Дивизиональная организационная структура и ее разновидности

Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов. Они включают связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек) 20—50 отраслей,финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения. Фирма «Джонсон и Джонсон», например, состоит из 166 небольших независимых компаний, которые, несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу фактически являются подразделениями.

Структура таких фирм уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом. Ему на смену приходит дивизиональный (от лат. divisio — разделяю).

Впервые дивизиональная структура в виде совокупности полуавтономных производственных подразделений возникла в компаниях «Дюпон» и «Дженерал Моторз» после Первой мировой войны и широко распространились в 1940—50-х гг. Их подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятельные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование.

Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном. Рассмотрим их подробнее.

При территориальном принципе построения организации каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.

Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделений, развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специфические стратегии в различных регионах.

При продуктовом принципе департаментализации каждое из подразделений(предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей.

Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка, обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливаются конкуренция и конфликтность между продуктовыми группами.

Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению).

Наконец, инновационный принцип департаментализации предполагает, что в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.

Сегодня обычная дивизиональная структура дополняется подразделениями, которые направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых или рыночных структур (стратегические хозяйствующие центры).

Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры обеспечивают организации значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция за ресурсы, соседствующая с тесными технологическими, финансовыми, административными и иными связями.

Технологические связи предполагают, что предприятия могут быть объединены единой производственной цепочкой, совместно осуществлять научные исследования, сбыт, закупки, маркетинг, выпуск комплектующих изделий и проч.

Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение между подразделениями фирмы централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль, если их автономия достаточно велика.

Наконец, в рамках административных связей руководство компании предоставляет подразделениям полномочия, ставит обязательные для исполнения задачи,определяет основные стандарты их деятельности, координирует ее.

В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориентируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей несколько ослабляются бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений.

В то же время процесс управления здесь связан с немалыми проблемами, ибо усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений возникает другое негативное явление — «местничество» дивизиональных.

Адаптивные структуры

Функциональная структура и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых жестких. Их жесткость определяется неизменностью границ, набора входящих элементов, закрепленностью связей.

В противоположность им гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения функций, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать.

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.

Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, т. е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Таким образом, проект — это временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании или существовать«под крышей» одного из подразделений. Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Наиболее широко распространены так называемые чистые проекты, представляющие собой уменьшенную по масштабам копию обычного подразделения.

В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выделенные ресурсы (хотя иногда он может выступать только консультантом высшего руководства).

Администрация фирмы обычно не вмешивается в его текущую деятельность, определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых средств.

К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

В то же время она обладает некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта заморожены, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

В результате реализация проектов часто связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то что сам проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры (возникшие в 1960—1970-х гг). Их суть состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений.

Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих.

Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной, инновационной или иной деятельности, а с другой — возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита.

Матричная структура представляет собой одно из средств организационной интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели. Потребность в этом возникает при высокой сложности объекта, над которым ведется работа, или нестабильности среды.

Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными выше обстоятельствами.

Правда, необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу— процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, непригодность для экстремальных ситуаций ограничивают использование такой структуры на практике.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность.

В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения поставленных в программе задач.

В сущности она представляет собой разновидность матричной или проектной.

С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие дополнительных подразделений.

Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т. п.), «вкрапленные» в существующие подразделения. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне) представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными(для принятия уникальных решений) или постоянными (для регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например, структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации, к постоянным, связанную с формированием планов, совершенствованием управления и проч.

Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения важных для организации проблем, сбалансированных проектов решений и рекомендаций по ним.

Хотя формально такие рекомендации не обязательны для исполнения, на практике оказывают значительное влияние на обстановку в ней (поэтому членство в комитетах считается почетным). В целом работа комитетов способствует повышению гибкости организации, улучшению координации деятельности подразделений, стабилизации внутренних отношений в коллективе, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.

В то же время она связана с рядом сложностей, свойственных любому коллективу: требует больших затрат времени и cpeдcтв, приводит к компромиссным решениям.

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.

Группы по совершенствованию технологических процессов осуществляют поиск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, например путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя» и др. Все это значительно повышает эффективность производственной деятельности.

В состав таких групп включают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

В итоге обеспечиваются повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепляются связи между подразделениями, расширяются личные контакты, работники приобретают дополнительный опыт, кругозор, необходимые для дальнейшего служебного роста. В то же время деятельность групп связана с отвлечением людей от их основных обязанностей и не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы формируются на высшем уровне организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными командами»).

Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако его внедрением сами обычно не занимаются. Возможно, поэтому они не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы.

Венчурные группы создаются для разработки и внедрения нового продукта.

Независимые рабочие группы решают проблемы в стратегически важных сферах деятельности фирмы.

Группы по реализации бизнес-процессов отвечают за различные их стадии в разных подразделениях.

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений.

Их члены заняты:

• поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;

• выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;

• организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких, как прогнозирование, составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что и немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.

Участие в различных творческих группах, действующих в рамках фрагментарной структуры, существенно повышает удовлетворенность работников своим трудом.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала, представляет собой так называемую адхократическую структуру(лат. ad hoc — специальный).

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т п., где выполняются сложные, нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей работы. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.

Для адхократической организации характерны преимущественно неформальные отношения. Власть в ней основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.

Сегодня элементами гибкой организационной структурой считаются также менеджеры по связям с клиентурой.

Следует обратить внимание, что в «чистом» виде не существует ни функциональных, ни проектных, ни матричных организаций. В любой организации встречаются все типы элементов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная структура — понятие весьма относительное. Она должна меняться по мере развития фирмы, ее стратегии, постоянно адаптируясь к новым условиям

⇐ Предыдущая1234

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: