 |
Характеристика ООО «База строительных материалов»
|
|
|
|
Общество с Ограниченной Ответственностью «База строительных материалов», учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Полное и оригинальное наименование предприятия: Общество с Ограниченной Ответственностью «База строительных материалов»:
- является юридическим лицом;
- имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием и указанием на место его нахождения;
- осуществляет свою деятельность на основании Устава и в соответствии с законодательством Российской Федерации;
- осуществляет любые виды финансово – хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации;
Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и Федерального закона Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Местонахождение, почтовый и электронный адрес ООО «База строительных материалов»
Российская Федерация, Республика Татарстан, 423832 г. Набережные Челны, е-mail: bsm@ nchelny.ru.
Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.
Данное предприятие находится в частной собственности, основной целью предприятия является получение прибыли.
Основным видом деятельности предприятия является: закупка, продажа строительных материалов.
Основной доход предприятие получает за счет разницы в цене между купленным товаром и проданным, а также грузоперевозки.
Организационная структура ООО «База строительных материалов» относится к линейно – функциональному типу организационной структуры управления, так как на данном предприятии один линейный руководитель, которому подчиняются руководители среднего звена – менеджер по металлопрокату, менеджер по строительным материалам, менеджер по отделочным материалам, главный бухгалтер.
|
|
|
Линейно – функциональная структура управления позволяет руководителю оперативно управлять всей организацией, так как в ней хорошо развиты коммуникационные каналы. Рабочие подчиняются только своему одному руководителю, который хорошо разбирается в своем направлении.
Система управления персоналом в ООО «База строительных материалов»
Система управления персоналом представлена тремя уровнями. Первый уровень – директор, второй уровень - менеджеры, третий уровень – рабочие.
Каждый уровень управления обладает своими полномочиями. В полномочия директора входят организационная, контролирующая функция, а также функция управления персоналом, набор, подбор, расстановка и увольнение персонала.
Второй уровень управления – менеджеры. У каждого менеджера свои должностные обязанности. Каждый менеджер занимается закупкой и транспортировкой строительных материалов в зависимости от его специализации, по какому либо видам товара – это либо металлопрокат, строительные материалы, или отделочные материалы. Также менеджеры ищут наиболее выгодных поставщиков, которые бы обеспечивали фирму высококачественными материалами и более выгодные цены.
Третий уровень – рабочие, они выполняют указания менеджеров.
Численность персонала предприятия в 2006 году по сравнению с 2004 годом увеличилась на 10 человек и составила 42 человека. Стоит отметить, что в основном это молодежь: средний возраст рабочих от 22 до 28 лет, возраст менеджеров от 30 до 35 лет.
Фонд заработной платы за 2006 год вырос по сравнению с 2005 годом в 1,5 раза. Средняя заработная плата в 2006 году на предприятии составила 9100 рублей.
|
|
|
Рис. 3. Среднемесячная заработная плата персонала с 2004г. по 2006 год.
В течение двух лет задержек по выплате заработной платы не было. Выплаты осуществляются два раза в месяц: 15 – го числа каждого месяца выдается аванс по желанию работника не более половины его заработной платы, 5 – го числа каждого месяца выдается полностью заработная плата с учетом взятого аванса.
Увеличение количества работников на 10 человек обусловлено возрастающей конкуренцией на рынке строительных материалов. Руководству приходится увеличивать свой ассортимент за счет новых товаров, руководству приходится набирать новых работников из–за возросшего объема работ. Расширение ассортимента в свою очередь влечет увеличение прибыли, что обеспечивает предприятию удерживать конкурентоспособную позицию на рынке строительных материалов.
2.2. Анализ форм и методов мотивации персонала, применяемых в ООО «База строительных материалов», выявить преимущества и недостатки
Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и в случае их выявления путем целенаправленных мер попытаться изменить положение к лучшему. Данные, полученные в результате этого анализа должны нам дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию.
В данной организации труд у рабочих однороден по своей сущности: погрузка, разгрузка и т.п. У рабочих данного предприятия нет особых стимулов к труду, кроме получения премиальных, а величина премиальных зависит от величины прибыли полученной организацией, а прибыль в свою очередь зависит от количества клиентов.
Важным стимулом в ООО «БСМ» является организация труда. Кабинеты менеджеров отвечают современным требованиям, оснащены современной офисной мебелью. Созданы все условия для работы. Рабочие места компьютеризованны, оснащены локальной (внутренней) телефонной сетью, установлены кондиционеры, используется все для того, чтобы труд был привлекательным и не обременительным, чего не скажешь об условиях труда для рабочих: место, где рабочие переодеваются и отдыхают во время обеденного перерыва это старенький вагончик с отоплением, но без горячей воды. Взглянув на эти условия, возникает предположение, что руководство делает упор на материальное поощрение, возможно не понимая, что не столько материальное вознаграждение способствует развитию мотивации, сколько правильно поставленная система мотивации может заинтересовать и подтолкнуть коллектив на достижение высоких результатов.
|
|
|
С целью оценки уровня групповой мотивации на разных уровнях управления на предприятии был проведен тест Розановой В.А.(см. приложение 1). Всего было опрошено 33 человека это 4 – менеджера, 3 – бухгалтера, 6 – работников магазина и 20 - грузчиков. Данный тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Работнику был предложен тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7, который нужно оценить и обвести кружком.
После выполнения этого задания всеми членами группы был получен средний результат оценок – 83 балла.
Оценка результатов:
25 – 48 баллов – группа отрицательно мотивирована;
49 – 74 баллов – группа слабо мотивирована;
75 – 125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;
126 – 151 баллов – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;
152 – 175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.
Отсюда следует, что группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов. Следует отметить тот факт, что во многом средний бал получился таким низким всего 83 балла из – за рабочих занятых погрузкой, разгрузкой, которые составляют основную массу среди работников. Если брать менеджеров, бухгалтерию и продавцов, то их групповая мотивация существенно выше – 129 баллов, что означает, группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.
|
|
|
Итак, для того, чтобы выяснить какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем следующее задание. Оно позволит определить, почему в предыдущем тесте рабочие набрали такой низкий балл всего 83, что означает, что группа недостаточно мотивирована на достижение положительных результатов.
В следующем задании для работников предприятия была предоставлена возможность выбора 3 факторов лично значимых для него в данный момент времени:
· Возможность карьерного роста
· Гибкий рабочий график
· Материальная мотивация сотрудников
· Психологическая атмосфера в коллективе
· Надежность, конкурентоспособность предприятия
· Уважение со стороны руководства
· Условия труда, комфорт
· Интересная деятельность
Таблица 1
Результаты проведенного опроса
| № | Название мотива | Кол – во чел. | % |
| 1 | Материальная мотивация сотрудников | 30 | 90 |
| 2 | Условия труда, комфорт | 25 | 83 |
| 3 | Психологическая атмосфера в коллективе | 20 | 60 |
| 4 | Возможность карьерного роста | 17 | 51,5 |
| 5 | Надежность, конкурентоспособность предприятия | 15 | 45 |
| 6 | Уважение со стороны руководства | 14 | 42 |
| 7 | Интересная деятельность | 10 | 30 |
| 8 | Гибкий рабочий график | 5 | 15 |
Отметим тот факт, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда, комфорт» это рядовые работники, такие как: грузчики, кладовщики, охранники и т.д. Сотрудники более высокой должности, такие как менеджер, работники бухгалтерии выбирают «возможность карьерного роста», только потом материальное вознаграждение.
Рис.4. Факторы, наиболее значимые для опрошенных.
Итак, в результате проведенного анкетирования, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых работников это финансовые вознаграждения, условия труда, комфорт. Для работников более высокой должности это возможность карьерного рост, психологическая атмосфера в коллективе. В итоге, делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.
На предприятии очень остро стоит вопрос текучести кадров. Текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) – так называемая «активная» текучесть. Второй вид это неудовлетворенность организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин, опоздания, появление на работе в нетрезвом состоянии и т.д.) – пассивная текучесть.
Проанализируем, сколько работников и по какой причине было уволено с предприятия за последние 3 года (см. таблицу 2).
|
|
|
Таблица 2
Уволенные с предприятия за период с 2004 по 2006 год
| Наименование | 2004 (чел) | 2005 (чел) | 2006 (чел) |
| Всего: - Из них по собственному желанию - За прогулы и появления на работе в нетрезвом состоянии | 7 6 1 | 11 11 - | 16 14 2 |
Стоит отметить, что почти все работники, уволенные с предприятия за три года, ушли по собственному желанию и все они рядовые сотрудники. Это означает, что условия созданные руководством для работников не удовлетворяют их потребности.
Для расчета текучести кадров и сравнения ее по годам воспользуемся следующей формулой:
Кт = Рв / р * 100, где
Кт – коэффициент текучести;
Рв – численность работников, уволенным по причине текучести;
Р – среднесписочная численность работающих;
За 2004 год Кт – 7 / 32 * 100 = 21,8
За 2005 год Кт – 11 / 36 * 100 = 30,5
За 2006 год Кт – 16 / 42 * 100 = 38
Таким образом, исходя из этих расчетов, мы видим, что по сравнению с 2004 годом в 2006 году коэффициент текучести вырос почти в два раза. Руководству следует задуматься, как изменить данное положение в лучшую сторону и снизить уровень текучести кадров, а иначе руководство будет нести большие потери в связи с:
- оформлением приема и увольнения работников;
- излишними затратами на набор, отбор и подготовку персонала;
- потерями из – за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;
- оплатой сверхурочных работ работнику, временно заменяющему отсутствующего;
В процессе исследования проблемы влияния стимулирующей функции заработной платы и условий труда на процесс мотивации был проведен анкетный опрос с целью выяснения их влияния на их мотивацию (см. приложение 2).
В опросе участвовали 4 руководителя, 20 рабочих и 9 служащих. По возрастной категории работники предприятия разделились на: от 19 до 23 лет – 8 человек, от24 до 28 лет – 15, от29 до 33 – 8, от 34 и выше 2 человека.
Из проведенного анализа анкеты выяснилось, что наиболее актуальными в данный момент потребностями являются материальные потребности. Также выяснилось, что в основном заработная плата не устраивает рабочих 18(54,5%) человек, служащих 5(15%) человек, в то время как заработная плата, руководителей вполне устраивает. Стоит отметить, что заработная плата рабочих и служащих не зависит от количества проделанной работы, в отличие от менеджеров у которых заработная плата зависит от количества заключенных договоров. Из этого можно сделать вывод, что для рабочих и служащих заработная плата не является стимулирующим фактором. У большинства работников заработная плата удовлетворяет лишь половину их реальной потребности в деньгах.
На вопрос устраивает ли Вас условия труда, ответы распределились так: – 17(51,5%) рабочих ответили, что их не устраивают условия труда и лишь два человека из числа служащих ответили, что их не устраивают условия труда. Как и ожидалось среди руководителей, все довольны условиями труда, созданными для их работы.
На вопрос насколько справедливо оценивается Ваш труд, 8(24%) человек ответило, что их труд оценивается справедливо, 10(30%) человек ответило, что не совсем справедливо и, наконец, 15(45%) человек ответило, что их труд оценивается не справедливо.
Необходимо обратить внимание на то, что на вопрос: совпадает ли призвание сотрудников с занимаемой ими должностями? Оказалось, что 25(75%) человек занимаются не тем, чем бы им хотелось заниматься. Следовательно, работа в данной организации для них является вынужденной, они здесь работают от безысходности, их здесь держит только возможность получать заработную плату, поэтому для них основным мотивом является заработная плата.
И, наконец, на важнейший вопрос: что побудило бы Вас работать лучше?, подавляющее большинство выбрало:
- повышение заработной платы – 25(75%) человек;
- лучшие условия труда – 17(51,5%) человек;
- более уважительное отношение со стороны руководства – 8(24%) человек.
Эти данные показывают, что на мотивацию труда сотрудников в большей степени влияет высокая заработная плата и хорошие условия труда, чем отношение со стороны руководства.
Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным так и публичным, такие как: объявление благодарности со стороны генерального директора, помещение фотографии на доску почета. К сожалению, моральное стимулирование на данном предприятии не наблюдается.
В системе мотивации персонала в ООО «База строительных материалов» заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.
Итак, в результате проведенного анализа, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт. Для служащих это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.
|
|
|
