 |
Технологии стимулирования персонала к эффективному труду.
|
|
|
|
Как же надо вести себя руководителю с подчиненными, чтобы они захотели лучше работать и реализовали в труде все свои возможности? Единственный способ повлиять на другого человека – говорить о том, чего он хочет, и научить его, как получить желаемое. Сначала надо побудить человека страстно чего-то пожелать. «Тот, кто сможет это сделать, завоюет весь мир, а кто не сможет, останется в одиночестве!» В связи с этим особое значение приобретает мотивация труда – побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей.
Зигмунд Фрейд считал, что в основе всех поступков человека лежат два мотива – сексуальное влечение и желание стать великим. А.Маслоу разработал целую пирамиду потребностей – первичные (физиологические) и вторичные (социальные). Д.Макклелланд считал, что это мотивы власти, успеха. Ф.Герцберг – что это успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности.
Менеджеру необходимо помнить, что мотивы предполагают субъективную оценку, они меняются и являются относительными. И если мотивы – внутренние стимулы, потребность, осознаваемая как нечто важное, то стимулы труда – это внешние факторы, побуждающие к трудовой деятельности. Именно стимулированием труда подчиненных и должен заниматься менеджер таким образом, чтобы затронуть их важнейшие интересы, предоставить им возможность реализовать свои желания в процессе работы. Что менеджеру необходимо при этом учитывать? Основной принцип человеческих отношений сформулировал еще Адам Смит: «Люди отдают, чтобы получить». Психологи обнаружили, что в человеческих взаимоотношениях все мы следим за тем, что приобретаем и что отдаем взамен. Из этого исходит основная идея справедливости. Стремление к справедливости – основополагающее и наиболее верное объяснение поведения людей, того, почему некоторые люди непроизводительно трудятся и не удовлетворенны своей работой. Добиться справедливости для менеджера означает научиться управлять восприятием людей, восприятием того, что они вкладывают и что получают взамен. Однако ему надо учесть, что его восприятие и восприятие подчиненного могут различаться. Как же ему тогда быть, какие меры предпринять, каких принципов придерживаться, чтобы добиться у своих сотрудников высокой мотивации к труду?
|
|
|
1.Огромное значение имеет принцип справедливого распределения фонда заработной платы. В связи с этим большое значение приобретает вопрос применения одинаковых показателей оценки работы для всех членов коллектива. Надо, чтобы показатели были ясными для работников, по отношению к которым применяются, и позволяли сравнить вклад отдельных лиц в результаты деятельности организации. В случае несправедливого отношения результативность мотивационных мер снижается. Работники намного легче соглашаются с тем, что их заработная плата в данной ситуации не может быть выше определенного предела, чем с тем, что кто-то, работающий рядом и выполняющий идентичную работу, получает большее вознаграждение, чем остальные. В таких случаях работник начинает с обидой относиться к организации, в которой работает, становится равнодушным к ней. Справедливое распределение фонда заработной платы составляет не только самостоятельный источник мотивации, но одновременно является вообще условием действенности многих других предпосылок мотивации. В качестве примера можно привести наиболее часто встречающуюся и действующую особенно раздражающе форму несправедливости в распределении фонда заработной платы - принятие новых работников на лучших условиях по сравнению с теми, кто давно работает.
|
|
|
2.Одним из наиболее верных способов выявить, имеется ли у сотрудника чувство несправедливости, - дать возможность человеку высказаться и быть услышанным. Как только становятся известны критерии восприятия подчиненного, у менеджера появляется возможность управлять и изменять эти представления.
3.Чтобы изменить восприятие подчиненных, менеджеру необходимо больше общаться с ними, слушать их, обсуждать планы и итоги работы, делиться своими заботами. Мощный мотивационный фактор, который дает в итоге положительные результаты – участие в принятии решений. Существует ряд методов и способов, побуждающих трудовые коллективы к откровенному высказыванию своих мнений руководству. Один из них – предоставление слова на совещаниях и конференциях в последовательности, обратной служебному положению ораторов. Руководитель должен проявлять интерес к любой инициативе, направленной на улучшение дела, даже к той, которая направлена на совершенствование мелких вопросов. Пренебрежение ими охлаждает подчиненного, гасит его интерес к этому направлению работы. Даже если предложения слабо разработаны и не доведены до возможности практического использования, руководитель не должен отклонять их, а обязан помочь доработать; если замысел подчиненного, предложенный в целях совершенствования работы, оказался полностью непригодным – обстоятельно и доброжелательно объяснить это; если неудачная идея подчиненного натолкнет на другую удачную мысль – обязан упомянуть о первоисточнике. И нельзя расценивать предложения по усовершенствованию работы как нечто само собой разумеющееся; каждое такое предложение следует поощрять. Принципиальные выгоды для подчиненных – большие возможности для собственного развития, повышения квалификации, чувство достоинства, удовлетворение работой. Для руководства – более правильные решения, лучшая эффективность работы, более высокий авторитет и престиж, более легкий и спокойный процесс управления коллективом, спокойный ход работы. Для организации – это более высокая производительность труда, хорошая трудовая атмосфера, снижение текучести кадров и прогулов, улучшение качества продукции, более быстрое развитие свободной инициативы и использования талантов.
|
|
|
4.Менеджеру следует вместе с сотрудниками сформулировать цели, в достижении которых сотрудник заинтересован. После поступления на работу молодой специалист задумывается о своем будущем, надеется на улучшение общественного и экономического положения, что представляет собой существенный фактор мотивации. Бесперспективная работа существенно ослабляет привлекательность выполняемых обязанностей и, следовательно, действует антимотивационно.
5.Менеджер должен предоставлять сотруднику возможность знать, что такое успех, полученный в результате достижения цели. Человеку свойственно стремление быть в первых рядах. Это обстоятельство должно быть использовано в качестве мотивационного фактора. О каждом выдающемся достижении работников руководство должно их информировать – в коллективе, знающем о достигнутом успехе, который замечен и надлежащим образом оценен, увеличивается вера в свои силы и повышается стремление добиваться новых успехов.
6.Сотрудник должен узнать себя в результате своего труда и выражении себя в труде, ощущать свою значимость, как в конкретном деле, так и в общем итоге. Одним из сильно действующих факторов мотивации является осознание исполнителем, что его работа важна и общественно полезна, поэтому менеджеру нужно развивать в подчиненных чувство собственного достоинства.
Критерием оптимального стимулирования труда является удовлетворение менеджера и сотрудника результатами труда. Но менеджер должен осознать, что поиски внешних стимулов к эффективному труду – исключительно сложная, кропотливая и вместе с тем творческая работа. Поэтому для ее проведения следует прислушаться к рекомендациям ученых. Ф.Герцберг и Р.Н.Форд предложили 15 различных факторов, повышающих мотивацию труда.
1.Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действий от других.
|
|
|
2.Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми.
3.Каждый сотрудник на своем рабочем месте старается показать, на что он способен, испытывает потребность доказать свою значимость, и не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых он компетентен, решения принимались без его участия.
4.Человек стремится выразить себя в труде, узнать себя в конкретных результатах, иметь доказательства того, что он может хорошо сделать какую-то работу.
5.Практически каждый работник имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить конкретную работу и ее организацию.
6.Людям нравится ощущать свою значимость, поэтому каждый сотрудник должен знать, как важен его труд для подразделения и организации.
7.Все стремятся к успеху, представляющему собой реализованные цели. В достижение целей, которые поставил сам перед собой или в формировании которых принимал участие, работник вложит больше энергии.
8.Успех без признания приводит к разочарованию, поэтому хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание
и поощрение, как материальное, так и моральное.
9.По тому, каким образом, в какой форме и с какой скоростью сотрудник получает информацию, необходимую для его работы, он оценивает, какова его реальная значимость в глазах начальника. Если доступ затруднен и получает он ее с опозданием, то исполнитель чувствует себя приниженным, результат – неготовность к труду и нежелание делать эту работу.
10.Люди не любят, чтобы любые решения об изменениях в работе и размещении, даже если они позитивные, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта.
11.Каждому исполнителю требуется информация о качестве собственного труда, она должна быть оперативно донесена, чтобы можно было внести коррективы в действия.
12.Для каждого сотрудника контроль со стороны неприятен, поэтому любая работа выиграет от максимальной возможности самоконтроля.
13.Большинство людей в процессе работы стремятся получить новые знания. Повышенные требования, но дающие шансы для дальнейшего развития, принимаются охотнее, чем заниженные.
14.Сотрудники остро и болезненно реагируют, если их старания и полученные лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно сильно проявляется реакция, если результаты работы никак не компенсируются денежной оплатой. Этим убивается инициатива.
15.Позволяет ли работа стать самому себе шефом? Надо стремиться создать возможно большее свободное пространство для инициативы, для индивидуальной ответственности работников по всей цепочке, от затрат до результата.
|
|
|
Практикой менеджмента доказано, что мотивация – волшебное слово при работе с людьми. Мотивацию нельзя рассматривать как что-то второстепенное, в виде «рафинированного» обхождения с людьми ради дополнительных результатов производства. Надо учитывать, что каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации влечет за собой определенные действия. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник, поэтому руководителю, формируя систему стимулов для конкретного работника, необходимо учитывать, что сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Имеются следующие группы мотивов, образующие в совокупности единую систему – мотивационный механизм труда (ММТ):
-это мотивы содержательного труда;
-общественной полезности труда;
-статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности;
-мотивы получения материальных благ;
-мотивы, ориентированные на определенную потребность.
«Мотив труда» и «стимул труда» по сути тождественны. Однако «мотив труда» относится к работнику, а «стимул труда» - к органу управления, предоставляющему работнику возможность получить блага при условии эффективной трудовой деятельности.
Заключение.
Современная концепция менеджмента исходит из того, что если главным ресурсом организации являются люди, то приоритетными должны быть инвестиции, вкладываемые в персонал, как в его обучение и развитие, так и в обеспечение качества трудовой жизни. По моему мнению принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и полученных результатов в виде прибыли должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим для менеджмента организаций и предприятий. В результате применения системы стимулирования труда должно быть достигнуто качество трудовой жизни. Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения работой, когда работникам предоставляется возможность проявить все лучшее, что они умеют, т.е. это степень удовлетворения важных личных потребностей через трудовую деятельность в организации.
Принципы формирования качества трудовой жизни:
1.Вознаграждение за вклад в результат.
2.Безопасные и здоровые условия труда.
3.Непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в уважении, самореализации и самовыражении.
4.Возможность профессионального роста и уверенность в будущем.
5.Хорошие взаимоотношения в коллективе, правовая защищенность персонала.
6.Достойное место работы в жизни человека.
7.Общественно полезная работа.
Рассматривая свою работу с позиции перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность его знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильное положение в организации.
|
|
|
