Над стрелкой между событиями указывается наименование работы и место ее выполнения.

19. Методы организации работ. Поток с критическим путем.

Потоки с критическими работами предполагают немедленное начало каждой последующей работы после завершения предшествующей при наличии ресурса и фронта работ, то есть традиционный метод организации работ, который был дополнен в 1957 году Дж.Е. Келли и М.Е. Уолкером (США) вариантом организации работ при поздних сроках (при сохранении продолжительности потока). Это позволило выявить критические работы, составляющие критический путь (критические пути), и метод получил название метода критического пути, а позднее — метода сетевого планирования (последнее название не является точным, но получило наибольшее распространение).

В общем виде продолжительность этих потоков (Т) определяется суммой продолжительностей критических работ, составляющих критический путь (один из критических путей):

где — продолжительность критической работы ij, у которой ранние и поздние сроки выполнения одинаковы. Критическими работами всегда являются только первая и последняя, остальные определяются в зависимости от разновидности метода; п — число видов работ; т — число фронтов работ.

Потоки с критическими работами, выявленными с учетом ресурсных и фронтальных связей, при прочих равных условиях гарантируют минимальную продолжительность всего комплекса работ. Однако при этом, как правило, имеют место простои (резервы времени) ресурсов и фронтов работ.

В компьютерных технологиях применяются сетевые графики без со­бытий, на которых работы изображаются кружками.

20. Поточный метод организации работ с непрерывным использованием ресурсов.

Поточным методом называют такой метод организации строительства, который обеспечивает планомерный, ритмичный выпуск готовой строительной продукции (законченных зданий, сооружений, видов работ и т. п.) на основе непрерывной и равномерной работы трудовых коллективов (бригад, потоков) неизменного состава, снабженных своевременной и комплексной поставкой всех необходимых материально-технических ресурсов.

Использование поточных методов является естественной организационной формой выполнения СМР силами постоянно действующих, стабильных по составу и численности работающих строительных организаций. Применение поточных методов обусловлено теми задачами, которые ставятся и решаются строительными организациями различного уровня (СУ, трестом, комбинатом и т. д.) в процессе сооружения объектов различного назначения, составляющих программу работ. Все ресурсы организации должны использоваться постоянно и непрерывно. Это условие должно обеспечиваться для каждого отдельного единичного трудового ресурса — бригады (звена) и всех взаимосвязанных с ней в процессе работы средств (механизмов, оборудования и т. п.).

Состав и численность бригад на достаточно длительный период времени должны оставаться в среднем постоянными даже при сооружении разнородных объектов. Это условие обеспечивает как устойчивое повышение производительности труда, так и создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Возможное периодическое частичное изменение в наборе работ компенсируется совмещением профессий рабочими комплексных бригад. Решение такой задачи связано с преодолением ряда трудностей, главными из которых являются противоречия между четкой стабильной специализацией трудовых ресурсов (бригад, СУ) и постоянным изменением в соотношении объемов различного вида работ, связанных с разнородностью объектов строительства. Корректировка и увязка работ бригад различной специализации как в рамках данной организации, так и в более широких масштабах является одной из наиболее сложных проблем организации строительного производства.

При расчете потоков с непрерывным использованием ресурсов необходимо предварительно определить период развертывания последующего вида работ относительно предшествующего (величину сдвига), применительно к каждому частному фронту и принимать в расчет максимальный, исключающий набегание работ последующего вида на работы предшествующего.

Расчетное значение

где — период развертывания j- го вида работ применительно к i -му фронту; t_{q ( j -1)} — продолжительность работ предшествующего вида (j - 1) на q -м частном фронте, t_qj — продолжительность работ рассматриваемого вида (j) на q -м частном фронте, i — номер фронта работ, относительно которого определяется период развертывания. — расчетное (максимальное) значение периода развертывания j- го вида работ.

Продолжительность потока (T) равна сумме периодов развертывания второго и последующих видов работ и продолжительности работ последнего вида:

где — продолжительность периода развертывания j -го вида работ; t_ni — продолжительность работы последнего (п-го) вида на i-м частном фронте; п — число фронтов работ; т — число видов работ.

24. Основы и принципы управления строительством.

Принципы управления: единство политического и хозяйственного руководства, демократический централизм, стратегическое планирование, экономичность, научность управления.

1. Принцип единства политического и хозяйственного руководства. Важнейшим из принципов управления строительным производством является единство политического и хозяйственного руководства, обеспечивающее подчинение хозяйственной деятельности предприятий политическим задачам, выдвигаемым правительством на каждом этапе развития страны. Этот принцип вытекает из неразрывности политики и экономики и отражает политический подход к решению хозяйственных задач.
2. Демократический централизм – основной организационный принцип управления народным хозяйством, который состоит из двуединства начал: централизованного единого высшего руководства в главных, принципиальных и определяющих вопросах при условии всемерного развития демократических форм управления в процессе осуществления намеченных целей. С принципом демократического централизма тесно связано сочетание начал коллегиальности и единоначалия в управлении, которое использует опыт трудящихся масс в решении вопросов управления.
3. Принцип стратегического планирования относится к важнейшим принципам в управлении экономикой.
4. Принцип экономичности требует отбирать такие решения, которые способствуют максимальному сокращению затрат в производстве.
5. Принцип научности, который указывает на единство теории и практики при выборе решения задачи.

Функции управления:

Управление, будучи особой функцией общества само состоит из ряда функций. Под функциями управления производством следует понимать особые виды управленческого труда, представляющего те или иные направления воздействия на управляемые объекты.

1. Сбор, обработка, анализ и хранение информации – первая функция управления, которая является одной из ключевых задач управления.
2. Прогнозирование – предвидение качественных и объективных изменений процессов или явлений, является научной основой для планирования.
3. Планирование – это определение направлений, целей, пропорций, темпов и конкретных качественных и количественных показателей развития процессов, составление плана действий на определённый отрезок времени.
4. Организация – имеет целью формирование управляемой и управляющих систем.
5. Регулирование – направлено на сохранение и поддержание системы, ликвидацию возможных отклонений.
6. Координация – функция согласования действий различных внешних систем по отношению к рассматриваемой системе, т.е. увязка действий исполнителей для достижения общей цели.
7. Контроль – наблюдение и проверка соответствия развития процесса производства разработанному плану.
8. Учет – получение и фиксирование информации в количественной форме о результатах выполнения плана или его этапов.

Методы управления:

Под методами управления производством понимают способы

воздействия на отдельных работников и производственные коллективы в

целом, обеспечивающие координацию их деятельности в процессе достижения

поставленных целей.

По содержанию методы управления классифицируются как:

Административные; Экономические; Социально-психологические.

1. Административные – осуществляются двумя видами актов: нормативные (например, функциональные обязанности); индивидуальные (предписания на ограниченный отрезок времени). Административные методы бывают организационные (определение структуры треста; порядок заявки материалов и т.п.) и распорядительные (приказы, распоряжения – письменные и устные и т.п.).
2. Экономические методы управления – становятся преобладающими на современном этапе развития экономики, т.к. имеют более высокий уровень саморегулирования деятельности хозяйственных организаций. Экономические методы не исключают административных, а только ограничивают их область применения. Экономическая реформа предусматривает:
1. Всемерное развитие экономических методов;
2. Повышение инициативы предприятий, расширение их хозяйственных прав и самостоятельности;
3. Коренное улучшение планирования и экономического стимулирования;
4. Повышение материальной заинтересованности и материальной ответственности за результаты хозяйственной деятельности.

Эти мероприятия создают экономические рычаги для обеспечения гармоничного сочетания личных, коллективных и общенародных интересов.

3. Социально-психологические методы управления базируются на законах социальной психологии – науке, изучающей влияние, оказываемое взаимодействием людей в процессе деятельности на психологию участников производства.

Знание социально-психологических методов помогает в формировании крепких трудовых коллективов и поддержании в них здорового психологического климата через индивидуальные качества людей: симпатии и антипатии, уважение или неприязнь, доброту или недоброжелательность. Если между начальником и подчинёнными сложились хорошие отношения, то это обязательно скажется на их производственной деятельности положительно или наоборот. Все эти вопросы исследует раздел социальной психологии, посвящённый проблеме межличностных отношений. К социально-психологическим методам, используемым в управлении относятся вопросы формального и неформального лидерства, анализа и использования неформальных отношений, проблемы стиля руководства, адаптации в коллективе и др.

Системные концепции: невозможно управлять любым производством, не усматривая в нём

систему. Системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих, а способ мышления в отношении организации и управления. Ведь СИСТЕМА – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами.

Методологические основы управления:

Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту в строительстве следующих научных подходов: Системный подход; Процессный подход; Ситуационный подход.

1. Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход – направление методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы – это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления – техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.
2. Процeccный пoдxoд был впepвыe пpeдлoжeн пpивepжeнцaми школы административного управления, кoтopыe пытaлиcь oпpeдeлить фyнкции мeнeджмeнтa. Однaкo oни paccмaтpивaли эти фyнкции кaк нeзaвиcимыe дpyг oт дpyгa. В противoпoлoжнocть этoмy пpoцeccный пoдxoд paccмaтpивaeт функции yпpaвлeния как взaимocвязaнныe. Управление рассматривается как пpoцecc, тaк кaк paбoтa пo дocтижeнию цeлeй c пoмoщью дpyгиx – этo cepия нeпpepывныx взaимocвязaнныx дeйcтвий. Эти действия, каждое из которых также является пpoцeccoм, нaзывaют yпpaвлeнчecкими фyнкциями. Сумма всех функций представляет собой процесс yпpaвлeния. А. Фaйoль (один из французских основоположников менеджмента) выделял пять фyнкций yпpaвлeния. По его словам, «yпpaвлять oзнaчaeт пpeдcкaзывaть и плaниpoвaть, opгaнизoвывaть, pacпopяжaтьcя, кoopдиниpoвaть и кoнтpoлиpoвaть». В общем виде пpoцecc yпpaвлeния мoжнo пpeдcтaвить cocтoящим из фyнкций плaниpoвaния, opгaнизaции, мoтивaции и кoнтpoля. Эти фyнкции oбъeдинeны cвязyющими пpoцeccaми кoммyникaции и пpинятия peшeния. Рyкoвoдcтвo (лидepcтвo) paccмaтpивaeтcя кaк caмocтoятeльнaя дeятeльнocть. Онo пpeдпoлaгaeт вoзмoжнocть влияния нa oтдeльныx paбoтникoв и гpyппы тaким oбpaзoм, чтoбы oни paбoтaли в нaпpaвлeнии дocтижeния цeлeй, чтo нeoбxoдимo для ycпexa opгaнизaции.

3. Ситyaциoнный пoдxoд внec бoльшoй вклaд в тeopию yпpaвлeния, иcпoльзyя вoзмoжнocти пpямoгo пpилoжeния нayки к кoнкpeтным cитyaциям и ycлoвиям. Цeнтpaльным мoмeнтoм cитyaциoннoгo пoдxoдa являeтcя cитyaция, тo ecть кoнкpeтный нaбop oбcтoятeльcтв, кoтopыe oкaзывaют влияниe нa opгaнизaцию в дaннoe вpeмя. Иcпoльзyя дaнный пoдxoд, pyкoвoдитeли мoгyт лyчшe пoнять, кaкиe пpиeмы бyдyт в бoльшeй cтeпeни cпocoбcтвoвaть дocтижeнию цeлeй opгaнизaции в кoнкpeтнoй cитyaции. Как и cиcтeмный, cитyaциoнный пoдxoд нe являeтcя пpocтым нaбopoм пpeдпиcывaeмыx pyкoвoдcтв, этo cпocoб мышлeния oб opгaнизaциoнныx пpoблeмax и peшeнияx. В нeм тaкжe coxpaнeнa концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать кoнкpeтныe пpиeмы и кoнцeпции c oпpeдeлeнными кoнкpeтными cитyaциями для тoгo, чтoбы дocтичь цeлeй opгaнизaции нaибoлee эффeктивнo. Ситyaциoнный пoдxoд иcпoльзyeт cитyaциoнныe paзличия мeждy opгaнизaциями и внyтpи caмиx opгaнизaций. Менеджеру нeoбxoдимo oпpeдeлить, кaкoвы знaчимыe пepeмeнныe cитyaции и кaк oни влияют нa эффeктивнocть opгaнизaции.

Специфические закономерности в управлении строительным производством:

Первой особенностью строительного производства, в отличии от промышленности, является неподвижность и территориальная закреплённость продукции – объектов (зданий, сооружений) и подвижность орудий и средств производства (рабочих, машин и др.) постоянно перемещающихся от объекта к объекту.

Отсюда вторая особенность – зависимость от природно-климатических воздействий окружающей среды (основание – земля со сложными геологическими и гидрогеологическими особенностями, открытый воздух; атмосферные условия – круглогодичная работа; невозможность создания типовых проектов производства работ (ППР); рассредоточенность объектов – вынужденная автономия руководителей, ограничение возможности оперативного управления).

Третьей особенностью строительного производства является его большая материалоёмкость (трудность в создании гарантийных запасов). Завод (склад) – погрузка – транспорт – разгрузка – объект.

Четвёртой особенностью, вытекающей из трёх предыдущих, считается тенденция переноса производственных процессов со строительной площадки в условия заводского производства – одна из наиболее сложных задач. Технологически возможно, но из-за негибкости в вопросах цен, крайне затруднена.

Пятая особенность строительства – длительность производственного цикла и высокая стоимость строительной продукции (инвестиционный цикл в несколько лет, стоимостью в миллионы рублей).

Шестая особенность – преимущественно бригадные формы организации труда, характерные только для отечественного опыта организации труда в строительстве.

Седьмая особенность – особая форма специализации с отчуждением основных орудий труда от исполнителей.

Восьмая особенность – специфические формы кооперации. Специализация повышает технический уровень строительства, но не ведёт к единой цели.

Перечисленные закономерности показывают, что строительное производство обладает всеми основными признаками сложных динамических вероятностных систем: многомерностью, многообразием и многосвязанностью элементов, различием природы элементов, многократностью изменения состава и состояния системы.

25,26. Структуры управления строительством

Выделяют два типа структур управления:

1. Классическая (иерархическая)

· Линейная управленческая структура

· Функциональная управленческая структура

· Линейно-функциональная (штабная) управленческая структура

· Дивизиональная управленческая структура

2. Адаптивная (органическая)

· проектные,

· матричные,

· программно-целевые,

· проблемно-целевые,

· структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные),

· сетевые организационные структуры.

Не существует однозначно хороших или плохих структур управления, могут быть разные условия их применения.

25. Линейная структура управления представляет собой многоуровневую систему линейных руководителей. Руководители каждого уровня выполняют необходимый комплекс функций управления, обеспечивающих заданный уровень функционирования подчиненных ему производственных подразделений, являющихся объектом управления. В настоящее время этот тип структуры применяется только на низовых уровнях управления по схеме мастер - производитель работ - начальник участка. Основным фактором, ограничивающим область применения этого типа структуры управления, являются высокие требования, предъявляемые к уровню компетенции руководителя, следовательно, его подготовки и личностным качествам.

Руководитель в этом типе структуры является единственным лицом, определяющим уровень качества принимаемых управленческих решений и, следовательно, эффективность деятельности вверенного ему коллектива. Положительными чертами структуры этого типа является наличие четких линий подчинения, благоприятных условий для реализации принципа единоначалия и использования достоверной информации для выработки управленческих решений. Большая нагрузка на руководителя в данном типе структуры управления вызвала необходимость в строгом соблюдении норм управляемости и установлении рациональных размеров производственных подразделений.

Другим известным, но имеющим более узкую область применения в строительстве является функциональный тип структуры, в котором предусматривается выделение в помощь линейному руководителю функциональных руководителей. Каждый из них направляет деятельность организации по одной из функций управления или контролируемых сфер, например по технической политике, экономике, материально-техническому снабжению и т. п.

Функциональный руководитель несет ответственность за результаты деятельности в пределах контролируемой функции и поэтому имеет право отдавать необходимые для этого распоряжения.

Функциональный тип структуры используется для усиления роли специализированных руководителей и обеспечения высокого уровня качества управленческих решений на средних и высших уровнях хозяйствования, что является одним из его главных преимуществ. Однако в этом типе структуры не полностью соблюдается единоначалие в принятии решений, что сужает его область применения.

26. Линейно-функциональная (штабная) структура управления нашла наибольшее распространение на средних уровнях управления [СМУ - трест (объединение) - главное управление]. Характерной чертой этого типа структуры является наличие при линейном руководителе аппарата управления (штаба). Поэтому при этом типе структуры широко применяется коллективный метод выработки управленческих решений. Руководитель выполняет наиболее важные функции управления, определяющие эффективность функционирования системы и ее развитие. Работники аппарата управления не имеют права отдавать приказы и распоряжения подчиненным производственным подразделениям. Этим правом, включая принятие решений, пользуется только руководитель.

Применение структуры управления линейно-функционального (штабного) типа обеспечивает хорошие предпосылки для использования коллективного метода подготовки и реализации решений в сочетании с единоначалием. Многие функции, выполняемые аппаратом управления, достаточно хорошо поддаются формализации, что позволяет осуществлять вариантный подход к выработке решений с применением ЭВМ. Этот фактор расширяет область применения данного типа структуры, открывает возможности для их развития и повышения норм управляемости за счет механизации и автоматизации процессов, связанных с подготовкой управленческих решений по ряду функций. Такие положительные качества данного типа структуры, как способность к непрерывному увеличению управленческой мощности при незначительном увеличении числа работников аппарата управления, высокое качество подготавливаемых решений, обеспечили их успешное применение на средних и высших уровнях управления строительством.

Матричная структура, как особенно эффективная для проектов с жестко ограниченным временем исполнения — это гибкая структура, изменяющаяся (адаптирующаяся) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). Она способна, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире.

К основным достоинствам матричной структуры можно отнести следующие:

1) возможность концентрирования усилий и внимания на решении ключевых проблем;

2) гибкое использование людских ресурсов благодаря наличию определенного резерва специалистов в функциональных подразделениях;

3) наличие одинакового для всех проектов доступа к специализированным знаниям и дисциплинам;

4) возвращение персонала проектной группы в свои функциональные подразделения по окончании проекта;

5) выполнение требований проекта в существенно более короткий срок;

6) повышение степени сбалансированности ресурсов;

7) минимизация межфункциональной конкуренции благодаря вмешательству управляющего проектом.

Матричная структура позволяет также:

1) существенно уменьшить общее время незанятости специалистов;

2) увеличить гибкость, с которой специалисты могут быть закреплены за теми проектами, где требуется их квалифицированное участие, что поднимает цену их труда;

3) обеспечить быстрое реагирование на положение дел на рынке;

4) облегчить интеграцию новых инженерных дисциплин;

5) ускорить процесс принятия и повысить качество организационных решений.

Двойственность подчинения функционального исполнителя, имеющая место в матричной структуре, совсем не обязательно приводит к конфликтам, поскольку в эффективно работающих матричных организациях исполнитель одновременно решает функциональные и проектные задачи, преследуя при этом общие для организации цели.

Важным направлением совершенствования матричных организационных структур является формирование специальных организаций для выполнения крупных строительных программ в отличие от ранее существовавшего направления поиска организации, соответствующей данной строительной программе. Матричная структура создает условия для углубления специализации персонала, что приводит к росту производительности труда.

При матричной организации (см. рис. 1) функции субъекта управления выполняет фирма-контрактор. Эта фирма выполняет также функции заемщика и работодателя. Она не ведет работы собственными силами. Фирма несет лишь управленческую нагрузку, осуществляя только элементарные функции управления (маркетинг, планирование, организация, регулирование, координация, учет и контроль деятельности всех и каждого из участников строительного проекта).

Совпадение экономических интересов всех участников строительства при матричной организации достигается путем формирования интегрированного (коллективного) поручителя.

В это структурное образование в обязательном порядке входят все нанимаемые контрактором исполнители работ. Общее руководство данным образованием осуществляет контрактор.

В таких условиях каждый участник проекта несет ответственность собственным капиталом за безусловное выполнение плановых показателей, определяемых субъектом управления.

При этом существенно возрастает ответственность всех участников строительства за собственные действия в рамках совместного проекта. Также должно существенно повыситься качество решения задач статического и динамического балансирования строительного производства исходя из современного уровня.

Роль объекта управления в матричной схеме играют технологически специализированные бригады - спецстройпотоки, линейно подчиненные собственным низовым организациям-подрядчикам. Количество, профиль технологической специализации и производственная мощность этих бригад должны строго соответствовать расчетным и быть адекватными сложности строительных проектов из титульного списка контрактора.

Обратная связь в рассматриваемой локальной производственно-хозяйственной и социально-экономической системе поддерживается через руководителей проектов (проект-менеджеров). Эти специалисты (или группы специалистов) находятся в структуре контрактора.

Представляется, что прототипом гипотетического контрактора могут быть главные территориальные управления строительством или генподрядные тресты (АО) без "собственных сил", с приданными им ИВЦ, трестами "Оргтехстрой", РЦЦС.

Следует заметить, что практическое внедрение матричной оргструктуры не приведет к желаемому результату без соответствующей модернизации информационной компоненты управления строительством.

Серьезный недостаток матричной организации деятельности - ее сложность - порождает множество управленческих проблем. Практический опыт позволяет определить эти проблемы и выработать пути их устранения.

Одной из нерешенных в полной мере проблем матричной структуры является отсутствие методов измерения степени выполнения проектов. Предлагается измерять степень выполнения проекта с учетом множественности его характеристик отдельно по каждой из них. Если, например, некоторый коммерческий проект затрагивает одновременно вопросы строительства и маркетинга, то необходимо оценивать степень выполнения проекта по каждому из этих вопросов в отдельности.

К числу факторов, которые положительно влияют на успешное выполнение проектов в рамках матричной структуры, относятся: поддержка проекта высшим руководством организации, высокая степень взаимодействия между основным подразделением организации, ответственным за проект, и организациями, вовлеченными в проект; наличие технически компетентных и опытных руководителей групп; наличие проектной группы, укомплектованной квалифицированными и коммуникабельными исполнителями; наличие четких и устойчивых целей в проекте; система приоритетов проектов, выполняемых одновременно в организации. В матричной структуре важное значение приобретает так называемое "горизонтальное управление", т. е. управление, построенное на принципах убеждения, а не подчинения.