Постановка задачи: прочитайте и выявите для себя особенности американского и японского подхода к управлению человеческими ресурсами.

Семинар 1. Управление человеческими ресурсами

Вопросы для подготовки к последующему обсуждению.

1. Объясните чем отличаются кадры, персонал, человеческие ресурсы?

2. Как человеческий капитал, так и физический могут служить источником получения дохода как для отдельного человека, так и для предприятия в целом. Если рассматривать эти два понятия с позиции способности приносить доход, то в чем будут основные сходства и различия между физическим и человеческим капиталом?

3. В качестве одной из современных технологий УЧР рассматривается понятие «телеработа» как дистанционная форма труда. Как вы считаете для какого типа работников подобный типа занятости будет наиболее эффективен? И, наоборот, какие группы работников не следует переводить на удаленную работу?

4. Чем обусловлено повышение значения управления персоналом современного предприятия?

 

Задание 1. Особенности управления HR в разных странах. Базовые модели — американская и японская

Постановка задачи: прочитайте и выявите для себя особенности американского и японского подхода к управлению человеческими ресурсами.

Если сравнить два основных подхода к управлению HR — американский и японский, то может показаться, что их основатели придерживались прямо противоположных принципов. Японская модель наиболее полно соответствует концепции управления человеческими ресурсами, для нее характерны разработка каждой бизнес-организацией собственной корпоративной культуры, пожизненный найм сотрудников, социальный подход к каждому работнику, коллективная ответственность за результаты работы, общие групповые интересы, децентрализованная система управления. Люди в рамках японской модели — наиболее ценное достояние для достижения задач бизнес-организации. Для традиционной американской (в меньшей мере — для европейской)модели рационального управления кадрами характерно соответствие работника решению бизнес-организацией своей основной задачи — обеспечению максимизации прибыли на акционерный капитал. Она отличается системой в основном краткосрочного и среднесрочного найма персонала, централизованным подходом при принятии решений, индивидуальной ответственностью работников за результаты деятельности.

Принципы построения основных моделей управления HR:

1. Американская:

- прием на работу по контрактной системе;

- максимальное соответствие занимаемой должности;

- жесткая конкуренция работников;

- увязка заработной платы с квалификацией и стажем работы персонала;

- обязательность исполнения распоряжений начальника;

- жесткая система статусов и субординации, регламентированных соответствующими организационными документами;

- карьерный рост работников не запланирован и происходит, как правило,

стихийно;

- имеющиеся вакансии комплектуются в основном из внешних источников из-за того, что компаниям, как правило, легче найти специалиста на внешнем рынке, чем растить его у себя.

2. Японская модель:

- пожизненный найм, молодые специалисты начинают должностную карьеру с самого нижнего уровня;

- медленное должностное продвижение, «горизонтальный путь»;

- повышение квалификации (проход через одноуровневые подразделения),при наличии способностей и необходимой квалификации сотрудник со временем переходит на следующий должностной уровень;

- отношения между сотрудниками, как правило, очень доброжелательные, исходящие из общей установки «мы все — одна семья»;

- личные интересы работников не противоречат интересам компании;

- у компаний, как правило, существуют обширные программы развития

персонала;

- система поощрения жестко завязана на выслуге лет, чем старше сотрудник

— тем обычно выше его заработная плата;

- принятие решений на основе консенсуса;

- японские компании берут новых сотрудников в основном тогда, когда у них возникает потребность в специалистах, на нижний уровень управления.

Принципиальные отличия в построении этих моделей управления персоналом состоят в следующем

- в различии провозглашаемых целей функционирования предприятия(активная ориентация на прибыль в рамках американской модели и всестороннее развитие как организации, так и человека в Японии);

- в отношении к работнику организации; работник в японской компании— это член «трудовой семьи», как правило, связанный с ней навесь период своей трудовой активности (американская модель характеризуется подходом к работнику как к обычному трудовому ресурсу, упором на его индивидуализм и специализацию деятельности, осуществлением краткосрочного найма; человек рассматривается в ней в качестве одного из средств достижения целей организации; в использовании и развитии HR японские компании предпочитают, чтобы их работники были универсалами, т. е. имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компании);

- американский «капиталоцентризм» в противовес японскому «человекоцентризму≫ (в Японии управленческая практика характеризуется подходом к человеку как к личности, коллективным принятием решений, неформальными механизмами оценки и контроля деятельности работников, отсутствием жесткой специализации персонала);

- в построении мотивационного механизма, обеспечивающего достижение намеченных в бизнес-организации целей (в американской модели он прежде всего ориентирован на материальную заинтересованность работника, тогда как в Японии главное — обеспечение наиболее полной самореализации работника, лояльность и единство работников организации, их сотрудничество и развитие);

- если американская модель реализует образец типичного «капиталистического» «хозяйствования», то японская практика демонстрирует хозяйствование «с человеческим лицом», т. е. профессиональный социальный HR.

Различия в хозяйственной ментальности определяют соответствующие отличия и в принципах построения корпоративной культуры в каждой из этих моделей, а также различия в отношениях к труду и понимании его роли в жизни человека. Японцы связывают особенности своей модели управления HR с культурными особенностями нации и особым отношением к труду, основанном на постоянном развитии личности. Американская модель также отражает исторически проповедуемые в стране идеи незамедлительного финансового вознаграждения.

Для японского руководителя главное в работе с персоналом — это обеспечить полную занятость и улучшение жизненного уровня рабочих. Чтобы обеспечить это, компания, конечно, должна получать прибыль, но получение прибыли никогда не стоит во главе угла. По мнению японцев, большой ошибкой является мысль о том, что деньги — это единственная компенсация человеку за его труд. Естественно, что работники нуждаются в деньгах, но они хотят также быть довольными своей работой, а также условиями своего труда. В Японии работа ищется для человека, а не человек для работы, что характерно для других стран.

На работу в японскую фирму принимается, как правило, хорошо подготовленный молодой специалист, а менеджер потом решает, где его лучше использовать, поскольку фирма осуществляет и подготовку, и переподготовку такого работника для конкретного рабочего места. Все это является мощным стимулом подготовки молодого человека к вступлению в производительную деятельность: ему нужно многое знать и уметь, чтобы быть принятым на работу, а дальнейшая его судьба в рамках фирмы, принявшей его на работу, — дело фирмы и результатов его единения с этой фирмой, ее культурой, целями, задачами. Японские бизнес-организации, обеспечивая действие механизма отождествления своих служащих с самой организацией и ее целями, создают крепкую корпоративную мораль, доводя ее даже до жертвенности своих интересов интересам организации. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители должны быть уверены, что они — важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на их плечах. Такое отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.

Система пожизненного найма предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т. е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положении дел на рынке «пенсионный потолок» может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады.

Японский работник, как правило, не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и, как правило, начинает все сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату (обычный пенсионный возраст — 60лет). Таким образом, служащие с большим стажем работы в компании получают большую заработную плату Продвижение по службе зависит прежде всего от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возраста) и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего повышается ежегодно, продвижение по службе происходит неавтоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий обязан в течение длительного срока проявлять способности и хорошо выполнять свои обязанности.

Система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем работы в Японии зародилась в середине прошлого века, когда из-за дефицита квалифицированных кадров многие крупные компании организовали школы обучения молодых людей необходимой профессии и квалификации. Компании оплачивали все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров часть рабочих, получив образование, захотела перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, и были разработаны система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую компанию в этих условиях означал потерю будущих преимуществ.

В настоящее время в Японии компании нанимают каждый год много выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходы рабочих из одной компании в другую. Обычный служащий работает в одной и той же компании от окончания школы или университета вплоть до ухода на пенсию.

Мощным инструментом отождествления работников с компанией вЯ понии является повышение кооперации работников внутри компании и, прежде всего, внедрение групповых форм организации труда, создание соответствующего психологического климата в коллективе. Для этого используется несколько систем коллективного общения. Так, например, многие японские корпорации проводят официальные встречи: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп).

Единению коллектива способствует и японская корпоративная культура. Для этого компании часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса или завода, начала нового года. Единению коллектива способствует и принятая в японских компаниях система организации труда. Все члены одного отдела, включая управляющих, как правило, занимают одну большую комнату. В обычном деловом офисе служащие сидят лицом к лицу, имея возможность видеть всех работников отдела. Таким образом, все члены отдела могут легко общаться друг с другом в любое время, а подчиненные всегда доступны их управляющим.

Способствует единению коллектива и принятая на японских предприятиях система заработной платы. В последнее время многие японские компании стали использовать систему т. н. эффективной заработной платы, связанную не только с трудовым стажем, но и с трудовой квалификацией и результатами трудовой деятельности. Сегодня в Японии уровень оплаты основан на таких параметрах, как опыт работника, старшинство, вклад в достижения компании. Среди работников одной возрастной группы нет существенных различий в оплате, по крайней мере среди молодых работников. Во главу угла ставится положение о том, что индивидуальные успехи достигаются благодаря поддержке и тесному сотрудничеству с коллегами. Поэтому индивидуальные достижения не ведут автоматически к резкому повышению оплаты.

Что касается уровней оплаты труда, то в Японии разрыв в оплате высших управляющих и рядовых работников невелик. В наиболее общем виде этот разрыв составляет 1 к 7 или 1 к 8, тогда как в западных компаниях оплата труда может различаться в 30, а то и в 50 раз. Это относительно небольшое различие способствует развитию чувства общности и равенства в компании, обеспечивает более сильную мотивацию для всех сотрудников, а не только для топ-менеджеров.

Основными составляющими заработной платы в Японии являются ежемесячная заработная плата и выплата бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы. Кроме того, крупные японские предприятия предоставляют работникам различные дополнительные льготы. Например, им часто оплачивают затраты на дорогу до предприятия, многие компании оплачивают своим работникам большую часть больничных расходов и т. п.

Для покупки жилья компании нередко предоставляют своим работникам специальные займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных организаций)относительно высока, компания может взять заем у банков и предоставить его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 4-6 %).

Идеальным для японской компании является набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста. Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросовестность и доброжелательность. В японской компании обычно считают, что повышенное внимание к специализации, разделению труда, а также акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряются именно групповая работа и сотрудничество с упором на интересы всей корпорации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занятости: производство, сбыт, канцелярская работа и т. д. Даже когда какой-то участок работы на предприятии становится не нужным, занятых на нем работников не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускников школ, не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и компания постепенно доводит их до соответствующего уровня квалификации и усвоения корпоративной культуры.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговременная работа, выпускники учебных заведений очень серьезно относятся к своему выбору при устройстве на работу. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства компании, общественная мораль, как правило, осуждает работника, подозревая его либо в эгоистических мотивах, в погоне за собственным финансовым благополучием, либо отрицательно оценивая его личные качества, поскольку он не смог сработаться с другими людьми. Поэтому при смене работы человек нередко вынужден соглашаться на меньшую оплату труда и более медленное продвижение по службе по сравнению с кадровыми

работниками компании.

В условиях системы пожизненного найма важнейшим становится вопрос обучения персонала. Основные формы обучения:

- повышение квалификации непосредственно на своем рабочем месте под руководством наставника и с помощью коллег;

- повышение профессиональной компетенции через механизм ротации(каждые 3-5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем фирма способствует воспитанию профессионала широкого профиля, так продолжается до достижения работником возраста 35-40 лет, после которого ротация распространяется толькона руководящий персонал);

- кружки по изучению конкретной тематики;

- самообразование.

Вновь набираемые сотрудники обычно прослушивают курсы лекций и обучаются на рабочих местах. Главная задача здесь — привитие корпоративной культуры компании и развитие необходимых технических навыков. Цель обучения менеджеров — повышение уровня необходимых технических знаний и знаний в области человеческих отношений.

В настоящее время японский опыт управления HR широко используется в США и европейских странах. Можно даже сказать, что присущий традиционной американской школе управления персоналом рационализм, где финансовые показатели были главным ориентиром организационного развития, был переосмыслен в этой стране в последние десятилетия с учетом социокультурной значимости корпоративного управления. Сегодня

уже можно утверждать, что многие американские компании стали активно ориентироваться на «человеческий фактор» и считают рациональную модель управления персоналом мало пригодной для эффективного управления в условиях обостряющейся конкуренции. В результате и в США начат повсеместный переход от традиционной американской культуры рационального управления к модели, ориентированной на человека.

Известные американские исследователи корпоративного управления Т. Питерс и Р. Уотермен [14] показали, что его успешность зависит не столько от ориентации на финансовые показатели, сколько от создания в бизнес-организации такой корпоративной культуры, которая приобщает работников к ее стратегическим целям. Они сформулировали основные принципы успешного корпоративного управления человеческими ресурсами в современной американской бизнес-организации, суть которых сводится

к следующему:

- организационная подвижность, обеспечивающая маневренность использования человеческих ресурсов, и свобода неформального общения в деловых контактах;

- приверженность интересам потребителей, качественное удовлетворение

их потребностей;

- внутренняя конкуренция, предприимчивость и творчество в работе;

- долговременные связи работников со своей организацией; забота о сотрудниках, проявление к ним взыскательного уважения, стимулирование их творческих контактов;

- формирование системы внутренних ценностей, разделяемых всеми работниками бизнес-организации и превращающихся в их доминирующие убеждения, играющие роль мотиваторов успеха;

- развитие самоуправления как единство контроля и самоконтроля, обучения и самообучения, развития и саморазвития;

- сочетание жесткости стратегических установок центральной власти и максимальной автономии подразделений в выборе эффективных путей их реализации.

Именно так построена работа с человеческими ресурсами в таких успешных американских компаниях, как IBM, General Electric и др. Исходя из их опыта, западные исследователи рекомендуют менеджменту бизнес-организаций избрать курс на долгосрочную политику в достижении своих целей и проявить большую склонность к капиталовложениям в развитие человеческих ресурсов.

Можно утверждать, что в настоящее время на фоне растущей интернационализации бизнеса усилилось взаимодействие и взаимовлияние двух базовых моделей менеджмента — западной (США) и восточной (Япония), и к началу 90-х гг. сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:

1. Долговременные связи работников со своей фирмой, увеличивающие возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными

методами.

2. Целостная философия заботы о персонале бизнес-организации, становящаяся ценностным регулятором поведения сотрудников. Ее воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия(семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т. д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом.

3. Всестороннее развитие и воспитание персонала, постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Целью социального воспитания работников является всестороннее вовлечение их в единый коллектив бизнес-организации, приобщение к «философии» этой организации, развитие фирменного патриотизма, т. е. создание механизма социально-психологической мотивации труда.

4. Активное использование в производстве принципов самоуправления, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления — от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями — советы директоров или наблюдательные советы — нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы.

Возникает вопрос: какое отражение имеют эти современные тенденции управления HR в нашей хозяйственной практике? В России традиционно, еще с советских времен, исходят из того, что при принятии решения чаще всего основываются на технико-экономических, а не социальных аспектах проблем, в отношении которых принимается решение. «Меня больше интересует организация, ее дела и успех, а не твоя судьба», — вот девиз, обычно исповедуемый теми, кто использует в своей деятельности по принятию решений такие установки. Государственные органы, например, принимая решение о повышении налогов, исходят из первостепенности внимания к «технической» стороне дела —наполняемости бюджета, а не к социальной, пытаясь понять, как это воздействует на уровень жизни людей и каждого человека в отдельности. Или руководитель крупного предприятия, принимая решение, скажем, о рационализации организационной структуры, исходит из интересов предприятия, часто не обращая при этом внимания на проблемы высвобождающихся людей.

Отличительной особенностью российских управленцев является и их позиция по отношению к социальным вопросам: люди чаще воспринимаются ими как однородная масса технических исполнителей, а не как сообщество индивидов — этим управленцы как бы освобождают себя от морального или нравственного бремени при принятии решений. Все эти недостатки присущи традиционной системе управления персоналом.

1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: