 |
Общая характеристика предприятия
|
|
|
|
Компания «Автомиг» работает более 7 лет на рынке. Основной вид деятельности компании - покупка/продажа и транспортные перевозки компьютерной техники, комплектующих и сетевого оборудования.
Руководители транспортной компании «Автомиг», прежде всего, обращают внимание на качественную сторону совместной работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий партнеров дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе, помогает находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательского спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских рынках в непростых российских условиях.
Позиция компании состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных технологий.
Руководство компанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование целям организации.
Производственная структура определила и структуру управления, которая построена по линейно-функциональному принципу и представлена на рис.6.
Рис.6. Структура управления предприятием «Автомиг»
Генеральный директор осуществляет общее руководство производственным процессом и принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением. Управление отдельными направлениями делегировано его заместителям – директорам направлений.
Коммерческий директор - взаимоотношения с клиентами контрагентами, юридическое обеспечение бесперебойной работы собственного автотранспорта, организация работы в транзитном складе, техническое обеспечение рейсов.
|
|
|
Финансовый директор - регулирование финансовой деятельности организации и ведение бухгалтерского учета, взаимоотношения с банками, налоговыми и финансовыми органами.
Технический директор – управление производственной службой компании (отдел автоподготовки, автотранспортный отдел), разработка технологического процесса производственной службы, организация расчета экономической эффективности видов и направлений транспортных услуг, оптимизация действующего технологического процесса, формирование и контроль за исполнением бюджета производственной службы компании, организация взаимодействия с филиалами и представительствами компании (2 филиала), подбор и расстановка персонала, контроль и учет уровня качества оказываемых услуг (исполнение технологического процесса).
Количество персонала организации представлено в таблице 4э
Таблица 4
Структура кадров предприятия, чел.
| Категория персонала | Численность |
| Водители | 16 |
| Менеджеры | 8 |
| Специалисты юридического отдела | 4 |
| Специалисты договорного отдела | 8 |
| Специалисты отдела маркетинга и рекламы | 8 |
| Сотрудники бухгалтерии | 6 |
| Руководители | 4 |
| Обслуживающий персонал | 3 |
| Итого по ООО | 57 |
Условно-постоянные затраты на обеспечение деятельности предприятия (аренда, топливо, канцелярские расходы, заработная плата персонала) составляет (по итогам 2008 года) 15800 тыс. рублей в том числе 400 тысяч рублей заработная плата персонала.
В настоящее время экономическое положение предприятия стабильно. Остаток свободных средств позволяет расширить объем предоставляемых услуг. Вместе с тем, их уровень и набор оказывается недостаточным. Если рассматривать их с точки зрения жизненных циклов продукта, то наступил завершающий из них, а именно спад. Следовательно, сохранение достигнутого уровня не позволит предприятию выжить в коммерческой борьбе на рынке грузоперевозок.
|
|
|
Эти соображения и послужили отправной точкой для принятия решения о диверсификации предприятия. Проведенные маркетинговые исследования и SWOT анализ выявил возможные направления диверсификации:
- расширение спектра услуг клиентам фирмы;
- используя отработанную технологию оказания услуг по грузоперевозкам материальную базу, а также сложившиеся партнерские связи с многими регионами России и коммерческими структурами организовать международные перевозки.
В компании часто возникают конфликты. Анализ выявил следующие виды конфликтных ситуаций в организации:
1. Конфликт между клиентом и водителем, который доставляет заказ, по поводу неправильно оформленного заказа (25% от общего числа конфликтных ситуаций). Причина – не полная сформированность заказа, выполнение заказа не по требованиям клиента. В данном случае заказчик вступает в конфликт с водителем. Данная конфликтная ситуация может быть по вине водителя, менеджера (неправильное оформление заказа), кладовщика. Однако, данную конфликтную ситуацию с клиентом решает непосредственно водитель, являясь посредником между менеджером ООО «Автомиг» и клиентом.
2. Конфликт между клиентом и водителем по поводу задержки доставки заказа. Анализ документации показал, что данный конфликт является наиболее частым (в день фиксируется 5 жалоб клиентов).
3. Конфликты с поставщиками компьютерного оборудования. В компании нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками. Поставщики компьютерного оборудования предъявляют транспортной компании претензии по поводу несвоевременной доставки заказа, неправильного оформления документов и пр. Иногда причиной несвоевременной доставки заказа являются жесткие временные рамки, установленные поставщиком.
4. Конфликты между водителями и менеджерами (25% от общего числа конфликтов). Причина данных конфликтных ситуаций – неравномерное распределение обязанностей и объема работ. Например, водители могут быть недовольны большой или наоборот слишком маленькой загруженностью. В данной ситуации менеджерам компании необходимо тщательно планировать маршрут водителей, равномерно распределяя заказы, тем самым устранять причины недовольства. Для водителей ООО «Автомиг» менеджер является связующим звеном с руководством, поэтому нередко менеджеру приходиться выслушивать недовольства работой транспортным средством, низкой заработной платой, просьбы о предоставлении отпуска и т.п. Данные вопросы менеджеру необходимо решать с руководством компании, либо напрямую организовать встречу водителей с руководством.
|
|
|
5. Конфликты между работниками отделов и руководителями. Причины – низкая оплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий.
Анализ документации показал, что основными методами, используемыми для разрешения конфликтов в данной компании, являются организационные методы. Организационныеметоды связаны с решением кадровых вопросов. Здесь могут использоваться поощрения и наказания конфликтующих сторон, а также кадровые изменения. Например, при разборе конфликтов между водителями выяснилось, что сотрудники обладают достаточной компетенцией, хорошо относятся друг к другу, а накаленная обстановка была следствием того, что коллективу для выполнения задач не хватало еще нескольких человек.
Таким образом, в компании довольно часто возникают межличностные конфликты по вертикали (например, между менеджером и водителем) и по горизонтали (например, между грузчиками, между работниками одного отдела). От стабильности в коллективе зависит дальнейшая стратегия развития компании, конфликты дестабилизируют членов организации, препятствуют достижению целей. Поэтому диагностика конфликтов и поиск путей их разрешения является актуальной задачей менеджера данной организации. В соответствии с запросом руководства была проведена диагностика и на основе полученных данных даны рекомендации по управлению конфликтами.
|
|
|
