 |
Схема управленческой решетки
|
|
|
|
На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей, применяющих соответствующие стили.
1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (на схеме ¾ 9.1). Речь идет о профессионале, знающем, как достичь поставленной цели, и добивающемся ее любой ценой. Он полностью сосредоточивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания.
Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда необходимо быстро действовать. В краткосрочном периоде они эффективны, но в перспективе могут вызвать кризис взаимоотношений, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.
2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (на схеме ¾ 1.9), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть накоротке со всеми.
Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычный уклад жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.
3. Руководитель, ни на что не ориентированный (на схеме ¾ 1.1), стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не надо нести ответственность).
|
|
|
Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.
4. Руководитель промежуточного типа (на схеме ¾ 5.5) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически соединяя элементы обоих подходов. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.
5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (на схеме ¾ 9.9) концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в постоянном поиске. Он создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.
Кроме того, в качестве стилей руководства предлагается коллективное управление, делегирование полномочий и проч.
Одномерность руководства предполагает, что на практике используют либо демократический (ориентированный на человеческие отношения) либо авторитарный (ориентированный на задачу) стиль. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй ¾ для развивающихся.
|
|
|
В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости и ответственности подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству и проч.
По мнениюФ. Фидлера, руководитель изменить свой личный стиль, как правило, не способен, поэтому надо, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций.
Схема модели Ф. Фидлера
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
Стиль руководства, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится. Ориентация на организационную сторону дела в этих условиях может вызвать конфликт.
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы:
¨ объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы;
|
|
|
¨ устранить помехи на пути ее осуществления;
¨ оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию возможны следующие стили руководства.
1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.
Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как надо делать, и создавали необходимые условия работы.
2. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители по мере возможности их самостоятельно решают.
3. Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.
4. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания служат для исполнителей хорошим ориентиром.
В соответствии с ситуационной концепцией П. Херси и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы основные стили руководства.
1. Суть самого простого заключается в выдаче указаний незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам о том, что и как надо делать. Здесь имеет место ориентация в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
|
|
|
2. Сотрудникам, обладающим средним уровнем зрелости, которые уже хотят брать на себя ответственность, но не имеют нужных для этого навыков, руководитель должен одновременно и давать указания, и помогать самостоятельно работать.
3. Когда сотрудники имеют необходимую подготовку, но не проявляют инициативы, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. В процессе совместной работы перед руководителем стоит задача пробудить в них сопричастность к делу, желание проявить себя.
4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управле ния.
По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о следующих стилях управления:
1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, в результате вырабатывается общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
¨ наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
¨ уровень требований, предъявляемых к решению;
¨ четкость и структурированность проблемы;
¨ причастность подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
¨ вероятность того, что решение руководителя получит поддержку подчиненных;
¨ заинтересованность исполнителей в достижении целей;
¨ степень вероятности возникновения внутренних конфликтов в результате принятия решений.
В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме:
|
|
|
