Рекомендации по формированию сбытовой стратегии в системе стратегического менеджмента автомобилестроительного предприятия

 

Одним из наиболее перспективных инструментов сбытовой стратегии автомобилестроительных предприятий является система управления отношениями с клиентами - CRM (Customer Relationship Management). Эта система представляет собой тщательно проработанную форму маркетинга, основанную на базах данных. Ее преимущество — уникальное программное обеспечение, которое позволяет использовать информацию о потребителе, собираемую для достижения большего эффекта от проведения мероприятий директ-маркетинга.

Как показывает практика, многие производители пытаются собрать воедино информацию о потребителях, имеющуюся в разных отделениях своих компаний, т. е. свести ее в общую базу данных.

Термин CRM стал использоваться более пяти лет назад, но автопроизводители не сразу поняли преимущества этой системы. Первоначально она внедрялась в банках, телекоммуникационных и рассылочных компаниях. Предпосылки появления системы в автомобильной отрасли можно сформулировать следующим образом: необходимость поддержания контактов с людьми, которым уже проданы автомобили, а также с теми, кто может стать покупателем в будущем.

По мнению большинства специалистов, системы CRM успешно применяются при первоначальном контакте сотрудников компании с клиентом, если на каждого сотрудника приходится от 25 до 3 000 потенциальных покупателей. Эти системы ориентированы на следующие области: бюджетирование маркетинга; управление продвижением продуктов; сбор информации о рынке; ведение базы контактов; управление продажами; управление каналами сбыта; снабжение и сервисное обслуживание.

Инструментом взаимодействия с клиентами или потенциальными покупателями чаще всего является корпоративный сайт, служащий для предоставления информации по интересующим вопросам и удержания внимания к продукции. Клиенту необходимо предварительно заполнить специальную форму. Сведения попадают в базу данных по всем клиентам компании и заносятся в отдельную карточку. На основе получаемых данных регламентируются процедуры работы менеджеров по продажам.

Руководители отделов послепродажного обслуживания средствами системы отслеживают проблемы, возникающие у клиентов, и их предложения по совершенствованию товаров. Результатом этой работы становится предпочтение потребителем конкретной автомобильной марки.

Вместе с тем автопроизводители, первоначально высоко оценившие появление на рынке программного обеспечения системы управления отношениями с потребителями, не вполне уверены в том, что затраченные на нее средства окупятся. Действительно, первоначальные инвестиции в CRM - капиталоемкие, что признается специалистами и менеджерами автомобильных компаний. Все компании держат в строжайшем секрете размер средств, выделяемых на внедрение и использование этих систем. Тем не менее, учитывая, что привлечение новых клиентов к брэнду стоит, по некоторым оценкам, примерно в пять раз дороже, чем удержание существующих, компании идут на подобные затраты.

То, что компании, работающие на мировом рынке, все большее внимание уделяют сделкам через Интернет, позволяет сделать следующий вывод: несмотря на очевидные преимущества, расцвет CRM еще впереди. Начав внедрять схемы электронного бизнеса, производители тем самым сформировали альтернативные каналы распространения товаров и услуг, избавив покупателя от необходимости вступать в непосредственный контакт с продавцом. Преимуществами этого, стали минимизация товаропроводящей цепочки, сокращение расходов на маркетинг и сыт. Однако, добившись этого, многие компании потеряли часть клиентов, а в некоторых случаях утратили превосходство над молодыми конкурентами, лучше знающими Web-технологии. Оценив объективно создавшуюся обстановку, эти компании вынуждены заново завоевывать доверие покупателей, продолжая активно использовать возможности Web, но уже для повышения эффективности своей деятельности и увеличения доходов посредством внедрения систем управления отношениями с потребителями[62].

Интернет и CRM оказывают заметное влияние на способ взаимодействия компаний с индивидуальными клиентами. По мнению многих экспертов, именно CRM позволит решить проблему непонимания между клиентами и поставщиками продуктов через систему электронной торговли. Компании, которые внедрили CRM, используют ее возможности, главным образом, для оценки удовлетворенности потребителя, увеличения числа покупаемых товаров, роста прибыли от каждого клиента.

При правильном использовании данные о потребителе помогают компании понять, как лучше обслужить клиента и что он захочет купить в будущем. Несмотря на очевидную сложность этой задачи, труднее обработать данные и определить сферу применения полученной информации, поскольку недостаток данных составляет главную причину неудач в исследованиях поведения потребителей.

Учитывая это, производители программных продуктов активно развивают системы CRM. В последних версиях применяются технологии нейросетей, позволяющие спрогнозировать покупательские предпочтения, даже если клиенты еще не задумывались о будущей покупке. Благодаря таким возможностям можно формировать наиболее эффективную сбытовую стратегию и оценивать рост продаж для определенных категорий клиентов.

Определенную пользу от внедрения CRM ожидают и клиенты компаний, в частности дилеры, постоянные оптовые покупатели или конечные покупатели. По результатам одного из опросов, 83 % клиентов хотели бы получить доступ к информации о состоянии своего платежного баланса и заказов непосредственно на Web-сайте компании-поставщика. Почти 76 % покупателей выразили готовность приобретать товары и услуги через Интернет. Кроме того, покупатели хотят, чтобы на сайте присутствовала дифференциация посетителей, обеспечивалась связь сайта с каналами доставки, а также существовала функция автоматического уведомления пользователей о появлении товаров и услуг, к которым проявляется особый интерес.

В настоящее время большинство ведущих автомобилестроительных компаний оснащают свои сайты дополнительными средствами, позволяющими потребителю изложить жалобы, предложения или запросить дополнительную информацию по интересующему его товару; получить сведения о товарах и услугах и оставить свои комментарии; направить клиента на другие страницы сайта в соответствии с концепцией перекрестных продаж; следить за действиями клиента и интерпретировать их должным образом.

Безусловно, в России Интернет пока не развит настолько, чтобы всерьез говорить о внедрении подобных технологий в повседневную практику. До последнего времени системы CRM использовались только в отделениях крупнейших международных корпораций. Для всех пользователей, интересующихся заводом и его продукцией, существует официальный сайт.

Для дилеров созданы две информационные системы, доступ к которым для посторонних закрыт. Первая система является информационной - каждый официальный дилер, воспользовавшись ею, может в режиме реального времени получить исчерпывающую информацию о ходе исполнения его заказа. Это подразумевает доступ к данным об исполнении договора поставки, в том числе о сборке автомобилей, их отгрузке, ценам и т. д. Вторая система - своего рода «прообраз» создаваемой маркетинговой информационной системы. Одним из основных блоков является сбор маркетинговой информации о региональных рынках; цены на автомобили и запчасти в регионах, объемы продаж, регистрация новых и подержанных автомобилей, данные о конкурентах.

По мнению ряда специалистов, работа по таким направлениям, как тест-драйвы, рекламные кампании на местном уровне, последующая работа с клиентами, логистика и т.д., может быть выведена за рамки дилерской компании и передана другим. Тогда роль дилера ограничится следующими функциями: определение потенциальных покупателей на местном уровне, доставка/передача товара, а также организация местных мероприятий и, хотя это спорно, различные послепродажные услуги. Соответственно за производителем останутся только четыре основные функции: собственно производство автомобиля, конструирование, брэндинг и распределение. Тем не менее, производители будут осваивать и новые области деятельности, включая такие, как финансирование и страхование, управление связями с клиентом и т. д. Они также будут искать новые каналы для сбыта своей продукции, включая продажи через Интернет[63].

Рассматривая возможности совершенствования отношений производителей автомобилей с дилерами, можно выделить шесть основных функций дилеров после продажи автомобиля через Интернет: доставка; предпродажная подготовка; принятие заявок и организация сервисного обслуживания; покупка, подготовка, продажа подержанных автомобилей; прокат и лизинг; обслуживание портала автомобильной информационной поддержки[64].

По результатам проведенного исследования, можно утверждать, что ключевым стратегическим направлением деятельности российских дилерских компаний станет увеличение операций с поддержанными автомобилями. Но целесообразно учесть возможности увеличения доли новых видов деятельности, таких как: сдача автомобиля на прокат (некоторые крупнейшие производители уже имеют некоторую долю в индустрии проката), сдача в аренду и лизинг по контракту через дилерские компании. Тогда российские дилерские компании в будущем смогут стать персональными провайдерами полного спектра услуг сбыта и продвижения продукции автомобилестроительных предприятий. Кроме того, тенденции развития автомобилестроительной промышленности приведут производителей к необходимости предоставлять на свои автомобили пакет пожизненной гарантии как особого направления сбытовой стратегии. Для обеспечения целостности торговой марки такой пакет целесообразно выдавать через специальные агентства, например дилерские, на условиях франчайзингового договора[65].

Следующая важная, на наш взгляд, рекомендация, состоит в том, что в настоящее время нет необходимости размещать сервисные центры на дорогостоящих торговых площадях. Производителю нескольких торговых марок целесообразнее сосредоточить все сервисные службы в одном большом центре, это существенно снизит расходы. Автомобили будут забирать на ремонт и возвращать их владельцам водители дилерских фирм, в некоторых случаях оставляя владельцу на время ремонта другой автомобиль. Это позволит дилеру поддерживать связь с клиентами и контролировать проводимые работы[66].

Если посмотреть на сервисную службу с точки зрения материально-технического обеспечения, то нельзя не заметить ее эффективности. Отношения с клиентами приобретут гибкость, что, несомненно, будет способствовать росту прибыли.

Дилерские фирмы должны активно переключаться на функции «исполнительных агентств». Часть розничных продаж, около 25 %, целесообразно осуществлять в той или иной форме через Интернет. Но, как показало исследование, Интернет-компании не стремятся создавать собственные системы распределения и сбыта.

Существовавшая до недавнего времени система распределения автомобилей посредством дилерских сетей, позволявшая производителям диктовать свои условия на рынке, не дала ожидаемых результатов. Дальнейшее ее развитие ставится под сомнение многими ведущими экспертами в области автомобильного маркетинга и сбыта. Причины такого положения актуальны и для современного российского рынка:

- дилеры часто конкурируют друг с другом, вместо того чтобы активно поддерживать и предоставлять потребителям высокопрофессиональный сервис, который сможет удовлетворить все их потребности;

- владельцы автомобилей все чаще доверяют мнению работников частных автомобильных мастерских, чем экспертизе специалистов в фирме-дилере;

- участились жалобы покупателей на плохое отношение к ним со стороны служащих дилерской фирмы;

- реакция дилера на жесткие условия рынка, будь то рынок продаж или гарантийного техобслуживания, стала абсолютно типична - снижение цены;

- большинство дилеров не имеют четкого представления, как повысить у покупателей понимание ценности услуг, предлагаемых официальным дилером.

По мнению экспертов, если к 2009 г. существующая дилерская модель не докажет, что именно она лучше сможет обслужить потребителя, дилерам придется уступить место новым формам сбытовой стратегии в области распределения и продажи автомобилей. Уже сейчас в Европе и в Северной Америке существуют способы сбыта автомобилей, составляющие серьезную конкуренцию обычным дилерам:

-виртуальные Интернет-компании по продаже автомобилей, которые предоставляют покупателю возможность выбора способа покупки автомобиля;

- автомобильные супермаркеты (распространенные в США) преимущественно влияют на дилеров, находящихся в непосредственной близости от них; но вполне возможно, что такая форма продажи будет развиваться и станет серьезной проблемой для официальных дилеров;

- прямые поставки с завода в совокупности со стратегиями CRM в последнее время все чаще применяются производителями, которые пытаются определить, наиболее дешевый способ доставки их продукции на рынок (опыт Мерседес-Бенц показывает, что такой способ продажи выводит управление отношениями с потребителями из-под контроля дилеров);

- альтернативные продавцы запчастей, которые получили большие возможности для успешной конкуренции после отмены льготных условий для дилеров в 2009 г.;

- независимые станции техобслуживания, постоянно повышающие уровень профессионализма с целью усиления конкуренции с официальными дилерами;

- новые формы продажи автомобилей, основанные на прямом контакте с потребителями, предоставляющие им финансовые услуги, активно продвигаются на автомобильный рынок[67].

По нашему мнению, официальные дилеры, останутся доминирующей моделью продажи и гарантийного техобслуживания новых автомобилей в ближайшие 5-10 лет. Но это не значит, что они не столкнутся с усиливающейся конкуренцией, особенно в рамках рынка, где существует снижение цен, сокращается разница между покупной и продажной ценой, возрастают требования к гарантийному обслуживанию. Наметившиеся тенденции позволяют предположить, что в течение последующих 5 лет появятся и значительно усилятся новые формы продаж.

Реакцией дилеров должны стать быстрая адаптация и трансформация в соответствии с новыми условиями, иначе последствия могут быть очень серьезными. Безусловно, часть из них потеряет свои позиции на рынке. Понимая это, многие автопроизводители приступили к изменению своих дилерских сетей (Фиат, Фольксваген, Сааб и др.). Нельзя недооценивать сложность этого процесса: если любой другой сектор розничной продажи меняется очень быстро, то дилерская сеть едва ли поменялась за десятилетия. Такие темпы неприемлемы для реструктуризации. Чтобы предлагать клиентам лучший сбыт и сервис и получать прибыль, нужно перестроить основные процессы дилерских отношений с автопроизводителями[68].

Прежде чем начать изменения, необходимо выявить возможные проблемы. На рынке, где существует незначительная разница между покупной и продажной ценой, предложение превышает спрос, а на увеличивающихся территориях действует меньшее количество дилеров, действительно, рациональным должны быть восстановление и поддержание соотношения между используемыми средствами и объемами сбыта и соответствующими прибылями. Это актуально в первую очередь для производителей массовых автомобилей, поскольку престижные марки могут осуществлять стратегию эксклюзивной продажи в стиле «бутик». Поэтому с достаточной степенью вероятности можно сделать вывод, что в ближайшем будущем произойдет укрупнение дилеров (при этом их количество будет сокращаться). Это позволит более точно сбалансировать покупательскую способность и расходы на продвижение автомобилей[69].

Ориентация на управление сбытом. Дилеры традиционно управляют продажами. Согласно предлагаемой стратегии, они должны в первую очередь ориентироваться на управление сбытом, развивая полный комплекс профессиональных современных навыков и умений осуществлять продажи (например, использовать большую покупательскую способность) и знание того, что хочет клиент, чтобы представить больший выбор и оптимальный объем.

Дилеры должны научиться развивать новые и уже существующие доходные потоки и использовать их возможности, а также создавать привлекающие клиента предложения. Автомобильный рынок может достигнуть точки насыщения, когда доход клиента все еще растет, поэтому необходимо найти новые пути привлечения большей части этого дохода.

Система CRM. Несмотря на усиление ориентации на потребителя, немногие дилеры владеют данными по изменению клиентской базы, а следовательно, не могут оценить процент недополученной прибыли. Внедрение профессиональной системы CRM может изменить форму отношений с клиентами.

Многие производители хотели бы создать полностью подконтрольные лицензированные дилерские сети. Однако решения, которые в настоящее время принимаются Советом объединенной Европы, не позволяют им сделать это. Поэтому сильные дилерские группы могут построить мульти-брэндовые структуры с обязательным использованием Интернета.

Интернет. По оценке экспертов, многие потенциальные покупатели будут использовать Интернет для получения информации и поиска желаемого продукта, но немногие захотят совершить сделку в сети. Например, в США это примерно 1,5 % покупателей, и прогнозы таковы, что эта цифра не превысит 3 - 5 %. Такую величину сегмента рынка покроют 20 ведущих групп дилеров. Таким образом, это лишь небольшая часть всех сделок. В то же время дилеры, вкладывающие средства в развитие Интернета, получат гораздо больше, чем могут потерять при использовании Интернет-стратегии CRM, которая обеспечит клиентов необходимой информацией и консультацией через любое средство связи - Интернет, e-meil или телефон. Конечная цель - привлечь клиента в реальный офис, где, по статистике, большинство из них сохранят желание совершить покупку.

Оптимизация процессов. Опыт ведущих компаний показывает, что существуют значительные возможности повысить экономическую эффективность и одновременно предлагать клиентам больший объем сервисных услуг с большим качеством. Экспертами по автомобильному рынку проведены исследования по эффективности существующих процедур заказа покупателями автомобилей. Было выявлено свыше 256 административных процедур от поступления заказа на покупку автомобиля до момента предоставления его клиенту. Очевидно, что даже без изменения существующих систем можно сократить количество этапов, по крайней мере, на треть.

Структура. Невозможно усовершенствовать процессы и процедуры, не обращая внимания на структуру. Существующий подход к формированию сбытовой структуры автомобилестроительного предприятия и его дилерской сети далеко не эффективен.

Проведенное исследование подтвердило, что отсутствие взаимопонимания и взаимодействия между службами сбыта, по работе с клиентами и по распределению запчастей (которые часто конкурируют) влечет за собой убытки, экономическую неэффективность, завышенную цену и низкий уровень сервиса. Придя к пониманию этого, многие компании не разделяют службы маркетинга и сбыта по функциональным признакам, используя вместо этого многофункциональные команды, которые отвечают требованиям рынка[70].

Технология. Политика, проводимая дилерами относительно информационных технологий, препятствует возможности улучшить процесс привлечения клиентов. Предлагаемая стратегия позволяет уменьшить административное бремя, потому что, в первую очередь, подразумевает использование электронных средств вместо большого количества бумаг. С другой стороны, помогает улучшить процесс продажи, потому что клиенты больше доверяют сделкам, которые видят на мониторе компьютера. Информационные технологии также позволят заменить журнал учета продаж, заполняемый от руки, на более эффективное управление запросами и отчетами, свести воедино происходящее в демонстрационном зале с решениями CRM.

Персонал. Невозможно изменить бизнес без поддержки, вовлечения, обучения и развития персонала. Опыт западных автомобильных фирм показывает, что существующая практика управления персоналом часто мешает прогрессу. Некоторые системы поощрения используются как плохая замена эффективного управления персоналом и рабочими процессами. Но невозможно построить последовательную систему предоставления услуг и компанию с сильной корпоративной ультурой при текучести кадров. По нашему мнению, развитие системы управления персоналом в области сбыта — это не только обучение на специальных курсах, но и тренировка, наставничество, предоставление возможностей для карьерного роста и развития, а также реальных полномочий, улучшение условий работы.

Организационное развитие. Как известно, лучшая стратегия защиты от жесткой конкуренции не принесет пользы, если у руководства компании нет знаний и способностей осуществить выбранную стратегию. По мнению руководителей ведущих автомобильных компаний, именно система управления в автомобильной отрасли промышленности может оказать наибольшее противодействие проведению необходимых изменений. Из-за того, что автомобильная промышленность сконцентрирована на самой себе, она оказалась изолированной от методик, практики и появляющихся возможностей современного мирового бизнеса. По их мнению, слишком много руководителей дилерских компаний остаются дилетантами. Стиль их управления устарел, несмотря на то, что организации быстро растут и расширяются. Более того, так как организация растет, руководство все больше отдаляется от повседневных проблем, а маленькая структура и отсутствие организационной культуры не могут поддержать возрастающую обратную связь с потребителем. Происходят срывы и провалы в работе, подрываются моральные устои внутри коллектива - все это проявление бюрократии, которая привела к падению многих крупных дилерских компаний в мире[71].

Итак, если автомобилестроительные предприятия и их дилерские сети хотят успешно развиваться в условиях рынка, они должны более внимательно отнестись к необходимости изменений в своем бизнесе. Модель официального дилера может существовать еще длительный период, но смогут выжить только те, кто учтет изменившиеся условия[72]. Это особенно актуально для России: практически все ведущие отечественные автопроизводители подошли к осознанию указанной проблемы, начав изменения своих дилерских сетей и взаимоотношений с ними. По сути, это процесс естественного отбора — процветание должно быть заработано, а не получено случайно.

Оценка конкурентоспособности автомобиля. Оценка конкурентоспособности автомобиля как один из ключевых инструментов разработки сбытовой стратегии производителя в значительной степени базируется на рыночных, в том числе социологических исследованиях. Эта информация необходима для решения стратегических и тактических прикладных задач в области сбыта, позволяющих в конечном итоге увеличить прибыль от производства и реализации автомобилей или снизить убытки.

Концепция оценки конкурентоспособности автомобиля определяется рыночной сущностью понятия конкурентоспособности автомобиля. Предлагаемый подход основан на принципах современного маркетинга и направлен на поддержку внедряемой многими автопредприятиями, в том числе предприятии «DAEWOO», упомянутой системы параллельного инжиниринга. Он сориентирован на практическое решение следующих задач:

- позиционирование автомобиля на рынках сбыта;

- планирование объемов продаж;

- определение путей увеличения рентабельности продаж;

- изменение системы товародвижения автомобиля на рынке сбыта;

- изменение поставляемых комплектаций в существующих пределах;

- модернизация существующего автомобиля;

- разработка нового автомобиля;

- формирование стратегий рекламных компаний;

- формирования имиджа фирмы, стратегии «паблик рилейшнз» и др.

Формирование конкурентоспособности автомобиля обусловлено встречным влиянием различных групп факторов как со стороны автомобиля и его производителя, так и со стороны потребителя.

Факторы первой группы можно разделить на две категории: 1) факторы предложения - цена автомобиля, условия продажи, потребительские свойства; 2) факторы присутствия - степень развития сервисной сети, стоимость сервиса и ремонта, имидж автомобиля, имидж марки (производителя), рекламная поддержка.

Факторы второй группы представляют собой факторы спроса, а именно: платежеспособность; требования к потребительским свойствам; требования к уровню сервисной сети; допустимый уровень затрат на сервис и ремонт; социальный статус; отношение к марке автомобиля; информированность об автомобиле.

В свою очередь, рынок сбыта представляет собой совокупность рынка предложения (производителей и продавцов автомобилей) и рынка спроса (потребителей). Очевидно, что конкурентоспособность автомобиля возникает и проявляется по отношению к его аналогам в зоне взаимодействия рынка спроса и рынка предложения. Таким образом, конкурентоспособность автомобиля характеризует способность предложения удовлетворить спрос на автомобили на данном рынке сбыта, а также возможности и готовность потребителей принять данный автомобиль.

Определение показателя потребительского уровня автомобиля и его аналогов производится методами сравнения технических характеристик, технических измерений и экспертных оценок. Показатель уровня рыночной привлекательности является интегральной характеристикой исследуемого автомобиля, отражающей его доступность для потребителя, гарантийное и сервисное обслуживание, соответствие запросам потребительских групп, условия продажи, имидж фирмы-производителя и самого автомобиля и т, д. Фактически уровень рыночной привлекательности автомобиля обусловлен, с одной стороны, ценой, условиями продажи, имиджем, сервисом и т. д.; с другой - степенью соответствия свойств автомобиля и перечисленных факторов запросам целевых групп потребителей.

На наш взгляд, целесообразно выделить два вида показателей рыночной привлекательности автомобиля:

- базовый показатель рыночной привлекательности, характеризующий маркетинговое обеспечение товародвижения автомобиля, которое формируется по следующим показателям: цена автомобиля, соотношение цена/качество, условия продажи, гарантийные условия, количество станций фирменного техобслуживания, стоимость техобслуживания, имидж автомобиля в обществе, имидж фирмы-производителя в обществе, уровень рекламной поддержки и т. д.;

- целевой показатель рыночной привлекательности, характеризующий соответствие свойств автомобиля и условий товародвижения запросам целевых групп потребителей.

В соответствии с исходными составляющими конкурентоспособности целесообразно использовать два вида конкурентоспособности автомобиля:

- базовая конкурентоспособность - характеризует потребительский уровень автомобиля и маркетинговое обеспечение его продвижения;

- целевая конкурентоспособность - характеризует соответствие потребительского уровня автомобиля и маркетингового обеспечения его продвижения запросам целевых потребительских групп.

Иначе целевую конкурентоспособность можно определить как соответствие базовой конкурентоспособности автомобиля требованиям выделенного сегмента рынка. Поле конкурентоспособности как характеристика, взаимосвязанная с конкурентоспособностью, относится к тому же виду, что и соответствующая конкурентоспособность[73].

Развитие системы автокредитования в рамках сбытовой стратегии предприятия автомобилестроения, в том числе предприятии «DAEWOO», на наш взгляд, целесообразно осуществлять в региональном аспекте. Именно в регионах одним из ключевых факторов, влияющих на увеличение продаж автомобилей, будет являться емкость конкретного рынка.

 

2.3 Особенности стратегического управления сбытовой деятельностью предприятия«DAEWOO»

 

К числу ведущих отраслей машиностроения во всех странах мира, безусловно, относится автомобилестроение. Оно создает основу для развития других отраслей, стимулирует занятость как в производстве автомобильной техники и комплектующих изделий, так и в обслуживании автомобильного транспорта. Автомобилестроение существенно влияет на рост товарооборота, укрепление денежной системы страны, определяет потребность в продукции всего промышленного комплекса[74].

Вместе с тем, хотя большинство автомобильных компаний, начало модернизировать собственные сбытовые сети, эта работа ведется достаточно пассивно и непоследовательно, что позволяет другим участникам мирового рынка, находящимся внутри и за пределами автомобильной отрасли, использовать ситуацию в своих интересах. В частности, одной их ключевых «угроз» для каналов сбыта и распределения является Интернет.

Примером может служить выход «DAEWOO» на рынок Великобритании в 1995 г., где эта торговая марка была совершенно не известна (узнаваемость - 4 %). Компания предложила модели Нексия и Эсперо, которые представляли собой обновленные версии старых моделей Опель/Воксхол десятилетней давности: Нексия базировалась на модели Астра, а Эсперо — на модели Кавалер. Однако на фоне жестко ограниченного времени и небольшого бюджета компания ставила целью получение 1 % рынка. В результате Дэу смогла завладеть планировавшейся долей рынка всего за три месяца после начала продаж и, более того, поддерживала этот показатель в течение года[75].

Исследования показали, что личные впечатления отдельных потребителей от покупки и владения автомобилем не были идеальными. Агрессивные продавцы, скрытые затраты, плохое послепродажное обслуживание и реклама, сконцентрированная на изображении технических характеристик или впечатлений от вождения, не были привлекательными для значительной части покупателей. Но более трети покупателей считают свой автомобиль, прежде всего, средством передвижения, и больше интересуются практическими вопросами, возникающими в процессе вождения автомобиля, чем его техническими характеристиками и конструкцией.

«DAEWOO» решила продавать владение автомобилем как услугу, а не автомобили как товары. Цены на автомобили были фиксированными, чтобы избежать торга, и на 10 % ниже средних в соответствующих рыночных секторах. Но они не были самыми низкими, если рассматривался каждый сектор в отдельности. К тому же цена включала в себя доставку на дом, налог с владельца автомобиля за первый год, номерные знаки, полный бак бензина, гарантию на 3 года или 60 тыс. миль пробега, 3 года членства в Автомобильной Ассоциации, бесплатное техническое обслуживание в течение первых 3 лет, включая работу и запчасти, гарантию возврата денег или обмена в течение 13 дней после покупки. Таким образом, компания сконцентрировалась на предложении «замечательной» услуги для клиентов, что означало полный контроль над каналами связи с покупателем.

Несмотря на хорошо продуманную сбытовую стратегию и правильно спланированную рекламную компанию, «DAEWOO» у не могла реально повлиять на определенного покупателя или составить определенную угрозу для других производителей. Но ее опыт показал, что серьезная конкуренция может возникнуть с любой стороны (для чего необходимо незначительно изменить целевые восприятия покупателя в ассоциации с торговой маркой). Поэтому в приведенном примере влияние «DAEWOO» следует оценивать не конкретными показателями доли рынка, а реакцией других участников на ее успех.

Основанная в 1967 г. корпорация DAEWOO, название которой переводится как «Великая вселенная», к середине 90-х гг. XX в. включала более 30 крупных подразделений, производящих различную продукцию — от полупроводников и телевизоров до автомобилей и кораблей, с общей стоимостью активов $98,9 млрд.

В 1992 г. на паритетной основе государственной компанией “Узавтосаноат” и Daewoo для сборочного производства легковых автомобилей было создано “Уздэуавто”. В 2005 г. «Уздэуавто» выкупило долю корейской компании, которая, как известно, обанкротилась. В 1994 году результатом образования совместного узбекско-корейского предприятия Uz-Daewoo Auto Co. стало строительство автомобильного завода в Узбекистане. Учредителями СП Uz-Daewoo Auto Co. выступили ассоциация «Узавтосаноат» и корпорация Daewoo.

Уже в июле 1996 года в Асаке состоялась церемония открытия завода, который начал производить популярные модели качественных и доступных по цене автомобилей.

Первое время с конвейера завода сходила техника, собранная, в основном, из импортных комплектующих. Позже производство деталей было локализовано, что привело к снижению стоимости автомобилей.

В мае 1998 года ассоциация «Узавтосаноат» вступила в престижную Международную организацию производителей автотранспорта (OICA) и стала ее тридцать третьим полноправным членом.

В 2002 г. компания General Motors приобрела контрольный пакет акций автомобильной корпорации Daewoo Motor. Затем на её базе создала компанию GM Daewoo Automotive and Technology (GM DAT). «УзДЭУ авто» решило получить и бренды обанкротившегося партнера — Nexia, Matiz, Damas, под которыми выпускала соответственно седаны, малолитражки и мини-вэны. В мае 2007 г. правительство Узбекистана подписало с GM DAT стратегическое соглашение о сотрудничестве, предусматривающее модернизацию Nexia и Matiz, дальнейшую локализацию производства, и даже возможность производства на «УзДЭУ авто» новых моделей. А в марте 2008 года создано новое совместное предприятие «GM Uzbekistan».

Таковы вехи истории компании, которая на протяжении нескольких лет остается в списке десяти самых продаваемых брендов в РФ, и не только не сдает свои позиции, но и продолжает расширять рынки сбыта.

В настоящий момент автомобили, производимые «Уздэуавто», на российском рынке представляют 5 дистрибьюторов, которые ведут неустанную совместную работу по повышению имиджа и улучшению качества обслуживания российского потребителя. Они имеют обширную дилерскую сеть, которая успешно продает практически половину автомобилей, производимых на заводе в Узбекистане. Кроме того, ведется постоянный анализ рынка и мониторинг потребностей конечного потребителя с целью дальнейшей модернизации производства и расширения модельного ряда.

Узбекский завод стал знаменит своей отличной технической оснащенностью. В целях достижения максимальной эффективности производства здесь применяется многоярусный принцип компоновки технологических линий.

Доля рынка Uz-Daewoo в России по итогам 2009 года составила 3,5 % (51 414 автомобиля, по данным АЕБ). Высокими результатами выделились Центральное Черноземье, Северо-западный округ, Татарстан, Башкортостан, южные регионы. Кредитные продажи Uz-Daewoo на российском рынке за год выросли почти в 3 раза и к декабрю составили порядка 20 %. В 2010-м планируется их увеличение до 25 %. На экспортных рынках наибольшая доля у компании в Казахстане – 7,2 %. Далее идут: Беларусь – с долей в 2,8 % и Украина – 1,5 %. В нынешнем году Uz-Daewoo прогнозирует продажи на рынках России и СНГ на уровне 65 тыс. автомобилей.

В 2009 году Uz-Daewoo продолжила активное продвижение в российских регионах и странах СНГ. Дистрибуторские предприятия заработали в Грузии, Армении, Кыргызстане, Туркменистане, Афганистане. Количество дилеров в России и СНГ выросло на треть. Число торгово-сервисных центров достигло 170 (в начале 2009-го их было 130, а в 2008-м – 118). Российская дилерская сеть Uz-Daewoo – одна из наиболее масштабных, 135 предприятий. На территории страны Nexia и Matiz продаются в 76 городах. На 2010 год намечено открытие дилерских центров в городах с населением от 400 тыс. чел.

Как отметил Тохир Жалилов, управляющий директор ЗАО «ДжиЭм Узбекистан», главная стратегическая задача 2010 года – интеграция ряда программ в единый комплекс по качественному обслуживанию клиентов: «Это корпоративные продажи от Uz-Daewoo Leasing, субсидированное автокредитование от Uz-Daewoo Finance, сертификация специалистов от Академии Uz-Daewoo. В 2009 году мы создали бюджетные версии автом<

1234	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: