Тема 6. Классификация стратегий

 

 

В зависимости от классификационного признака различают стратегии:

1) по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия;

2) по стадии «жизненного цикла» предприятия;

3) по характеру поведения на рынке;

4) по позиции в конкурентной среде.

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии различают:

1) корпоративную стратегию;

2) деловую или бизнес-стратегию;

3) функциональную;

4) операционную.

Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия, различают:

1) стратегии роста;

2) стратегии поддержки;

3) стратегии реструктуризации;

4) стратегии сокращения (последнего средства)

По характеру поведения на рынке различают:

1) активную;

2) пассивную стратегии.

По позиции в конкурентной среде различают:

1) лидерство на основе снижения затрат;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия фокусирования.

Кроме вышеперечисленных составляют большую группу и играют ведущую роль т.н. продуктово-товарные стратегии, которые разрабатываются для определенных направлений деятельности или бизнеса, т.е. входящие, по сути, в состав деловой стратегии.

Тесно связаны с продуктово-товарными стратегиями еще и ресурсные стратегии, поскольку потребности конечных потребителей «задают» продуктово-товарные стратегии и соответствующие ресурсы для их осуществления. С другой стороны определение доступности и качества ресурсов влияет на содержание и количественные характеристики продуктово-товарных стратегий.

Каждое предприятие имеет в своей деятельности ориентиры, достижение которых возможно лишь усилиями всего предприятия. Как правило, существуют комплексные цели, для достижения которых разрабатывают определенные комбинации стратегий, называемых комплексными стратегиями. К ним можно отнести такие стратегии: создание позитивного имиджа, повышение качества продукции, поддержка конкурентных преимуществ, обеспечение безопасности и охрана коммерческой тайны, повышение производительности, экономическое развитие, социальное развитие, развитие общего управления, охрана окружающей среды.

Рассмотрим более подробно сущность представленных стратегий в разрезе стратегий уровня управления по [томпсон-стрикл].

Итак, корпоративная стратегия– это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. По приведенной классификации – это комплексные стратегии для всей компании. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании – определить количество и виды направлений деятельности; другими словами решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом - создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую - устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятие со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившиеся при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Следующий уровень – бизнес-стратегии (деловые стратегии) - комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения.

Бизнес –стратегия содержит следующие элементы (стратегии) согласно приведенной классификации

1. Основные конкурентные стратегии.

2. Продуктово-товарные стратегии.

3. Ресурсные стратегии.

Иными словами, бизнес-стратегии - это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкретной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий и которые обеспечивают значительное и устойчивое конкурентное преимущество.

В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегия совпадают.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы.

1. Реакция на изменение в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

3. Накопление необходимых знаний и средства производства.

4. Решение конкретных стратегических проблем компании.

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций.

Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:

· правильно выбрать метод конкуренции - по издержкам, качеству ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;

· противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

· обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Следующий уровень- это функциональные стратегии, т.е. планы деятельности функциональных единиц в рамках одного подразделения компании. В тоже время функциональная стратегия обеспечивает поддержку бизнес – стратегий и достижение целей и миссии предприятия.

Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании. Более того, бизнес-стратегия должна основываться на функциональной стратегии. Этот процесс не однозначный, не простой в связи с тем, что каждое подразделение, каждая служба имеет свое видение перспективы. Сложность состоит еще в том, что не всегда функциональные стратегии стыкуются между собой, иногда даже противоречат одна одной. Скоординировать, сбалансировать их должно высшее руководство компании обязательно с участием руководителей функциональных подразделений.

Среди главных функциональных стратегий выделяют:

1) маркетинговую стратегию;

2) инновационную стратегию;

3) стратегию производства;

4) финансовую стратегию;

5) стратегию управления персоналом

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей функциональных единиц или структур, если только менеджер подразделения не возьмет эту задачу на себя.

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). Операционные стратегии находятся в основании пирамиды многоуровневых стратегий, дополняют и детализируют стратегии более высокого уровня и способствуют их реализации. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны рассматриваться и одобряться вышестоящим руководством.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает разные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно провести некоторую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулировке стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана с специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, проверенные практикой и широко освещены в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются общими, базисными или эталонными. Они отражают пять разных подходов к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов.:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может пребывать в одном из двух состояний: существующее или новое. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот самый продукт или переходить к производству нового продукта.

Также следует отметить, что поскольку эти стратегии отражают развитие предприятия, то в их основе лежит концепция жизненного цикла предприятия (ЖЦ).

С помощью формулирования и реализации соответствующих стратегий осуществляется управление жизненным циклом предприятия. Наиболее часто выделяют фазы (стадии, этапы) зарождения, роста, зрелости, спада и прекращения деятельности.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов:

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения (стратегии последнего средства). Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения (отсечение лишнего, отделение, отторжение), заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Можно считать. Что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда. Когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме основные фонды.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Перечень типовых (базисных эталонных) стратегий приведен в табл.

Типовые стратегии

№	Название	Целевое назначение
	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
	Обратная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья
	Горизонтальная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов
	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
	Развитие рынка	Введение своего продукта на рынок в новых географических районах
	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модернизацию своего продукта
	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
	Отторжение	Продажа отделения или части организации
	Ликвидация	Продажа всех активов организации
	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

 

Пример одного из вариантов набора типовых бизнес-ситуаций, где определенная типовая стратегия является наиболее эффективной, приведена в табл.

Типовые ситуации

№	Стратегия	Ситуация
	Прямая интеграция	· Когда возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе · Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынка сбыта · Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребности рынка
	Обратная интеграция	· Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы · Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается расширение рынков сбыта · Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
	Горизонтальная интеграция	· Когда организация может стать монополистом в определенном регионе · Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества · Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
	Захват рынка	· Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации · Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти · Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
	Развитие рынка	· Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта · Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе · Когда существуют новые непроработанные и ненасыщенные рынки
	Развитие продукта	· Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями · Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене · Когда организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями
	Концентрическая диверсификация	· Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам · Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу · Когда организация располагает сильной управленческой командой
	Конгломеративная диверсификация	· Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли · Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
	Горизонтальная диверсификация	· Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов, могло бы существенно улучшить реализацию традиционных · Когда организация конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли · Когда традиционные каналы дистрибьюции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
	Совместное предприятие	· Когда две или больше компаний, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга · Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
	Сокращение	· Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли · Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров · Когда организация, до данного момента, росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
	Отторжение	· Когда стратегия сокращения не принесла желаемого эффекта · Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падение эффективности организации в целом · Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
	Ликвидация	· Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения ни привела к желаемому результату · Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

 

 

Корпоративная стратегия – как сложная система – может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем.

Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой – во многом задается и существенным образом детерминируется – весь процесс работки всех других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.

Такую логику построения корпоративной стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии – как системы в целом.

Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации.

Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии – логика системы стратегий отдельных бизнесов.

В-третьих, представление о корпоративной стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации.

Другими словами, третья логика корпоративной стратегии – логика построения системы функциональных стратегий.

В связи с вышеизложенным, надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа) и последующего воссоединения (синтеза) корпоративной стратегии.

Так, параллельно с указанными, весьма успешно развивается так называемый «ресурсный подход» к корпоративной стратегии.

Бизнес будет успешным, когда есть соответствие между ресурсами и способностями, с одной стороны, и возможностями, возникающими в окружающей среде, с другой стороны. Соответственно этому, выделяют два принципиальных подхода к разработке стратегии:

· «подход сверху вниз» на основе анализа внешнего окружения – «Конкурентный анализ» /модель Портера/

· подход «снизу вверх» на основе анализа ресурсов и способностей предприятия - «Ресурсный подход к предприятию» /модель Гранта/.

Grant (1998) предлагает пятишаговый ресурсный подход к анализу стратегии. Этот подход исходит из предположения, что устойчивое конкурентное преимущество компании в основном определяется ее ресурсными богатствами. Он следующим образом определяет эти пять шагов.

1. Выявление ресурсов — выявление и классификация ресурсов компании с точки зрения их сильных и слабых сторон.

2. Определение и оценка возможностей — компоновка сильных сторон компании в определенный набор ее возможностей.

Корпоративные способности — это то, что компания может делать чрезвычайно хорошо. Ресурсная теория считает нематериальные аспекты бизнеса важным источником его способностей. относит к нематериальным активам права на интеллектуальную собственность, контракты, секреты торговли, репутацию и сети связей; он описывает нематериальные навыки и умения как знания и культуру.

3. Оценка устойчивости ресурсов, т.е. оценка потенциала прибыли, которым обладают ресурсы, и возможностей с точки зрения их потенциала для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества и получения прибыли от использования этих ресурсов и возможностей. Для формирования устойчивого конкурентного преимущества необходимы четыре условия, касающиеся ресурсов компании (Flynn, 1993; Green, 1997):

• ресурс должен обладать ценностью, т.е. играть важную роль в обеспечении эффективности и производительности бизнеса;

• ресурс должен встречаться среди существующих и потенциальных конкурентов относительно редко;

• ресурс должен быть труден для воспроизводства или имитации другими компаниями в силу уникальности условий, в которых он сложился; должно быть невозможно или крайней трудно выявить взаимосвязь устойчивого конкурентного преимущества компании и комплексной социальной динамики этого ресурса, что сделает попытки его воспроизведения другими компаниями практически невозможными;

• ресурс не должен иметь каких-либо стратегически эквивалентных заменителей.

4. Формулирование стратегии, т.е. ее выбор, наилучшим образом использующей ресурсы, и возможности компании с точки зрения открывающихся во внешней деловой среде возможностей. Сущность формирования стратегии состоит в том, чтобы принятая стратегия наиболее эффективно использовала бы имеющиеся у компании ключевые ресурсы и возможности.

5. Выявление узких мест в сфере ресурсов и инвестирование средств в их устранение — ресурсный подход к стратегии связан не только с развитием и совершенствованием существующих ресурсов, но также с разработкой ресурсной базы компании. Решение этой задачи включает инвестирование средств и иногда — замену некоторых видов ресурсов в целях обеспечения целостности и последовательности запасов ресурсов и их восполнения, что усиливает конкурентное преимущество и расширяет стратегические возможности компании.

При «ресурсном подходе к предприятию» компания рассматривается как совокупность ресурсов и способностей, определяющих ее стратегию и эффективность деятельности.

Чем сильнее размах во внешней среде, тем выше вероятность того, что именно внутренние ресурсы и способности предприятия станут фундаментом для долгосрочной стратегии.

Когда первоочередной задачей стратегии является выбор отрасли и позиционирование в ней, компании стремятся следовать похожим стратегиям. Напротив, ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и утверждает, что секрет прибыльности заключается не в том, чтобы делать то же самое, что все остальные компании, а в том, чтобы использовать собственные отличия. Создание конкурентного преимущества означает формулирование и реализацию стратегии, которая бы опиралась на уникальность портфеля ресурсов и способностей каждой фирмы.

Конкуренты могут учиться на успехе таких компаний, но попытки скопировать стратегию обречены на провал, поскольку это потребует точного воспроизводства комбинации ресурсов, сложившейся в результате всей истории компании и определенных уникальных обстоятельств.

Фундаментальным положением ресурсного подхода является признание того факта, что фирма должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ресурсов и способностей. Такое понимание закладывает фундамент для:

отбора стратегии, которая позволит эффективно использовать сильные стороны организации;

развития ресурсов и способностей фирмы. Ресурсный анализ касается не только использования существующих ресурсов; он занимается также заполнением пробела в ресурсах и созданием будущих возможностей и способностей.

Кроме того, не только популярной, но, по мнению многих специалистов, - очень продуктивной и перспективной – является концепция, которая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего - на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой компетенции» организации.

Необходимо выделить еще только 2 принципиальные позиции.

1. Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие неназванные, - сами по себе не хуже и не лучше – трех ранее уже представленных логик построения корпоративной стратегии.

2. В Украине, по сравнению со всеми другими концепциями относительно более известным является функциональный подход.

 

С учетом указанных позиций – применительно к разработке корпоративной стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:

1) по критерию конечной эффективности, излишне абсолютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограничения;

2) поэтому – для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе – традиционный функционально-стратегический поход целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.

В таком контексте полифоничность в разработке корпоративной стратегии становится не только реально возможной, но главное – весьма полезной и результативной.

Разумная достаточность или принцип «бритвы Оккама» для стратегии. Конкретных коммерческих организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях, - великое множество.

Следовательно окончательный выбор – как по принципиальному подходу, так и по конкретному инструментарию – придется делать самостоятельно. Поэтому, такой выбор:

во-первых, обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно конкретной ситуации;

во-вторых, его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом «бритвы Оккама», то есть – принципом разумной достаточности.

Оккам придерживался мнения, что «простейшие объяснения – самые лучшие». Упрощенно смысл «бритвы Оккама» иногда объясняют так: во всякой теории (гипотезе, рассуждении) следует избегать создания новых понятий, терминов, определений и т.п. сущностей, если без них можно обойтись. Почему бритва? Потому что срезает лишнее!

Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность – это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по усилиям и в целом – по совокупным затратам на ее создание.

Органичность корпоративной стратегии. Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход. Корпоративная стратегия как «разработка» - обязана представлять собой органическую проектную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность – должна являть миру практически; и т.д. Вот почему надо акцентировать следующие две позиции.

1. Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной органичности корпоративной стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процессах ее развития – это обязательное существенное требование к стратегии современной коммерческой организации.

Задается такое требование объективными тенденциям современной конкурентной борьбы – практически в любой сфере бизнеса.

2. Начальная корпоративная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления – любой Организации, - должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретны ситуациях – особенно) они могут оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем – долгосрочная траектория движения современной коммерческой организации – должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.

Поэтому и современная корпоративная стратегия, как наиболее общая стратегия организации, под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды, обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; то есть – развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценная органическая система.

Понятие стратегического набора. Многоплановость понятия «стратегия» находит отражение в существовании стратегического набора предприятия.

Стратегический набор - это система стратегий разного типа, разрабатываемых предприятием на определенный отрезок времени, отражающая специфику функционирования и развития предприятия, а также уровень его претензий на место и роль во внешней среде.

Для успешной деятельности в условиях жесткой конкуренции каждой компании необходимо иметь стратегический набор, который включает несколько типов стратегий и политик.

В стратегический набор могут входить следующие типы стратегий и политик:

- общие стратегии организации (рост, стабилизация, реструктуризация, сокращение);

- конкурентные стратегии (лидерство, дифференциация, фокусирование);

- продуктовые (фокусирование, диверсификация, синергизм, переориентация);

- функциональные (маркетинговые, инновационные, производственные, управленческие);

- ресурсные (финансовые, информационные, материально-сырьевые, техника и технология, трудовые, энергетические).

Стратегический набор является уникальным для каждой компании, так как он формируется на основе индивидуальных условий функционирования: особенностей адаптации внутренней среды к требованиям внешнего окружения.

Требования к стратегическому набору.

- ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;

- ясность содержания и понимание необходимости использования определенного набора (системы) стратегий;

- иерархический характер, поскольку можно выделить общую стратегию, стратегии отдельных подразделений, основные и обеспечивающие стратегии (ресурсные и функциональные);

- отображение хозяйственных процессов в совокупности и взаимосвязи;

- гибкость и динамичность стратегического набора, т.е. учет изменений во внешней и внутренней среде, что отражается в изменении в приоритетах и в содержании стратегий, а также, в случае необходимости, переходе на резервные стратегии;

- баланс между стратегиями прибыльности и затрат, основными компенсационными, резервными.

Задача стратегического набора предприятия состоит в заполнении так называемого стратегического разрыва - интервала между теми возможностями, которые обусловлены имеющимися тенденциями роста предприятия, и ориентирами, достижение которых необходимо для решения проблем роста и укрепления предприятия в долгосрочной перспективе.

Стратегический разрыв - это поле стратегических решений, которые должны принять руководители предприятия для разрешения выявленных проблем с целью приближения имеющихся тенденций роста к желаемым. Как правило, разрыв компенсируют вводом новых продуктов и заполнением новых рынков существующими и новыми товарами. Кроме того, специфические направления заполнения стратегического разрыва предусматривают:

поиск новых возможностей роста;

активный поиск инноваций разных типов для обеспечения достижения необходимых параметров;

выявление таких сфер деятельности, где предприятие является конкурентоспособным, и разработка мероприятий по повышению (созданию) конкурентоспособности всего предприятия;

перераспределение ресурсов с неперспективных на конкурентоспособные направления деятельности;

выбор «размаха разнообразия» направлений деятельности и разрешение проблем слияния, поглощения, реструктуризации или ликвидации отдельных подсистем с целью достижения максимального эффекта.

Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к неуверенности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому.

Один из наиболее эффективных методов стратегического анализа — анализ разрывов, или GAP-анализ (английское слово «gар» означает «разрыв»). С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели.

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному.

С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.

С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок.

Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.

Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов.

Мы рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.

Мы определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.

Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара.

Мы определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

Шаги по проведению анализа разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.

4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: