 |
Централизованная организация
|
|
|
|
КОНТРОЛЛИНГ
На тему
Место службы контроллинга в организационной структуре управления предприятием. Взаимосвязь с другими службами
Содержание
Введение
1. Структура службы контроллинга
2. Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия
3. Организация службы контроллинга в холдинге (корпорации)
4. Организация службы контроллинга в России
Список литературы
Введение
Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.[1]
Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
1) сервисная (предоставление необходимой информации для управления),
2) функция принятия решений (управляющая функция),
3) внутренний контроль на предприятии.
Выделяют следующие задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год).
Единого подхода к организации службы контроллинга не существует. В Германии, например, на крупных и средних предприятиях контроллингом занимается отдельный человек (контроллер), которому подчиняются производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования, а главный бухгалтер и его служба контроллеру не подчиняются. В США контроллер чаще всего – коммерческий директор, которому подчинены необходимые для контроллера службы (бухгалтерия, служба организации производства, служба страхования, информационно-вычислительный центр). Возможен и такой вариант, когда главным контроллером является коммерческий директор, а подчиненные ему руководители экономических служб выполняют функции контроллинга в своих подразделениях.
|
|
|
И все же существуют определенные принципы, которых следует придерживаться при организации службы контроллинга на предприятии:
1) простая структура предпочтительнее сложной, матричной;
2) постановка, согласование, управление и достижение целей в соответствии с избранной стратегией должны координироваться только на высшем уровне управления;
3) контроллер должен получать всю необходимую ему информацию об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь высокий профессиональный и личный авторитет среди сотрудников;
4) служба контроллинга должна быть самостоятельна, нейтральна и независима по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения (это позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти на предприятии).
Структура службы контроллинга
В небольших фирмах (а также для управления небольшими цехами или производственными участками) служба контроллинга может иметь линейную структуру. Она ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Руководители должны быть компетентны и квалифицированы в вопросах деятельности организации и управления подчиненными.
На более крупных фирмах служба контроллинга может иметь функциональную структуру. В этом случае для отдельных функций управления создаются специальные подразделения (например, отдел маркетинга, производства, финансов). Плюс данной структуры в том, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, улучшает координацию деятельности.
|
|
|
Служба контроллинга также может иметь линейно-функциональную (штабную) структуру. В данной структуре при основных звеньях линейной структуры формируются функциональные подразделения, которые подготавливают проекты решений, после чего решения утверждаются линейными руководителями. Линейно-функциональная структура позволяет сочетать целенаправленность линейной структуры и специализацию выполнения отдельных функций, что повышает компетентность управления в целом.
Матричная структура слишком сложна, характеризуется многоначалием, провоцирует конфликты при принятии решений и в целом снижает эффективность контроллинга.
Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия
Служба контроллинга готовит информацию и предоставляет ее высшему руководящему составу предприятия (генеральному директору, заместителю директора по экономике), поэтому она должна подчиняться напрямую генеральному директору или заместителю директора по экономике, которому в свою очередь подчинены непосредственно главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы сбыта. Это позволяет службе контроллинга быть независимой от других начальников других финансово-экономических служб.
По приказу генерального директора службе контроллинга должны предоставлять всю необходимую информацию остальные службы предприятия, что ставит службу контроллинга в некоторое привилегированное положение. Не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций данных служб функциям службы контроллинга.
Организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной.
Централизованная организация
В этом случае служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы.
Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.
|
|
|
Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Контроллеры подразделений подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.
|
|
|
