Механизм управления карьерным ростом работников

 

В энергокомпании планируют профессиональный и должностной рост молодых перспективных сотрудников с помощью тaк нaзывaeмой кapьepoгpaммы с момента их приёма на работу и на период до 10 лет. Этoт дoкyмeнт coдepжит, c oднoй cтopoны, oбязaтeльcтвa aдминиcтpaции по гopизoнтaльнoмy и вepтикaльнoмy пepeмeщeнию paбoтникa, a c дpyгoй — eгo oбязaтeльcтвa пoвышaть ypoвeнь oбpaзoвaния, квaлификaции, пpoфeccиoнaльнoгo мacтepcтвa.

Каждому из них расписано, когда он должен занять более высокую должность, закончить курсы повышения квалификации, написать и защитить диссертацию и т. п.

ОАО «Белгородэнерго» сотрудничает с российскими и областными ВУЗами на всех уровнях профессиональной подготовки. Совместно с Международным институтом сотрудничества «Восток – Запад» энергокомпанией реализуется программа «Линейный менеджер». Персонал энергокомпании, состоящий в резерве на руководящие должности, проходит обучение в Санкт-Петербургском институте повышения квалификации, ГВЦ Энергетики, Центре менеджмента и бизнеса ТЭК и других учебных заведениях.

Система служебно-профессионального продвижения предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты кадровых подразделений совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказы­вается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники смен) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих кол­лективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники структурных подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник, специалисты кадровых органов на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки.

Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своего подразделения.

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям.

Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ори­ентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, начинается заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена осуществляется на конкурентной основе.

Его осуществляет специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.[27]

Следовательно, управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Проанализировав качество и эффективность управления развитием персонала в ОАО «Белгородэнерго» пришли к следующим выводам.

Целенаправленное профессиональное развитие персонала в ОАО «Белгородэнерго» осуществляется через потребность в развитии компании, потенциал развития сотрудников, потребность в таком развитии. Квалификация и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность отвечала нуждам энергокомпании и способствовала бы её успешному развитию.

Методы подготовки и переподготовки персонала постоянно совершенствуются, применяются более современные, с использованием различных технических средств обучения, формирующие системное мышление, способность принимать самостоятельные решения, высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

Заключение

 

В результате проведённого исследования по теме: „Анализ качества и эффективности менеджмента на предприятии (организации, фирме)“ можно сделать следующие выводы:

1. В современных условиях залогом преуспевания предприятий и фирм становятся гибкость, адаптивность к изменяющимся нестандартным ситуациям, способность к принципиальном изменениям в организационном и экономическом поведении. Важнейшим условием достижения эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятия является переход к новому типу управления трудом.

2. Особенностью современного менеджмента является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства.

Направления повышения эффективности управления на предприятиях весьма разнообразны. Как правило, в основе мер по повышению эффективности лежит использование достижений научно-технического прогресса, совершенствование организации производства, внедрение ресурсосберегающих и современных высоких технологий, в том числе управленческих.

3. Конкретными направлениями, способствующими повышению эффективности управления, являются:

— четкое распределение функций на всех уровнях (федеральном, региональном, местном и внутрифирменном) и звеньях управления;

— структурные изменения в сфере управления, оптимальное соотношение централизации и децентрализации полномочий, проведение эффективной реструктуризации предприятий, использование современных "плоских" организационных структур;

— инвестирование средств в человеческий капитал (совершенствование кадровой политики и кадровой работы на предприятиях, использование разнообразных современных форм мотивации труда работников);

— комплексное и эффективное использование различных методов управления (экономических, социально-психологических), административных (организационно-распорядительных);

— внедрение современных информационных технологий; адаптация эффективных зарубежных форм управления к условиям работы отечественных предприятий (управленческого учета, контроллинга, реинжиниринга и др.);

— совершенствование нормативно-правовой базы управления, усиление экономической, правовой, этической, экологической ответственности руководителей за последствия принимаемых управленческих решений.

4. Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой - системы мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники предприятия.

5. Одним из важнейших факторов, определяющих потенциал российских предприятий, является уровень квалификации персонала. Наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности предприятий.

6. Paзвитиe персонала в ОАО «Белгородэнерго» coздaeт oпpeдeлeнныe пpeимyщecтвa для caмoгo paбoтникa и для энергокомпании.

Пpeимyщecrвa для coтpyдникa:

• бoлee выcoкaя cтeпeнь yдoвлeтвopeннocти paбoтoй в компании, пpeдocтaвившeй eмy вoзмoжнocть пpoфeccиoнaльнoгo pocтa и пoвышeния ypoвня жизни;

• бoлee чeткoe видeниe личныx пpoфeccиoнaльныx пepcпeктив и вoзмoжнocть плaниpoвaть дpyгиe acпeкты coбcтвeннoй жизни;

 • вoзмoжнocть цeлeнaпpaвлeннoй пoдгoтoвки к бyдyщeй пpoфeccиoнaльнoй дeятeльнocти;

• пoвышeниe кoнкypeнтocпocoбнocти нa pынкe тpyдa.

 Пpeимyщecтвa для энергокомпании:

· цeлeнaпpaвлeнныe и лoяльныe coтpyдники cвязывaют cвoю пpoфeccиoнaльнyю дeятeльнocть с компанией, чтo пoвышaeт пpoизвoдитeльнocть тpyдa и cнижaeт тeкyчecть paбoчeй cилы;

· вoзмoжнocть плaниpoвaть пpoфeccиoнaльнoe paзвитиe paбoтникoв c yчeтoм иx личныx интepecoв;

· oпpeдeлeниe пoтpeбнocтeй в пpoфeccиoнaльнoм oбyчeнии нa ocнoвe плaнoв paзвития кapьepы oтдeльныx coтpyдникoв;

· выявлeниe пoдгoтoвлeнныx coтpyдникoв для пpoдвижeния нa ключeвыe дoлжнocти.

7. В целях дальнейшего совершенствования качества и эффективности управления развитием персонала в ОАО «Белгородэнерго» можно порекомендовать следующие направления работы:

- для качественного улучшения работы с работающей молодежью, реализации системы мер государственной молодежной политики, содействия работающей молодежи в решении социально-бытовых, организационно-массовых, культурно-досуговых и социально-значимых проблем, ввести в штатное расписание энергокомпании должность специалиста-координатора работы с работающей молодежью.

- внедрить систему проектного управления: участие в проектах позволит сотрудникам проявить себя в качестве руководителей, реализовать свои творческие возможности в разных областях деятельности;

- для повышения престижа рабочих профессий организовывать конкурсы профессионального мастерства.

Библиографический список литературы

 

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия// http://www.kmtec.ru/, 2005.

2. Аксентьев А.В. Теория систем менеджмента и эффективность организации. — М.: Издательство БЕК, 1999. - 453 с.

3. Албастова Л. И. Технология эффективного менеджмента. — М. Центр, 2001. — 236с.

4. Базаров Т. Ю., Беков Х. А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: Инфра-М, 2004. – 134 с.

5. Бледных М., Смирнова Г. Жизненный цикл предприятия и его эффективность. // Кожа и обувь. - №6 (12). — 23.12.2004.

6. Булатов А.Н. Методические инструменты комплексной оценки экономической эффективности корпоративного управления на промышленных предприятиях Российской Федерации // http://www.kmtec.ru/, 2005.

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003 – 528 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. — 480с.

9. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы. М.: ИНФРА-М., 2000. –543с.

10. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 1999. — 439 с.

11. ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

12. Гребнев Е.Т., Кандрашина Е.А., Хайнце Х., Бабенков Д.Н. Процессно-ориентированное управление // Менеджмент в России и за рубежом. — №1, 2003г.

13. Дементьев В.В., декан факультета экономики и менеджмента,
ДГТУ. Менеджмент предприятия в системе экономической власти// http://fppr.org.ua, 2004.

14. Киселев А.Г. Государственное управление в регионах: новые подходы// Менеджмент в России и за рубежом, №5 – 1999.

15. Колесникова И.Ю., Улитина И.А. Когда не хватает кадров.// Справочник по управлению персоналом. - № 7. - 2004.

16. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. //Человек и труд. - №10. - 1997.

17. Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С.. Менеджмент на промышленном предприятии. — М.: Эколайн, 2000. — 456с.

18. Курс менеджмента. // под ред. Д. Д. Вачугова. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2003. – 512с.

19. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей руководителей кадровых служб и менеджеров - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001. — 235с.

20. Максимцов М.М. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 348с.

21. Машкин В. Проблема оценки качества менеджмента. 13 января 2004 //www.pozmetod.ru/

22. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2001.- 432 с.

23. Менеджмент. /Под ред. проф. А. С. Пелиха. - М.:ИЦ «МарТ», 2003.– 384 с.

24. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: -М.: Амалфея, 2000. – 256 с.

25. Поведение предпринимателя при создании нового предприятия как важный фактор успеха. // Проблемы теории и практики управления. - №3 - 2003.

26. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство: — М.: «Наука», 1999. – 296 с.

27. Правила организации работы с персоналом на предприятиях и в учреждениях энергетического производства. — М: СПО ОРГРЭС, 2002 — 78с.

28. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец."Менеджмент" — М.: Аспект Пресс, 2003. — 467 с.

29. Рубаник Ю.Т. Российские корпорации выбирают траекторию организационного развития // Бизнес-образование. - № 6. - 2004.

30. Справочник директора предприятия / Под ред. М. Г. Лапусты. – Изд. 2-е, испр. и доп. — М.: Инфра-М, 1998. — 784 с.

31. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. — М.: "Прогресс", 1992. — 656с.

32. Управление персоналом современной организации. Учебно-практ.пособие - М.: Бизнес-школа"Интел-Синтез", 2002. — 257 с.

33. Управление персоналом. Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я.Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2000 — 657 с.

34. Фархутдинов Р. А. Производственный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 464 с.

35. Хотинская Г.И. Налоговый менеджмент и его эффективность // Финансовый менеджмент. - №2 – 2002.

36. Шуртухина И.В. Производственный менеджмент. Краткий курс лекций. — Иваново: 2001. – 67 с.

37. Юкаева В. С. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ИТК «Дашков и К0», 2004. — 104с.

38. www. belgorodenergo. ru

 

Приложение 1

 

Таблица 1

Принципы менеджмента качества

 

Для успешного руководства и функционирования организации необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом. Успех, может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.	1. Ориентация на потребителя	Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
	2. Роль руководства	Руководители обеспечивают единство цели организации и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
	3. Вовлечение работников	Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
	4. Процессный подход	Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельность и соответствующие ресурсы управляются как процесс
Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента. Восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации	5. Системный подход к менеджменту	Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей
	6. Ориентация на потребителя	Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как неизменную цель организации.
	7. Принятие решений, основанное на фактах	Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
	8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками	Организация и ее поставщики взаимосвязаны, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

 

Приложение 2

 

 

Рис. 1. Место процесса управления в организации

Приложение 3

 

Рис. 2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

[1] Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) –основатель и основной разработчик идей научного управления

[2] Семейство стандартов качества менеджмента ISO серии 9000 представляет собой семейство взаимосвязанных стандартов, разработанных с целью помочь организациям всех типов и размеров внедрить и использовать эффективные системы менеджмента качества.

 

[3] управление энергоустановкой и несение других функций на рабочем месте, исполняемых под наблюдением лица, ответственного за подготовку дублера.

[4] Инструктаж – разъяснение и демонстрация приёмов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данную функцию, так и специально подготовленным инструктором.

[5] обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия высшей квалификации кадров требованиям производства. 

[6] форма работы с персоналом, осуществляемая путем систематического самообразования, проведения производственно-экономической учебы, краткосрочного и периодического длительного обучения на соответствующих курсах или в учебных заведениях, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

Предыдущая12345678Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: