Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Оценка персонала в компании форд (ford motor company)

Лабораторная работа № 5

Оценка персонала

Цель и задачи проведения занятия

Цельюпроведения лабораторной работы является приобретение студентами знаний и навыков разработки процедуры оценки персонала.

Основными задачами занятия являются:

Приобретение навыков использования различных методов при оценке персонала.
Приобретение навыков оценки сотрудников по технологии «360 градусов»
приобретение навыков оценки морально-психологического климата в производственном коллективе.

Задание

Оценить профессиональные, деловые, личностные качества сотрудника описательным методом.
Оценить профессиональные, деловые, личностные качества сотрудника методом принудительного выбора.
Определить коэффициент компетентности оцениваемого сотрудника.
Провести оценку сотрудника по технологии «360 градусов».
Определить уровень ценностно-ориентированного единства коллектива (ЦОЕ)
Определить индекс сплоченности и индекс интеграции коллектива
Рассмотреть предлагаемую ситуацию для обсуждения

Используемые источники и литература.

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 288 с.

2. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.

Методические указания по выполнению работы.

Перед началом выполнения заданий студенты делятся на малые группы (по 4 человека в группе). Каждому в группе отводится определенная роль: в группе должен быть один «руководитель подразделения», один «оцениваемый», один «коллега оцениваемого» и один «подчиненный оцениваемого».

Задание 1.

При использовании описательного метода на оцениваемого сотрудника готовят характеристику или представление, в которых указывают его деловые, профессиональные и личностные качества.

Студентам в каждой группе предлагается составить характеристику на «оцениваемого сотрудника» с учетом заданной каждому роли. Оцениваемый составляет характеристику на себя. При написании характеристики следует воспользоваться примерами описаний из Приложения 1.

После составления студенты зачитывают характеристики и обсуждают как положительные моменты, так и стилистические ошибки, допущенные при написании характеристик.

Задание 2.

Оценка осуществляется методом принудительного выбора с использованием оценочной анкеты (Приложение 2)

Студентам раздаются анкеты для заполнения. При этом «оцениваемый» заполняет анкету, оценивая себя (самооценка), остальные оценивают его исходя из того, какую роль они играют – руководителя, коллеги или подчиненного.

Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов и описаний. Оценивающий отмечает степень выраженности данной черты у оцениваемого. По результатам оценки студенты обсуждают преимущества и недостатки данного метода.

Задание 3

При использовании в аттестационных листах оценочных шкал (оценка в баллах) может быть подсчитан коэффициент компетентности аттестуемого.

При выполнении данного задания студенты рассчитывают коэффициент компетентности сотрудника, используя анкету, используемую при выполнении задания 2. При этом оценке «отлично» соответствует 3 балла, «хорошо» - 2 балла, «удовлетворительно» - 1 балл.

Система подсчета

Сосчитайте общее количество набранных баллов. Обозначьте его буквой С.

Вычислите коэффициент компетентности сотрудника по следующей формуле (результат получаем в %):

где N - коэффициент компетентности 60 - максимально возможное количество баллов, С - сумма набранных баллов.

Задание 4.

Оценка сотрудников по технологии «360 градусов» предполагает всестороннюю оценку сотрудника (руководитель + подчиненные + коллеги + самооценка). По результатам оценки целесообразно подсчитать коэффициент рассогласования, используя следующую формулу:

К_РАС = ½(О_Э1 – О_С1)½+ ½(О_Э2 – О_С2)½+ ……½(О_Э_n – О_С_n)½,

где К_РАС- коэффициент рассогласования;

О_Э1,О_Э2,О_Э_n – Оценка (в баллах) эксперта (руководителя, коллеги или подчиненного) по 1-му, 2-му, n-му критерию.

О_С1, О_С2, О_С_n – соответственно самооценка аттестуемого по по 1-му, 2-му, n-му критерию.

После подсчета следует проанализировать полученный результат. Чем выше коэффициент рассогласования, тем более вероятно возникновение конфликта в коллективе. Также можно проанализировать, по каким именно критериям возникает рассогласование в оценке.

При выполнении данного задания студенты, используя результаты выполнения задания №2 и №3., рассчитывают коэффициент рассогласования по каждому направлению оценки в соответствии с полученными ролями (руководитель – оцениваемый, коллега – оцениваемый и подчиненный), и анализируют возникшие рассогласования.

Задание 5.

При аттестации руководителей подразделений целесообразно учитывать не только его личные достижения и качества, но и эффективность работы подразделения в целом. Помимо оценки результата (например, полученной прибыли), эффективность работы подразделения во многом зависит от ценностно-ориентированного единства коллектива (Цое), сплоченности (Сгр.) и интеграции коллектива (Jгр.).

Для оценки уровня ценностно-ориентированного единства коллектива служит предложенная Р.С. Вайсманом специальная методика. Суть состоит в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Качества, которые вписываются в опросник (Приложение 3), учитывают профессиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень Цое в % устанавливается по формуле:

где n - сумма выборов, приходящих на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение; m - сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов; N - общее число выборов, сделанных членами данной группы. Согласно формуле, если все без исключения члены коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие пять качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами коллектива, т.е. n станет равным N, а m - нулю; вся формула обратится в единицу. В результате получим показатель, равный 100%, что свидетельствует о совпадении мнений группы по ценностным факторам. Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Цое оказывается равным 0. Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Цое. Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед подразделением задач, улучшений в межличностных отношениях не наступает, то есть основания предполагать, что коллективе развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.

Задание 6

Чтобы определить фактор организованности коллектива, нужно вычислить его индекс сплоченности. Для этого устанавливают число взаимных выборов по признакам симпатии - антипатии.

Если обозначить Индекс сплоченности группы через Сгр, число взаимных позитивных выборов через В, где N – число членов группы.

где N -число членов группы

Индекс сплоченности коллектива возрастает с увеличением числа позитивных выборов. Сплоченность коллектива тем, выше, чем ближе индекс Сгр к единице. Этот индекс характеризует внутреннюю эмоциональную атмосферу коллектива. В результате неоднократных исследований психологов установлена связь между высоким значением индекса и эффективностью профессиональной деятельности.

Другой важной характеристикой группы является индекс интеграции Jгр т.е. способность группы сохранять свою структуру как единое целое. Этот индекс выражается отношением единицы к числу членов группы, не получивших ни одного выбора:

Низкие уровни индексов Сгр и Jгр указывают на наличие эмоциональных межличностных трений, скрытых неблагоприятных факторов в коллективе, и задача руководителя состоит в том, чтобы поднять значение этих индексов.

Для Сгр и Jгр каждому студенту необходимо на листе бумаги отметить двух студентов своей группы, с которыми ему хотелось бы выполнять совместное задание, а также двух студентов, с которыми ему не хотелось бы выполнять совместное задание. После определения кандидатур, необходимо заполнить матрицу. Количество строк и столбцов зависит от числа участников.

	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9	№10
№1
№2
№3
№4
№5
№6
№7
№8
№9
№10

Ячейки заполняются следующим образом:

+, если сделан положительный выбор,

-, если сделан отрицательный выбор,

0, если выбор сделан не был.

После заполнения выявляется число взаимных выборов и по формуле рассчитываются индексы сплоченности и интеграции.

Задание 7.

Студентам предлагается ситуация для обсуждения[1]. После прочтения необходимо сформулировать свое отношение к данной проблеме и ответить на вопрос: можно ли предотвратить перечисленные негативные моменты, связанные с оценкой персонала. Если да, то каким образом?

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ФОРД (Ford Motor Company)

Обеспечение качества всегда было проблемой номер один для компании Ford. В 1985 году, анализируя действующую на Ford систему обеспечения качества, его исполнительный директор William Scherkenbach, ответственный за реализацию этой системы, пришел к неожиданному выводу. Он сказал: «По моему мнению, система оценки работы персонала есть самое большое препятствие для улучшения работы любой организации». Вот как он объяснил это утверждение.

§ Оценка каждого работника и достижения им конкретных индивидуальных задач может не способствовать успешной работе организации в целом. Она подрывает командный дух.

§ Некоторые организации устанавливают для оценки персонала стандарты исполнения. А такая оценка может способствовать поощрению посредственной работы.

§ Большинство систем оценки имеют множество категорий и градаций. Например, по итогам работы сотрудник может попадать в категории: «средний уровень исполнения», «ниже среднего», «выше среднего», «выдающиеся достижения» и др. работники обычно стремятся получить наиболее высокую оценку, продвинуться на следующий уровень, особенно когда это подкреплено дополнительными материальными стимулами. Однако на самом деле их работа может быть и так вполне удовлетворительной, необходимость ее улучшения не обусловлена объективными причинами и потребностями рынка сбыта.

§ Работник может получить высокую оценку, однако результаты работы могут зависеть не столько от личного вклада, сколько от качества сырья и материалов, работы оборудования. Работника могут похвалить, хотя он этого не заслужил, или обвинить в том, что от него не зависело.

§ Большинство методов оценки концентрируется на достижении высоких результатов, которые можно увидеть и оценить в данном периоде. А чрезмерное внимание к достижению текущих результатов может приводить к игнорированию, а иногда даже вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей и задач развития организации.

Приложение 1

Критерии и комментарии при оценке сотрудников описательным методом

Критерий	Положительный отзыв	Отрицательный отзыв
Качество работы.	Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.	Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого результата, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.
Объем работы	Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.	Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примеры) не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.
Умение анализировать и принимать решения.	Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть "в корень" вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.	Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.
Умение планировать и организовывать.	Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.	Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.
Умение контролировать эмоции.	Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел "вышедшим из себя". Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.	Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.

Приложение 2

Ф.И.О. сотрудника ________________________________

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ СОТРУДНИКА

Воспользуйтесь поиском по сайту: