 |
Изучение представленных факторов является важной предпосылкой формирования системного видения конкурентности среды предприятия, без которого невозможна практическая работа на рынке.
|
|
|
|
Оценка состояния конкурентной среды состоит в анализе ключевых характеристик представленных факторов и включает ряд взаимосвязанных процедур.
При оценке государственной политики, регулирующей конкуренцию на конкретном товарном рынке, необходимо рассмотреть во взаимосвязи воздействие государства как непосредственно на субъекты исследуемого товарного сегмента, так и их взаимосвязи. В качестве анализируемых факторов, определяющих характер государственного регулирования конкуренции. Необходимо выделить ряд важнейших элементов государственной политики:
§ Антимонопольная политика, определяющая средства и методы контроля и ограничения существующих естественных и государственных монополий; условия квалификации доминирующего положения на рынке и соответствующие санкции государства (вплоть до принудительного разукрупнения предприятия монополистов) и другое.
Главным субъектов формирования антимонопольной политики является Государственный комитет по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур (ГКАП) при Правительстве РФ.
§ Финансовая политика стимулирования конкуренции, проводимая Министерством финансов, Центральным Банком РФ, Министерством Экономики и включающая: регулирования объемов и условий предоставления кредитов, депозитные ставки, анализ налогообложения, динамику и размеры доходов субъектов рынка, нормы рентабельности производства и реализации продукции.
§ Государственная стандартизация продукции, технологий, условий безопасности и экологичности производства, охрана окружающей среды.
§ Патентно-лицензионная политика, законодательно закрепляющая исключительные права на открытия, изобретения, рационализаторские предложения, но-хау и другую интеллектуальную собственность.
|
|
|
Необходимо отметить, что конкуренция предприятий отрасли сводится к созданию благоприятных условий относительно пяти ранее перечисленных элементов конкурентной среды плюс государственная политика.
Активные средства адаптации к внешним обстоятельствам включают атакующие и защитные действия, направленные на:
На такое позиционирование предприятия на рынке, которое дает наилучшую защиту от факторов, определяющих высокую интенсивность конкуренции в отрасли;
Изменение существующего равновесия конкуретной среды за счет разработки и проведения специальных стратегических инициатив;
Использование объективных изменений на рынке для предупреждающих действий, меняющих расстановку сил в конкурентной борьбе в пользу предприятия;
Диверсификация и постепенный уход с рынка при высокой агрессивности конкурентной среды.
Принятие подобных решений требует большой предварительной работы. Одним из первых ее этапов является оценка совокупного влияния конкурентной среды на характер конкуренции между предприятиями отрасли.
Далее необходимо выделить основных конкурентов и их конкурентные преимущества по отношению к одному производителю, найти конкурентные преимущества у этого предприятия.
Важным элементом конкуренции является сам продукт производимой фирмой и его качество, действия организации для повышения конкурентоспособности продукта.
Конкурентоспособность фирмы – способность фирмы конкурировать с выявленными конкурентами – также является неотделимым условием анализа конкурентной среды.
1.2. Формирование стратегии конкуренции.
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегий в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и лучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Ее окончательному выбору предшествует комплекс аналитических работ.
|
|
|
Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.
Прежде всего, этого относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Но это не так.
Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую системы поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов. Вероятность банкротства на таких рынках очень велика.
Для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентными преимуществами, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, доступную цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.
|
|
|
С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказаться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в коммерческой ориентации предприятия. Однако, чрезмерная концентрация на нем, в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.
Недостаточно внимания уделяется определению начала и окончания периода использования периода разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.
К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействия предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятия, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволяет более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Борьба с конкурентами ведется за бюджет потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. Эффективность реализации стратегии во многом зависит от сплоченности коллектива.
|
|
|
Существуют несколько подходов к определению стратегических позиций.
Первый, наиболее распространенный – матрица “скорость роста рынка – рыночная доля”(===========) (Бостонской Консалтинговой Группы – БКГ). Она была создана в 1968 году. Коммерческая цель БКГ – рост нормы и массы прибыли.
Пути достижения целей:
§ Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке;
§ Борьба за сохранение доли бизнеса на рынке;
§ Максимальное использование положения бизнеса;
§ Освобождение от данного вида бизнеса.
Матрица БКГ классифицирует организации по двум параметрам: относительная рыночная доля характеризующая силу позиции на рынке и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.
Рыночная доля – характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем, продажа данного продукта осуществляемых всеми организациями и конкурентами.
Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов или продуктов конкурентов.
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиция организации в конкурентной борьбе.
Использования показателя “рост рынка” важен по причинам:
§ Если темпы роста рассматриваемого рынка более высоки в сравнении с другими рынками, то фирма, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса.
§ Растущий рынок, как правило, обещает быструю отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.
§ Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объемы денежной наличности с отрицательным знаком даже в случае довольно высокой нормы прибыли, то есть требует новых инвестиций в развитие бизнеса.
Относительная доля рынка находится как отношение объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объемам продаж крупнейшего в данной области конкурента.
В верхней части матрицы оказываются области бизнеса, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних. Принято считать, что границей высоких и низких темпов роста является 10 % увеличение объемов продаж в год.
|
|
|
Стратегические единицы бизнеса, бизнес области, стратегические элементы бывают 4 видов: “звезды”, “дойные коровы”, “трудные дети”, “собаки”.
Поскольку рынок не обязательно растет, но может и сокращаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше: тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж. Поэтому используется более сложная форма рассмотренной матрицы.
Появляются две дополнительные позиции: “боевые лошади”, приносящие небольшие денежные средства, и “птицы додо”, приносящие организации убытки.
С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть, снятия с производства какого-то продукта.
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрицы БКГ имеют определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена.
К числу принципиальных недостатков матрицы прежде всего относятся следующие: она не учитывает взаимосвязь отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.
Оценка привлекательности рынка только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).
Матрица GE была разработана в 1970 году. Ее еще называют “пузырьковой диаграммой”. (=============)
Модель используется для сравнения привлекательности рынка и конкурентоспособности. С ее помощью можно сравнить отдельные виды бизнеса. Все рассматриваемые виды бизнеса ранжируются с точки зрения получения инвестиций по количественным и качественным параметрам.
Каждая ось рассматривается как ось многофакторных измерений.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
§ Сохранение и упрочнение позиции на рынке;
§ Инвестирование в борьбы за лидерство;
§ Обеспечение выборочного роста;
§ Крупное инвестирование в наиболее привлекательные сегменты;
§ Защита существующих программ рыночной деятельности;
§ Ограниченное расширение деятельности, или “сбор урожая”;
§ Сохранение позиции и перефокусирование деятельности;
§ Главный акцент на зарабатывание денег;
§ Уход с рынка.
Возможности данной матрицы гораздо шире возможностей первой модели.
Следующая матрица Shell/DPM/ матрица направленной политики.(=========). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерии стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который является показателем краткосрочного планирования. в матрице GE, наоборот, - по оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель DPM предполагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.
Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоит в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между излишками и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование “конкурентоспособность – стадия жизненного цикла”. Была создана в 1977 году для предприятий, которые выходят на рынок.(==========).
Авторы предлагают три типа бизнес-набора на уровне корпорации: набор роста, набор прибыли, уравновешенный набор.
Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют “молодые” продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. “Старые”, неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.
Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих стратегических хозяйственных единицах и дают мало информации о планировании новых стратегических хозяйственных единицах, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего, сотрудников данной организации.
Следующий метод – ситуационный анализ или “SWOT”-анализ. Он может осуществляться как для организаций в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов. SWOT-анализ состоит из двух частей. В первой части проводится анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Во второй части – анализ опасностей и возможностей.
Любое сочетание внешних и внутренних факторов может дать несколько стратегий. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды вписывают отдельные факторы среды.
Каждому фактору экспертным путем дается:
§ Оценка его возможности для отрасли по шкале: 3 – сильная важность; 2 – умеренная важность; 1 – слабая важность.
§ Оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильная; 2 – умеренная, 1 – слабая, 0 – не влияет.
§ Оценка направленности влияния по шкале: + 1 – позитивное влияние; - 1 – негативное влияние.
Далее все эти три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукции, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка и стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.
Переменные величины были сгруппированы в 5 классов:
§ Привлекательность рыночных условий;
§ Сила конкурентных позиций;
§ Эффективность использования инвестиций;
§ Использование бюджета по следующим направлениям;
§ Текущее изменение в положении на рынке.
Результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями предприятий при принятии стратегических решений.
На основе анализа строится стратегия развития организации.
Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться.
Все частные стратегии можно обобщить и получить базисные или генетические стратегии. Для их формирования используют две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.
Стадия развития характеризуется следующими стратегиями:
§ Расширения присутствия на освоенных рынках;
§ Развитие новых рынков;
§ Развитие продукта;
§ Диверсификация.
Стадия спада характеризуется следующими стратегиями:
§ Сбор урожая;
§ Сворачивание бизнеса;
§ Сокращение рыночного присутствия;
§ Сворачивание бизнеса;
§ Сокращение продуктовой номенклатуры.
Существует еще 4 основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия.(=============).
Придерживающиеся их фирмы, каждая по своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.
“Виолентная” (“силовая”) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров. Стратегия проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью своих изделий.
“Патиентная” (“нишевая”) стратегия – типичная для фирм, вставших на путь узкой специализации, предусматривает изготовление особой необычной продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов.
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.
“Коммутантная” (“приспособительная”) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента.
“Эксплерентная” (“пионерская”) стратегия связана с созданием новых или радикальными преобразованиями старых сегментов рынка.
Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений.
Следующие типы конкурентных стратегий основаны на классификации конкурентных преимуществ, которыми фирма преобладает по сравнению со своими соперниками. Они бывают двух видов: низкие издержки, дифференциация товаров.
Эта классификация ориентирована на те фирмы, которые наиболее часто задумываются о своей стратегии и стараются сознательно и логично ее построить.
Изучая проблему конкурентных стратегий, целесообразно обозначить 4 роли, которые играют фирмы в конкурентной борьбе.(==============).
§ Лидер (доля на рынке - 40%) ощущает себя уверенно или увереннее других.
В защите от конкурентов лидер прибегает к различным действиям:
“Оборона позиции” - лидер создает барьеры на основных направлениях атак конкурентов: “фланговая оборона”, “упреждающая оборона”, “контрнаступление”, “мобильная оборона”, “сжимающаяся оборона”.
§ Претендент на лидерство (доля на рынке - 30 %). Ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак: “фронтальная атака”, “окружение”, “обход” и “атака гориллы”.
§ Последователь или ведомый (доля на рынке – 20 %) – эта роль заключается в следовании за лидером на незначительном расстоянии, экономя силы и средства.
§ Окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке – 10%) – с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной “ниши” достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.
Конкуренция на рынке имеет свои функции:
§ Выявление и установление рыночной стоимости товаров;
§ Выравнивание индивидуальной стоимости и распределение прибыли в зависимости от различных затрат труда;
§ Регулирование перелива средств между отраслями и производством.
Конкуренция бывает нескольких видов: функциональная, видовая и предметная.
Итак, для того чтобы выбрать определенную стратегию конкурентной борьбы, необходимо вначале изучить положение фирмы в настоящем. Исходные данные помогут сориентироваться в дальнейшем развитии предприятия.
Каждая новая матрица и модель дает определенный план действий, который можно осуществить разными способами, используя различные приемы и тактику.
1.3.Тактика осуществления конкурентных стратегий фирмы.
1.3.1. Ценообразование.
Ценообразование – сложный и многоэтапный процесс, который можно представить в следующем виде:
§ выбор цели ценообразования;
§ определение спроса;
§ анализ издержек;
§ анализ цен конкурентов;
§ выбор методов ценообразования;
§ установление окончательной цены.
Ценообразования бывают трех видов: обеспечение сбыта (выживаемости), максимизация прибыли и удержания рынка.
Обеспечение сбыта – главная цель фирм, осуществляющих свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, когда на рынке много производителей с аналогичными товарами. Для достижения поставленной цели используются заниженные цены – цены проникновения.
Цель, основанная на максимизации прибыли, имеет несколько разновидностей:
§ установление фирмой стабильного дохода на ряд лет соответствующего размеру средней прибыли;
§ расчет роста цены и прибыли в связи с ростом стоимости капиталовложений;
§ стремление к быстрому получению первоначальной прибыли, так как компания не уверена в благоприятном развитии бизнеса или ей не хватает денежных средств.
Выбирая цель, основанную на максимизации прибыли, фирма дает оценку спроса издержек применительно к разным условиям цен, и останавливается на таких целях, которые обеспечивают в будущем максимальную прибыль.
Цель, основанная на удержание рынка, состоит в сохранении фирмой существующего положения на рынке или благоприятных условий для своей деятельности. С этой целью фирмы предпринимают все возможные меры для предотвращения спада сбыта и обострения конкурентной борьбы.
Работая в указанных направлениях, компании тщательно следят за ситуацией на рынке: динамикой цен, появлением новых товаров, действиями конкурентов. Они не допускают чрезмерного завышения или занижения цен на свою продукцию и стремятся снизить издержки производства и сбыта.
Ни одна фирма не может не следить за изменением спроса. Определяя величину спроса на свой товар, фирма должна провести его оценку при различных ценах и попытаться выявить причины его изменения.
Спрос на товар очерчивает верхний уровень цены, которую фирма может установить. Валовые издержки производства определяют минимальную ее величину.
Существенное влияние на цену оказывает поведение конкурентов и цены на их продукцию. Каждая фирма должна знать цены на продукцию конкурентов и отличительные черты их товаров.
Пройдя все описанные этапы установления цены, фирма может приступить к определению цены на товар. Возможны три направления установления уровня цены: минимальный уровень цены, определяемый затратами; максимальный уровень цены, сформированные спросом, оптимально возможный уровень цены. Существуют несколько основных методик расчета цены и в каждой фирма стремится учесть хотя бы одно из направлений установления цены. Наиболее простой и распространенной считается методика “средние издержки + прибыль”. Другое метод ценообразования, основанный на издержках, ориентируется на получение целевой прибыли. Расчет цены на основе “ощущаемой ценности” товара является одним из самых оригинальных методов ценообразования, широко применяемых в настоящее время.
Установление окончательной цены – заключительный этап ценообразования. Остановив свой выбор на одной из перечисленных выше методик, фирма может приступить к расчету окончательной цены. Цена должна учитывать психологическое восприятие покупателем товара фирмы.
Назначенную цену надо также проверить на соответствие ценового образа фирмы, проводимой ценовой политики.
Необходимо прогнозировать реакцию конкурентов на предлагаемую цену.
1.3.2. Ассортиментная политика.
Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенной категории покупателей.
Формирования ассортимента – проблема конкретных товаров из отдельных серий, определение соотношения между “старыми” и “новыми” товарами.
Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она выражается в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития производственного ассортимента данного вида товаров. Цель ассортиментных концепций – сориентировать предприятия на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей.
Достижение соответствия между структурно-ассортиментным предложением товаров предприятием и спросом на них связано с определением и прогнозированием структуры ассортимента.
Суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствии с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции – непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла его создания и заканчивая изъятием из товарной программы.
Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности.
Формирование ассортимента может осуществляться разными методами, в зависимости от масштаба сбыта, специфики производимой продукции, целей и задач, стоящих перед изготовителем.
Изготовитель должен организовать систематический контроль за поведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения.
Принятие окончательного решения об изъятии товара из программы или продолжении его реализации можно упростить, если уже на стадии разработки изделия установить количественные требования к нему: уровень окупаемости, объем продаж и прибыли. Если товар перестает отвечать этим критериям, то тем самым предопределяется и характер решения по его изъятию.
Искусство планирования ассортимента продукции состоит в умении воплощать уже имеющиеся и потенциальные технические и материальные возможности в продуктах. Которые приносят производителю прибыль, обладают потребительской ценностью, удовлетворяющей покупателя.
Планирование ассортимента начинается либо с момента, когда в результате изучения рынка или на основе другой информации сформировалось основное представление о продукте. Независимо от источника происхождения замысла нового продукта необходимо раньше или позже провести исследования рынка, чтобы выявить, отвечает ли задуманный продукт осознанной или еще не осознанной потребности.
Сетевые графики планирования ассортимента позволяют определить время с момента появления замысла продукта до начала его реализации по всей стране при широком соблюдении последовательности этапов, входящих в планирование ассортимента.
Таким образом, технология планирования ассортимента, имеет исходные условия, свои особенности и логику проявлений, без которых эта технология не даст требуемых результатов.
Планированию и собственно формированию ассортимента предшествует разработка ассортиментной концепции, дающей научное обоснование и практически выполнимое представление о перспективном варианте, опирающемся на прогнозные данные относительно характера будущего спроса и потенциальных возможностей предприятия удовлетворять предлагаемый спрос.
Целевая направленность и искусство планирования ассортимента проявляются в том, чтобы воплотить реальные и потенциальные возможности предприятия в определенное сочетание продуктов, удовлетворяющих потребности покупателей на высоком уровне и позволяющих получить достаточную прибыль.
Типичный цикл планирования ассортимента и реализации его в коммерчески успешные продукты включает в качестве исходного момента предварительную оценку замысла, за которым следует разработка спецификаций, основанных на требованиях потребителей, создание опытных образцов, проверку возможностей массового производства, рыночный тест товара с целью выявления его жизнестойкости, соответствия требованиям рынка и прибыльности.
1.3.3. Продвижение товара.
Продвижение – любая форма сообщений, используемая предприятием для информации, убеждения или напоминания о своих товарах или о самом предприятии.
Существует основной и дополнительный вид продвижения.
Основной – реклама, дополнительный – стимулирование сбыта.
Реклама – любая оплаченная спонсором форма обезличенного представления товаров, услуг, идей, предприятий.
Стимулирование сбыта – кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара, а также различные неповторяющиеся сбытовые усилия, которые не входят в стандартные процедуры продвижения.
Общая цель продвижения – стимулирования спроса, т.е. увеличение или сохранение спроса на принятом уровне (в случае его падения).
Цель – то, к чему стремится предприятие. Конечным пунктом продвижения является продажа товара. Задача продвижения – это конкретные пути достижения цели.
Реклама
Можно выделить несколько видов рекламы в зависимости от того, какой признак положен в основу классификации рекламы.
Исходя из целей продвижения, определяемых стадиями жизненного цикла товара, степенью готовности основной массы потребителей к покупке, выделяют следующие виды рекламы:
§ информативная реклама;
§ увещевательная реклама;
§ напоминающая реклама;
§ подкрепляющая реклама.
В зависимости от используемых средств распространения информации различают:
§ рекламные обращения в прессе;
§ теле-, радио-, кинорекламу;
§ рекламно-коммерческую литературу;
§ наружные экспозиции;
§ рекламу на транспортных средствах и сооружениях;
§ прямую почтовую рекламу.
Существуют аксиомы и правила рекламы, без знания которых невозможно сделать эффективную рекламу.
Определив цели и задачи рекламы, выбрав тему, лозунг и образ рекламной кампании, найдя все возможные “приманки” и пути завоевания доверия, можно переходить к написанию самого текста рекламы. И здесь есть свои правила.
После “запуска” рекламной кампании и вплоть до её окончания следует постоянно следить за действительностью рекламы. Чтобы вовремя откорректировать ход кампании, чтобы она, в конечном счёте, достигла цели; множество методов оценки эффективности рекламы.
Стимулирование сбыта.
Сбыт – транспортировка, хранение, доработка, продвижение к оптовым и розничным торговым звеньям, предпродажная подготовка и собственно продажа товара.
Система сбыта выработала специфические понятия для обозначения своей деятельности: канал сбыта, протяжённость канала сбыта, ширина канала сбыта.
Для того, чтобы выпущенный товар нашёл своего благодарного покупателя готового “выложить” деньги за покупку производитель может использовать несколько методов сбыта:
Прямой, или непосредственный, или директ-маркетинг, телефон-маркетинг, косвенный сбыт, экстенсивный сбыт, исключительский и выборочный сбыт.
Различают простую и сложную системы сбыта (и ещё двойная система).
Форма стимулирования сбыта:
§ предоставление бесплатных образцов продукции;
§ свободные испытания и проверка изделия;
§ непосредственное распространение купонов агентами по сбыту;
§ рассылка купонов по почте;
§ распространение купонов через газеты и журналы;
§ гарантирование возврата денег;
§ премиальная продажа;
§ скидки с цены;
§ конкурсы и лотереи;
§ демонстрирование товаров в пункте продажи, выкладка.
У каждой формы стимулирования сбыта есть как свои преимущества, так и свои недостатки.
Паблик рилейшнз
Это планируемые продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и ее общественностью.
Паблик рилейшнз выполняет несколько функций и выполняет их в нескольких областях. Целью Паблик рилейшнз является достижение взаимопонимания.
Подводя итого, необходимо отметить всю важность анализа применяемой стратегии и тактики конкурентной борьбы.
Проблема конкуренции существует очень давно. Разработ
|
|
|
12 |
