкой. Многосторонний подход к аттестации позволяет установить всесторонние обратные связи (и позитивные, и негативные), которые при правильном использовании позволяют существенно повысить показатели производительности труда. Круговая обратная связь предполагает тесное сотрудничество с другими людьми, уверенность сторон в сохранении конфиденциальности информации и возможность обращения к экспертам, которые в случае необходимости помогут правильно интерпретировать полученные данные и разработать планы личного развития сотрудников. Однако разработка и реализация программ круговой обратной связи может потребовать длительного времени, высоких затрат. Нередко они вызывают негативную реакцию сотрудников.
Опытные эксперты (штатные сотрудники отдела управления персоналом) играют важную роль в реализации программ круговой обратной связи в компании AT&T. Они отвечают за сбор и анализ первичных данных, выявляют точки соприкосновения сторон, помогают аттестуемому превратить негативную обратную связь в обсуждение возможного использования сильных сторон, что позволяет исправить недостатки и способствует разработке конкретных планов действий.
ПРОБЛЕМЫ АТТЕСТАЦИИ. Проведение аттестации — весьма сложная управленческая задача, выполнение которой осложняется поведенческими проблемами. В ходе собеседования отношения сторон могут приобрести конфронтационный характер, когда каждая из них непримиримо отстаивает свою точку зрения. Роль проверяющего требует от менеджера критического подхода, в то время как желание работника «сохранить лицо» побуждает его к занятию оборонительной позиции, что инициирует бурное проявление эмоций сторон. Менеджер должен оценивать поведение работника и достигнутые им результаты, что обусловливает чисто подчиненную позицию проверяемого, а значит, аттестация носит оценочный характер. Далее, аттестация деятельности — это комплексная управленческая задача, требующая от менеджера понимания специфики рабочих заданий, тщательного наблюдения за деятельностью сотрудников и понимание их потребностей. Нередко у менеджера возникает потребность оперативного устранения проблем, спонтанно возникающих в процессе аттестации.
|
|
|
