13. Как выйти за обычные рамки, не переступая черту

Энергия

 

Крису Берну было чуть за двадцать, когда Линда Пеццано взяла его на работу{131}. Шел 1985 год. Сразу же после успешного запуска игры Trivial Pursuit перед Пеццано встала очередная сложная задача. Линда провела собеседование с Бирном в субботу и сразу же приняла его на работу. Даже сейчас, спустя более двадцати лет, Крис с огромным воодушевлением говорит об энергии, творческих способностях и чувстве юмора Линды Пеццано. (В 1999 году она покинула этот мир. )

Новая задача состояла в том, чтобы вывести на рынок игру, которую создал человек из Сиэтла по имени Роб Эйнджел. Эйнджел уже добился первых успехов, продавая ее с лотка в универмаге Nordstrom в Сиэтле. Называлась игра Pictionary.

Один из уроков, которые Линда Пеццано извлекла из опыта работы с Trivial Pursuit, заключался в следующем: необходимо заинтересовать людей и побудить их начать играть в игру. Линда стала устраивать у себя дома вечеринки и приглашала на них журналистов и тех, кто мог бы содействовать распространению слухов о Pictionary. Крис Берн вспоминает, что никто не хотел есть пирог с икрой, который подавала гостям Линда, но все были в восторге от Pictionary.

Успешному продвижению игры Pictionary способствовала и организованная среди обычных людей кампания, перед которой была поставлена та же цель – вовлечение. Это было просто, хотя и довольно прямолинейно. И это сработало. Когда я беседовал с Линдой Пеццано в 1998 году, она говорила об успехе кампании, как будто оправдываясь: «Оглядываясь назад, я думаю, что все это были довольно простые идеи, но, по‑ моему, все хорошие идеи и должны быть простыми».

В данном случае простая идея состояла в том, чтобы создать демонстрационный набор для игры, состоящий из блокнота, пяти карточек Pictionary, короткой инструкции и карандаша, упакованных в целлофан. Этого было достаточно для того, чтобы люди поняли, что представляет собой игра Pictionary.

«Линда была гениальной творческой личностью, но она отправила нас на улицу», – говорит Крис Берн. «Нас» – значит таких сотрудников, как Крис и Эми Фридленд; они летали в разные города и стояли там целыми днями в торговых центрах, играя в Pictionary с прохожими. Пеццано также наняла актеров, которые должны были одеться как художники и сидеть с мольбертами и флипчартами в парках, торговых центрах и других людных местах. Эти актеры тоже привлекали людей к игре, раздавая демонстрационные образцы.

Что бы произошло без действий, предпринятых Линдой Пеццано и ее командой? Без вечеринок для журналистов? Без массовой раздачи образцов игры? Без экземпляров игры, отправленных продюсерам телевизионных шоу? Без художников, которые играли с людьми в Pictionary?

Трудно однозначно предсказать ход развития событий в этом случае. Думаю, игра все равно вызвала бы определенный резонанс. Но был ли бы продан миллион экземпляров к лету 1987 года? По всей вероятности, нет.

Могла ли Линда Пеццано сделать то же самое с любой игрой? Нет. У нее не было дара Мидаса, а ее прогнозы не всегда оказывались правильными. Например, она считала, что игру под названием Quest for the Philosopher’s Stone ждет грандиозный успех. Но этого не произошло. Однако, когда ее энергия, творческие способности и здравый смысл вкладывались в подходящий продукт, результаты были действительно невероятными. Линда Пеццано понимала главное: если игра или любой другой продукт в каком‑ то смысле заразителен, необходимо сделать так, чтобы им воспользовалось как можно больше людей, причем как можно раньше.

Для того чтобы успешно генерировать слухи о том или ином продукте, необходимы две вещи. Во‑ первых, как сказано в предыдущей главе, – наличие такого заразительного продукта. Но только одного этого недостаточно. Компании, которые успешно создают слухи вокруг своих продуктов, ускоряют естественный процесс их распространения. Вместо того чтобы полагаться на то, что потребитель А расскажет о продукте потребителю Б, а тот, в свою очередь, потребителю В и так далее (наверное, вы уже почувствовали, насколько медленно все протекает), умные маркетологи ищут пути для ускорения этого процесса.

Жизненный цикл каждого нового продукта начинается с полного отсутствия информации – о нем знает только горстка инсайдеров. Однако между командой посвященных и остальным миром лежит огромная пропасть. Для того чтобы устранить ее, создатели продукта начинают устанавливать контакты с целевой аудиторией и распространять новости о продукте в других сегментах сетей. На этом чрезвычайно важном этапе жизненного цикла продукта компании нужен хотя бы один человек, который был бы одержим идеей распространения информации о нем. Это кажется очевидным, но многие новые продукты терпят неудачу исключительно из‑ за отсутствия такого человека в нужном месте и в нужное время. Такого, как Линда Пеццано.

Или как Тед Сартоян.

12 марта 1973 года сотрудники молодой компании под названием Federal Express собрались возле нового объекта в Мемфисе в ожидании принадлежащих компании самолетов Falcon, которые должны были прилететь из одиннадцати городов с грузом посылок, подлежащих сортировке. Вечер начался с предвкушения, а закончился горьким разочарованием. Когда самолеты прибыли и их двери открылись, там оказалось всего шесть посылок – в том числе и отправленная основателем компании Фредом Смитом. «Люди о нас ничего не слышали», – сказал один сотрудник Роберту Сигафусу, который описал эту сцену в своей книге о компании FedEx «FedEx: определенно должно быть доставлено за ночь! » (FedEx Absolutely, Positively Overnight! ). В компании поняли, что необходимо охватить более широкую сеть городов, для того чтобы сделать свои услуги более привлекательными для клиентов, а также энергичнее распространять информацию об этих услугах{132}.

Тед Сартоян был одним из тех, кто сделал это. В прошлом он работал торговым агентом в компании UPS, но в сентябре 1973 года его наняли в Federal Express на должность руководителя торгового персонала. Когда Тед пришел в компанию, дела в ней шли довольно плохо: она не получала достаточно доходов для поддержания такого парка самолетов, который имела. Сартоян вспоминал, что в то время из Чикаго отправлялось по три сотни посылок за ночь. Более двадцати пяти лет спустя он все еще не мог сдержать негодования по поводу такого малого количества посылок. «Три сотни посылок из Чикаго – это ужасно», – почти кричал он по телефону, когда я беседовал с ним в 1999 году.

Придуманный Сартояном подход заключался в том, чтобы отправить команду из восьми или девяти человек в каждый город и в течение нескольких недель проводить там блицкампанию. «Мы собирали группу и отвозили их, например, в Чикаго, – вспоминал он. – Накануне мы просиживали целую ночь или целый день и делили город на части. У каждого человека была своя территория – и нужно было обходить ее и агитировать людей, причем очень энергично, охватывая как можно больше жителей. Под такой агитацией я имею в виду обход квартир и домов. Это было очень трудно». Конечно же, люди не знали, что представляет собой Federal Express, и нужно было разъяснять им концепцию бизнеса компании. Время от времени Сартоян и его подчиненные обеспечивали бесплатную перевозку образца посылки от потенциального клиента и на следующий день возвращались с именем получателя, который подписал квитанцию о получении посылки за тысячи километров от пункта отправки. «Это был отличный инструмент продаж», – говорит Сартоян. Такой подход помог Federal Express совершить прыжок в новые города, новые отрасли, новые сети. «Мы ехали в другой город и с восьмью или девятью парнями на протяжении четырех‑ пяти недель проводили там блицкампанию. И вот вскоре мы уже перевозим тысячи посылок в день вместо трехсот».

Тед Сартоян не был первым, кто начал проводить подобные блицкампании, но в данном случае важна не новизна подхода. Важно было найти в разных сетях тех, кто помог бы компании набрать такие обороты, чтобы о ней заговорили. Вполне возможно, что со временем даже без этого шага в каждом офисе в Америке узнали бы о бренде, получив письмо с надписью «FedEx». Однако это всего лишь теоретическое предположение. В реальной жизни, при наличии конкуренции и проблем с потоком денежных средств, компаниям необходимо становиться на ноги как можно быстрее. Для того чтобы сарафанное радио сделало свое дело, вы не можете ждать естественного распространения слухов, вам нужно предпринять героическое усилие для ускорения процесса.

 

 

13. Как выйти за обычные рамки, не переступая черту

 

На мой взгляд, это своего рода «разговорный спам», и такая тактика может произвести обратный эффект.

Блогер о BzzAgent

 

В 2003 году, ожидая начала фильма в одном лондонском кинотеатре, кинозрители стали свидетелями драматических событий. Директор кинотеатра, стройный молодой человек немногим старше двадцати лет, зашел в зал и обратился к публике{133}.

– Дамы и господа, прошу прощения за то, что прерываю вечер, но есть ли в зале Сью Макнотон?

Никто не ответил, и он спросил снова:

– Мисс Макнотон?

Молодая женщина в третьем ряду нерешительно поднялась.

– Я Сью Макнотон.

Директор выглядел напряженным.

– Будьте любезны, пройдите со мной.

Женщина отказалась пойти с директором, пока он не объяснит, чем обусловлена его просьба. Он прошептал что‑ то ей на ухо. Было видно, что она шокирована.

– Этого не может быть! – воскликнула женщина. – Вы ошибаетесь. Я разговаривала с ним час назад, и он сказал, что садится на свой мотоцикл. Это какая‑ то ошибка. Наверное, это кто‑ то другой.

В вестибюле кинотеатра послышался звук двусторонней полицейской радиосвязи. Было очевидно: что‑ то случилось. Что‑ то очень плохое.

– Пожалуйста, пойдемте со мной, – снова попросил директор, пытаясь быть одновременно и мягким, и настойчивым. – Приехала полиция. Им нужно с вами поговорить.

Женщина последовала за директором, качая головой, как будто не в силах поверить тому, что происходит. Они вышли из зала.

Через минуту директор вернулся в зал и объявил:

– Дамы и господа, то, что вы только что видели, – инсценировка. Тем не менее история, положенная в ее основу, правдива. В прошлом году на дорогах Лондона погиб семьдесят один мотоциклист, следовательно, семьдесят одна семья лишилась своих близких. Поскольку все больше и больше людей выезжают на дорогу на мопедах и мотоциклах, мы настоятельно просим вас надевать заметную одежду, держать фары включенными и быть предельно внимательными. Если вы сами не ездите на мотоцикле, то напоминайте своим близким и друзьям о необходимости соблюдать осторожность. Пожалуйста, посмотрите следующий рекламный ролик – и помните: нужно исходить из того, что водители вас не видят, поэтому следует предпринять все необходимые меры, чтобы обезопасить себя и предотвратить неизбежное». Огни в зале погасли, и начался показ короткого рекламного ролика о безопасности на дорогах, снятый для организации Transport for London.

Разумеется, эта кампания вызвала бурную реакцию у жителей Лондона. Но у них были и вопросы. «Этично ли поступают рекламодатели, даже те, которые ставят перед собой столь важные цели, используя подобную тактику? Как мы должны оценивать тот факт, что реклама Transport for London шокировала присутствующих в зале кинотеатра? – писал Джон Уигрэм в Financial Times. – Очевидно, что в реальном времени разыгрывается настоящая драма, но ведь у зрителей нет никакой эмоциональной «подушки безопасности». Вполне возможно, кому‑ то все это напомнит перенесенную в прошлом трагедию, а другие будут оскорблены происходящим»{134}.

Джастин Фокстон из CommentUK, занимавшийся этой рекламной кампанией, действительно собственными глазами видел самую разную реакцию людей, присутствовавших в кинотеатре. Некоторые выбегали из зала в слезах и кричали на актеров. Другие пожимали им руки. Кто‑ то аплодировал, потому что осознал ценность этого послания. У кого‑ то все это вызвало крайнее возмущение.

Организация Transport for London вышла в этой кампании за обычные рамки. Но не зашла ли она слишком далеко?

Многие примеры, приведенные в книге, довольно просты и понятны. Агентство Фокстона тоже проводит много рекламных кампаний, которые не создают этических проблем. Во время кампании по продвижению одного бренда мороженого Фокстон организовал группы привлекательных мужчин в смокингах, которые стояли у киосков с мороженым и пели а капелла песню Only You. Это заставляло людей улыбаться и вызывало желание говорить – и позволило продать очень много мороженого.

Однако кампания для Transport for London носила совсем иной характер. Она заставила людей задуматься о реальности аварий и той боли, которую они оставляют в душах родственников потерпевших. Переступили ли ее организаторы черту допустимого?

Эти вопросы всегда будут оставаться актуальными, и вот почему. Каждый маркетолог постоянно пытается привлечь внимание к своему продукту, порой даже идя ва‑ банк. Сейчас много говорится о необходимости «выходить за обычные рамки» и «мыслить нестандартно», но при этом существует риск переступить рамки морали, допустимые в обществе.

Давайте проанализируем еще один пример. В 2004 году в телевизионной программе 60 Minutes обсуждалась кампания скрытого маркетинга для компании Essential Reality, которая выводила на рынок новую перчатку, позволяющую любителям видеоигр взаимодействовать с компьютером. Вместо того чтобы использовать джойстик, игрок мог летать на реактивном самолете или стрелять из оружия на экране, делая движения пальцами рук. По данным программы 60 Minutes, Essential Reality наняла агентство, организовавшее группу молодых людей, которых попросили играть в компьютерные игры с помощью нового устройства P‑ 5 Glove, находясь в общественных местах. Задача заключалась не в том, чтобы продать этот продукт, а в том, чтобы запустить слухи о нем{135}.

Съемочная группа программы 60 Minutes установила скрытую камеру и сняла двух таких тайных агентов Тео и Кумани, которые сидели в кафе Starbucks и играли в видеоигру, используя перчатку P‑ 5. Скоро вокруг собрались любопытные наблюдатели. Тео и Кумани рассказали им о перчатке, пригласили попробовать ее и предложили отправить по электронной почте информацию об устройстве, так и не сказав, что на самом деле им платят за продвижение P‑ 5.

Компании Essential Reality удалось вызвать слухи о своем продукте. Но переступила ли она черту?

В конце эпизода, показанного в программе 60 Minutes, члены съемочной группы взяли интервью у нескольких наблюдателей, заинтересовавшихся новым устройством. Их спросили, как они относятся к тому, что игроки не признались, что им за это платят. Реакция была неоднозначной. Один человек сказал, что ему все равно. Другому это не понравилось. «Казалось, это просто дружеская встреча из разряда тех, которые возвращают вам веру в дружелюбного ньюйоркца, и вдруг узнаешь, что все это обман. Не знаю… Мне это все не нравится», – сказал он.

Мне тоже не нравится. Мне кажется, что в данном случае ответ проще, чем в отношении рекламной кампании, организованной Transport for London: да, компания перешла черту. Определить, переступили ли черту организаторы Transport for London, гораздо сложнее. Кто‑ то может возразить, что в этом случае не было ничего «скрытого», поскольку актеры признались во всем сразу же после того, как разыграли маленькую драму. Однако кампания играла на чувствах людей; вполне возможно, что кто‑ то из присутствующих действительно потерял близкого человека в дорожной аварии. Но все это было сделано ради великой цели – спасти жизни людей. Вот почему этот случай представляет собой моральную дилемму.

Что же было не так с кампанией P‑ 5 Glove? По‑ моему, проблема состояла в том, что люди не знали, что им пытаются продать продукт, поэтому не могли задействовать защитный механизм. Если мужчины в смокингах поют вам песню и при этом держат в руках подносы с мороженым, вы понимаете, что компания, выпускающая его, пытается околдовать вас, чтобы вы купили ее продукт. Многие возразят, что это тоже манипулятивный метод (как и многие другие рекламные уловки), но поскольку вы знаете, что «все это маркетинг», то можете защититься. Но это невозможно в случае скрытого маркетинга. Выступая в программе 60 Minutes, Малкольм Гладуэлл заявил, что в скрытом маркетинге есть элемент обмана, которого нет в традиционной рекламе, подчиняющейся известному набору правил. «Думаю, вы переступаете черту, когда выходите за принятые рамки, и начинаете вводить людей в заблуждение в ситуациях, когда они даже не подозревают, что на самом деле происходит», – сказал Гладуэлл.

Осознание того, что вам пытаются продать продукт, – тот защитный механизм, на который, я убежден, потребители имеют право. Отнять это право – все равно что выбить у них почву из‑ под ног.

Я был на редкость наивен, когда писал первое издание этой книги. При анализе таких тем, как доверие и честность, мне в голову пришла мысль включить в книгу небольшой раздел, посвященный вопросам этики. Но я ее проигнорировал. Просто мне казалось, что это не такая уж и важная тема. И оказался неправ.

Я был счастлив узнать, что одним из первых шагов организованной в 2004 году Ассоциации сарафанного маркетинга (Word of Mouth Marketing Association, WOMMA) стала разработка этического кодекса{136}. (Именно этот кодекс убедил меня войти в состав консультативного совета WOMMA. ) Этот документ может стать для вас хорошей стартовой площадкой, когда вы приступите к разработке собственной стратегии сарафанного маркетинга (см. www. womma. org). По сути, кодекс затрагивает несколько вопросов: обеспечение честности в отношениях (если вы используете «представителей» или «агентов», они должны раскрывать наличие отношений с вашей компанией или агентством); стимулирование открытого выражения мнений (ваши агенты должны иметь возможность свободно выражать свое истинное мнение о продукте); поддержка честности в плане установления личности (никакого скрытого маркетинга); готовность взять на себя ответственность (вам следует заранее обучить сотрудников и сторонников этическим установкам); уважительное отношение к правилам тех средств коммуникации, которые вы используете (таких как блоги, форумы и др. ). В случае с P‑ 5 Glove, как было отмечено в программе 60 Minutes, имело место явное нарушение трех правил: честность в отношениях, честность в выражении мнений и честность в установлении личности.

Обеспечивает ли скрытый маркетинг продажу продуктов? Я не знаю, поскольку он и действует скрыто. Газеты и журналы любят писать о коварных маркетологах, продающих наивным потребителям массу ненужных вещей и использующих для этого самые изощренные методы. Но мне кажется, что возможности скрытого маркетинга очень преувеличены. Возьмите хотя бы пример с перчаткой P‑ 5. Если бы скрытый маркетинг был таким всемогущим инструментом, каким его некоторые изображают, многие люди уже побежали бы покупать перчатку P‑ 5, и вскоре она имела бы сенсационный успех. Но этого не произошло.

Я считаю, что маркетологи не должны даже ставить вопрос об эффективности скрытого маркетинга. Компаниям следует избегать применения обманных методов не потому, что они не работают, и не из опасения получить неблагоприятную ответную реакцию потребителей в случае, если они узнают об этом. Обмана нужно избегать просто потому, что это нечестно. Более того, в ряде стран скрытый маркетинг считается незаконным{137}.

 

⇐ Предыдущая39404142434445464748Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: