Системы для трех уровней управления

Планирование разработки системы

Проекты по разработке информационных систем (ИС) должны быть заранее спланированы. ИС необходимо идентифицировать, классифицировать, ранжировать и выбирать для первоначальной разработки, для усовершенствования или, возможно, для ликвидации. Вопрос состоит в следующем: “Какие технологии ИС и приложения принесут наибольшие деловые выгоды?” В идеале решение, которому необходимо следовать, должно базироваться на бизнес стратегии и тщательном и методичном планировании [5],[37], [51].

Бизнес стратегию можно определить посредством различных процессов, известных как стратегическое планирование, бизнес моделирование, реинжиниринг бизнес-процессов, стратегическое увязывание, управление информационными ресурсами и т.п. Мы не ставим целью пояснять различия между названными подходами. Достаточно сказать, что все эти подходы связаны с изучением фундаментальных бизнес-процессов в организации, целью которых является определение долгосрочного в и дения бизнеса с последующим назначением приоритетов различным проблемам ведения бизнеса, которые могут быть разрешены с помощью информационной технологии (ИТ).

При этом существует немало организаций — в особенности это относится к не большим организациям, которые не имеют отчетливой стратегии ведения бизнеса. Подобные организации скорее всего принимают решение о развитии ИС, просто вы являя наиболее насущные деловые проблемы, которые требуют немедленного решения. При изменении внешней бизнес среды или внутренних условий ведения бизнеса существующая ИС снова подлежит модификации. Хотя этот подход обладает очевидными недостатками, он позволяет небольшим организациям быстро перестроиться в соответствии с текущей ситуацией либо извлечь выгоду из представившихся возможностей, либо дать отпор новым угрозам.

Крупные организации не могут позволить себе постоянные изменения в направлении ведения бизнеса. В действительности они зачастую диктуют направление деятельности другим организациям, работающим в той же сфере бизнеса, а также в оп разделённой мере могут формировать среду для своих повседневных нужд. Однако, крупные организации должны внимательно вглядываться в будущее: использовать плановый подход при выборе проектов, связанных с разработкой. Как правило, это масштабные проекты, на выполнение которых требуется много времени. Они слишком громоздки, чтобы их можно было легко изменить или заменить, и должны быть способны адаптироваться или даже быть устремлены навстречу будущим возможностям и угрозам.

Существует много способов планирования разработки систем. Один из традиционных подходов получил название SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats — сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности, угрозы). Еще одна популярная стратегия базируется на модели VCM (Value Chain Model — модель цепочек ценности). Более современные варианты подходов к разработке бизнесстратегий из вестны как BPR (Business Process Reengineering — реинжиниринг бизнеспроцессов). Информацию, необходимую для деятельности организации, также оценивают с исполь зованием так называемых проектных шаблонов для ISA (Information System Architecture — архитектура информационных систем). Подобные проектные шаблоны можно получить по аналогии из описательных схем, успешно зарекомендовавших себя в дисциплинах, отличных от ИТ (например, в строительной промышленности).

Все подходы к планированию разработки систем обладают одним общим знаменателем — они направлены скорее на достижение эффективности (делать то, что нужно), чем продуктивности (делать так, как нужно). Наиболее рациональное решение невер ной проблемы немногого стоит!

Подход SWOT

Подход SWOT позволяет идентифицировать, классифицировать, ранжировать и выбирать проекты по разработке ИС таким образом, чтобы они были увязаны с силь ными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами. Это под ход сверхувниз, применение которого начинается с определения миссии организации.

Формулировка миссии фиксирует уникальный характер организации и определяет ее видение того, где она хотела бы оказаться в будущем. Верно сформулированная мис сия отводит главное место потребностям клиентов, а не товарам или услугам, которые предоставляет организация.

Формулировка миссии и разрабатываемая на ее основе бизнесстратегия учитыва ют то, какими внутренними сильными и слабыми сторонами обладает компания в таких областях, как управление, производство, кадровое обеспечение, финансы, маркетинг, исследования и разработка и т.д. Эти сильные и слабые стороны должны быть де тально обсуждены и согласованы, после чего им назначаются приоритеты. Преуспе вающие организации способны в любой момент идентифицировать текущий набор сильных и слабых сторон, которые направляют разработку их бизнесстратегий.

Выявление внутренних сильных и слабых сторон компании — необходимое, но не достаточное условие для успешного делового планирования. Организация функцио нирует не в вакууме — ее деятельность зависит от внешних экономических, социаль ных, политических и технологических факторов. Она должна знать о внешних благо приятных возможностях, из которых необходимо извлечь выгоду, а также о внешних угрозах, которых следует избегать. Этими факторами организация не в состоянии управлять, однако осведомленность в отношении их играет существенную роль при определении целей и задач организации.

На любом заданном отрезке времени организация преследует одну или очень не большое количество целей. Цели обычно имеют долговременный характер (трипять лет), а иногда относятся к “вечным проблемам”. К типичным примерам целей отно сятся повышение уровня удовлетворенности потребителей, введение новых видов ус луг, преодоление конкурентных угроз, усиление контроля над поставщиками и т.д. Каждая стратегическая цель должна быть связана с определенными задачами, кото рые обычно принимают форму годовых заданий. Например, цель “повысить уровень удовлетворенности потребителей” может поддерживаться задачей более быстрого выполнения заказов клиентов — скажем, в течение двух недель.

Цели и задачи требуют выработки стратегий управления и определенной политики в отношении реализации этой стратегии. Подобные методы управления позволяют привести в соответствие организационные структуры, распределить ресурсы и опре делить проекты, связанные с разработкой, в том числе, информационных систем.

Подход VCM

Метод ценностных цепочек — VCM — позволяет оценить конкурентные преимуще ства с помощью анализа всей цепочки видов деятельности в организации, начиная от получения сырья до конечной продукции, продаваемой и доставляемой потребите лям. Метафора цепочки усиливает то положение, что единственное слабое звено приводит к разрыву всей цепи.

Модель служит цели уяснения того, какая конфигурация цепочки ценности сулит наибольшие конкурентные преимущества. Проекты по разработке ИС могут впослед ствии указать на те сегменты, операции, каналы распределения, маркетинговые под ходы и т.д., которые позволяют завоевать наибольшее конкурентное преимущество.

В первоначальном варианте метода VCM [63] организационные функции были разделены на основные виды деятельности и вспомогательные виды деятельности. Основ ные виды деятельности создают или добавляют ценность конечному продукту. Они разделяются на пять последовательных этапов: (1) входящее снабжение, (2) обработ ка, (3) исходящее снабжение, (4) сбыт и маркетинг, (5) обслуживание.

Поддерживающие виды деятельности не добавляют ценности, по крайней мере, прямо. Они также играют существенную роль, но не “обогащают” продукт. Поддер живающие виды деятельности включают: (1) администрацию и инфраструктуру, (2) управление кадрами, (3) исследования и разработку и — наверное, это не удивитель но — разработку ИС.

Хотя модель VCM представляет собой полезный инструмент для планирования раз работки ИС, вездесущая компьютеризация может способствовать переменам в способах ведения бизнеса, что, в свою очередь, создает конкурентные преимущества. Другими словами, ИТ может преобразовать ценностные цепочки организации. Таким образом, между ИТ и моделью VCM может быть установлена положительная обратная связь.

Портер (Porter) и Миллар (Millar) [64] выделяют пять шагов, которые должна пред принять организация, чтобы воспользоваться преимуществами, предоставляемыми ИТ.

1. Оценить информационную емкость продуктов и процессов.

2. Оценить роль ИТ в отраслевой структуре.

3. Выявить и ранжировать способы, с помощью которых ИТ создает конкурент ное преимущество.

4. Рассмотреть, каким образом ИТ может создать новое направление в бизнесе.

5. Разработать план, направленный на извлечение выгод от использования ИТ.

Подход BPR

Подход к планированию разработки ИС с использованием методов реинжинирин га бизнеспроцессов (BPRметодов) основан на допущении, что современные органи зации должны реконструировать себя и отказаться от функциональной декомпози ции, иерархических структур и принципов приоритетности повседневных нужд, ко торые они сегодня используют.

Рассматриваемая концепция была введена в 1990 году Хаммером (Hammer) и Де венпортом (Davenport) [30], и Шортом (Short) [19] и сразу обратила на себя внима ние, вызвав полемику. Расширенное описание метода BPR можно найти в книгах его основателей [32], [18].

Сегодня большинство организаций имеют структуру с вертикальным подчинением подразделений, сосредоточенных на функциях, товарах или регионах. Эти структуры и методы работы прослеживаются вплоть до восемнадцатого века и берут свое начало в принципе разделения труда и последующей фрагментации работы, сформулирован ном еще Адамом Смитом. Никто из работников или подразделений не отвечает за биз неспроцесс, который определяется как “…совокупность видов деятельности, получаю щих на входе один или несколько типов ресурсов и создающих на выходе продукцию, представляющую ценность для потребителя” [32].

Методология реинжиниринга бизнеспроцессов ставит под сомнение индустри альные принципы Смита разделения труда, иерархического управления и экономии на масштабах. В современном мире организация должна быть способна адаптиро ваться к быстрым изменениям рынка, новым технологиям, конкурентным факторам, требованиям потребителей и т.д.

Жесткие организационные структуры, в которых бизнеспроцессы разорваны ме жду многими подразделениями, устарели. Организации должны сосредоточиваться на бизнеспроцессах, а не на отдельных задачах, заданиях, специалистах и функциях подразделений. Эти процессы разделены по горизонтали между видами деятельности и завершаются в точках контакта с потребителями. “Наиболее видимое различие между предприятием, ориентированным на бизнеспроцессы, и традиционной организаци ей состоит в существовании у каждого из процессов “хозяина” [33].

Основная цель реинжиниринга бизнеспроцессов состоит в радикальной реконст рукции бизнеспроцессов в организации (поэтому подход BPR зачастую называется реконструкцией или перепроектированием процессов). Бизнеспроцессы необходимо иден тифицировать, хорошо наладить и усовершенствовать. Поведение процессов фикси руется в виде диаграмм потоков работ (workflow diagrams) и изучается в рамках дисцип лины “ Анализ потоков работ ”. Потоки работ охватывают потоки событий, документов и информации в рамках бизнеспроцессов и могут использоваться для подсчета вре мени, ресурсов и финансовых средств, необходимых для этих видов деятельности.

Основное препятствие на пути реализации BPRподхода в организации лежит в необходимости внедрения горизонтального процесса в традиционную вертикальную структуру управления. Серьезная инициатива по внедрению BPRподхода требует пе реключения организации на проектные бригады как основные организационные единицы. Эти бригады отвечают за один или более сквозных бизнеспроцессов.

Иногда радикальные изменения неприемлемы. Традиционные структуры не могут быть изменены в одночасье. Радикальные шаги могут встретить сопротивление, и по тенциальные выгоды от внедрения BPRподхода могут быть подвергнуты риску. В данных обстоятельствах организация все же может выиграть от моделирования биз неспроцессов и попыток просто усовершенствовать их, а не подвергать полной пе ределке. Термин “усовершенствование бизнеспроцессов” (Business Process Improve ment — BPI) используется для характеристики подобного начинания [1].

После того, как бизнеспроцесс определен, “хозяева” процесса могут потребовать поддержки со стороны ИТ с целью дальнейшего повышения продуктивности этих процессов. Результирующий проект по разработке ИС должен сосредоточиваться на реализации выявленных потоков работ. Сочетание эффективности, получаемой от применения BPRподхода, с продуктивностью, являющейся результатом применения ИТ, может привести к поразительному улучшению всех современных показателей деятельности организации, таких как уровень качества и обслуживания, скорость, за траты, цена, конкурентные преимущества, гибкость и т.д.

Подход ISA

В отличие от уже описанных подходов подход с использованием унифицирован ной схемы для архитектуры информационных систем (Information Systems Architec ture — ISA) основан на проектировании снизувверх. Этот подход предлагает ней тральную архитектурную концептуальную схему для проектных решений по созданию ИС, которая может подходить для различных бизнесстратегий. По существу, подход с использованием ISA не включает методологии планирования разработки систем. Он просто предлагает схему, которая может служить в качестве рычага для достижения целей большинства бизнесстратегий.

Подход на основе схемы ISA был впервые введен Захманом (Zachman) в его плодо творной статье [97] и впоследствии расширен Сова (Sowa) и Захманом [82]. Незначитель но видоизмененный вариант оригинальной статьи вновь был опубликован Захманом [98].

Схема ISA представляет собой таблицу из тридцати ячеек, организованных в виде пяти строк (помеченных от 1 до 5) и шести столбцов (помеченных от A до F). Строки представляют различные точки зрения (или ракурсы), используемые при конструирова нии сложных инженерных продуктов, таких как информационные системы. Эти точки зрения принадлежат пяти основным “игрокам” — пяти участникам разработки ИС.

1. Планировщик (определяет границы системы).

2. Владелец (определяет концептуальную модель предприятия).

3. Проектировщик (задает физическую модель системы).

4. Конструктор (обеспечивает детализированное технологическое решение).

5. Субподрядчик (поставляет компоненты системы).

Шесть столбцов представляют шесть различных описаний или архитектурных моде лей, с которыми “играет” каждый участник. Подобно точкам зрения описания значи тельно отличаются между собой, но в то же время они внутренне связаны между со бой. Описания призваны дать ответ на шесть вопросов в отношении моделируемых сущностей, которыми задается каждый из участников.

A. Что составляет сущность (т.е., в случае ИС, данные).

B. Как сущность функционирует (т.е. бизнеспроцессы).

C. Где сущность расположена (т.е. расположение обрабатывающих компонентов).

D. Кто работает с сущностью (т.е. пользователи).

E. Когда с сущностью чтото происходит (т.е. распределения событий и состояний во времени).

F. Почему сущность существует (т.е. мотивация предприятия).

Комбинация точек зрения и описаний, представленных в тридцати ячейках таб лицы Захмана, представляет собой мощную систематизацию, на основе которой мож но выстроить полную архитектуру для разработки ИС. Расположенные по вертикали ракурсы могут отличаться степенью детализации, но, что более важно, они отличают ся по существу и используют различные представления модели. Различные модели отражают различные взгляды участников. Аналогично расположенные по горизонта ли описания подготовлены, исходя из различных соображений. Каждое из этих опи саний призвано ответить на один из шести вопросов.

Наиболее привлекательной стороной подхода ISA является то, что он предлагает схему, которая, вполне вероятно, может оказаться достаточно гибкой для адаптации к будущим изменениям в условиях ведения бизнеса и в ресурсах, которыми располагает предприятие. Это является следствием того, что решения на основе ISA не базируют ся на какойлибо определенной бизнесстратегии. Это просто схема для полного опи сания ИС. Сама схема получена на основании опыта, накопленного более устоявши мися дисциплинами, некоторые из них насчитывают тысячи лет (например, класси ческая архитектура).

Системы для трех уровней управления

Планирование разработки системы связано с представлением о наличии в органи зации трех уровней управления.

1. Стратегического.

2. Тактического.

3. Оперативного.

Эти три уровня организационного управления характеризуются собственным уровнем принимаемых решений, различным набором необходимых приложений ИС и специфическими требованиями к поддержке со стороны ИТподразделений. Одна из задач, возникающих при планировании разработки системы, состоит в определе нии комплекса приложений ИС и ИТрешений, который является наиболее эффек тивным для организации в определенный момент времени. В табл. 1.1 определены связанные с установлением соответствия приложений ИС и ИТрешений уровню принимаемых решений [40], [72].

Таблица 1.1. Поддержка различных уровней принятия решений со стороны ИС и ИТ

Уровень принятия решений	Направленность принимаемых решений	Типичные приложения ИС	Типичные ИТрешения
Стратегический	Стратегии, под держивающие долгосрочные це ли организации	Анализ рынка и сбыта; планирование разра ботки товаров; оценка эффективности	Добыча данных; управление знаниями
Тактический	Стратегии, под держивающие краткосрочные задачи и распре деление ресурсов	Анализ бюджета; про гнозирование фонда зарплаты; планирова ние запасов; обслужи вание потребителей	Хранилища данных; анализ данных; элек тронные таблицы
Оперативный	Поддержка повсе дневной деятель ности персонала и производство	Выплата жалованья; выписка счетов; закуп ки; бухгалтерский учет	Базы данных; об работка транзак ций; генераторы приложений

Реализуемые ИСприложения и ИТрешения, которые способны обеспечить наи большие выгоды организации, относятся к стратегическому уровню. Однако эти реше ния наиболее трудно реализовать — они используют “пограничные” технологии и требуют очень квалифицированного и специализированного проектирования. Тем не менее, именно эти системы способны обеспечить организации конкурентное пре имущество на рынке.

На противоположном конце шкалы располагаются системы, поддерживающие оперативный уровень управления. Эти системы отличаются однообразием действий и процедур, используют традиционные технологии баз данных и зачастую собираются из готовых к применению пакетных программных решений. Данные системы непер спективны с точки зрения обеспечения конкурентного преимущества, однако без них организация не способна функционировать надлежащим образом.

Любая современная организация имеет в своем распоряжении полный комплект систем оперативного управления, но только организации, которые достигли больших высот в искусстве управления, обладают интегрированным набором приложений ИС стратегического уровня. Основная технология, которая используется для хранения и обработки данных в процессе принятия высокоуровневых стратегических и тактиче ских решений, известна как технология хранилищ данных [47].

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: