 |
Системная модель исследования
|
|
|
|
РОССИЙСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА
Факультет управления
Кафедра управления
РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему:
АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЁ ДАЛЬНЕЙШЕМУ РАЗВИТИЮ
(на примере ЗАО «ЛипецкОЕ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ»)
Выполнила: БОГПОМОЧЕВА И.А.
Научный руководитель: к.т.н., доц. Гаврилюк С.И.
Липецк – 2009
Лист 1
СИСТЕМНАЯ МОДЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ
 | |||
 | |||
 |
 | ||
|
Лист 2
Табл.1
Жизненный цикл организации
| № п/п | Стадии | Характеристика |
| Рождение | Целеустремленность, способность рисковать, сплоченность и взаимодействие, преданность делу, работоспособность, новизна продукции, малые масштабы | |
| Детство | Опасный период (неудача из-за некомпетентности и неопытности руководителя). Стабилизация расходов и ассортимента продукции, рост масштабов | |
| Юность | Рост организации рывками, становление планирования, разработка бюджетов, прогнозов, увеличивается прием на работу специалистов, стабилизация управленческой структуры, повышается качество управления | |
| Зрелость | Экспансия, дифференциация, диверсификация. Самостоятельность структурных подразделений, делегирование полномочий, организация обучения, оценка эффективности. Борьба за власть, нарастание самодовольства, благодушие, темпы роста замедляются | |
| Старение | «Закупорка артерий» - бюрократическая волокита, слабая мотивация, громоздкая система контроля, закрытость новым идеям. Падение прибыли | |
| Обновление или банкротство | Новая команда руководителей, перестройка структуры (реорганизация), программа внутреннего организационного развития, обновление продукции или ликвидация организации |
|
|
|
Лист 2
Табл.2.
Направления деятельности менеджмента и организации на стадиях (фазах) жизненного цикла предприятия согласно теории Л. Гейнера
| Фаза жизненного цикла | Главная цель и характеристика этапа | Направления деятельности менеджмента и организации | |
| Фаза 1 - создание бизнеса (творческая часть) («рождение») | Выживание Выйти на рынок | Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста) | |
| Фаза 2 – управление (формализация и построение структур и систем управления) («детство и юность») | Прибыль и рост Закрепление и захват рынка, увеличение оплаты труда, предоставление льгот | Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис у управления) | |
| Фаза 3 – делегирование («зрелость») | Рост прибыли Разделение и кооперирование труда, премирование | Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля | |
| Фаза 4 – координация («старение») | Сохранение достигнутых результатов Свободный режим работы персонала, участие в прибылях | Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация). Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес) | |
| Фаза 5 – сотрудничество («Возрождение» либо исчезновение) | Обеспечение оживления по всем функциям Внедрение инновационного подхода, омоложение персонала | Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе | |
|
|
|
Лист 3
Рис.1. Структура промышленного производства Липецкой области в 2007 году
 |
Рис. 2. Организационно-структурная схема ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие»
Лист 4
Рис. 3. Доля рынка сбыта продукции ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие»
Табл.4
Оценка динамики заключения договоров на поставку продукции и оказания услуг по капитальному ремонту станков
| Количество заключенных договоров | Отклонение | Темп роста, % | ||||
| 2005г от 2006г | 2006г от 2007г | в 2006г | в 2007г | |||
| 48,15 | 37,21 |
Рис. 4. Динамика реализации продукции ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие», шт.
Лист 5
Табл.5
Основные цели и задачи анализа промышленного предприятия
|
|
|
| Формулировка цели | Задачи анализа | Примечания |
| 1. Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции | Изучение рынка сбыта (спрос и предложение) | Принимается в качестве стратегии развития |
| 2. Повышение рентабельности производства | Изучение финансового состояния предприятия | Применяется в качестве критерия |
| 3. Обеспечение ритмичности производства | Изучение работы производственно-диспетчерского отдела | Определение оптимальной величины заделов |
| 4. Повышение обоснованности производственных планов | Изучение работы планово-экономического отдела | Улучшение планирования |
| 5. Внедрение методов маркетингового исследования | Изучение работы отдела маркетинга | Расширение или укрепление отдела маркетинга |
| 6. Обоснование и разработка программы развития предприятия | Разработка конкретных бизнес-планов по каждому изделию | Улучшение баланса мощностей |
Табл. 6.
Факторы, способствующие достижению целей стратегического планирования
| Цели | ||
| Внедрение новой техники | Совершенствование организации производства | Совершенствование системы управления |
| Факторы | ||
| 1. Наличие финансовых средств | Внедрение новых поточных линий | Совершенствование структуры управления |
| 2. Внедрение новой техники в цехах | Внедрение прогрессивных форм организации труда | Сокращение численности аппарата управления |
| 3. Внедрение прогрессивных технологий | Совершенствование оплаты труда | Совершенствование технологии подготовки управленческих решений |
| 4. Совершенствование действующих технологий | Внедрение прогрессивных норм и расценок | Сокращение денежного оборота |
Лист 6
Табл. 7
Факторы, препятствующие повышению эффективности производства и управления промышленным предприятием
| Цели | ||
| Внедрение новой техники | Совершенствование организации производства | Совершенствование системы управления |
| Факторы | ||
| 1. Отсутствие финансирования на приобретение новой техники | Отсутствие объемных расчетов для внедрения поточных линий | Несвоевременность принятия управленческих решений |
| 2. Невыполнение плана внедрения новой техники | Оторванность зарплаты от конечного результата | Перегрузка отдельных структурных подразделений |
| 3. Большая энергоемкость техники | Большие простои оборудования | Отсутствие персональной ответственности за принятие управленческих решений |
| 4. Несогласованность конструкторских и технологических проработок изделий | Несвоевременная поставка заготовок Несвоевременность пересмотра норм и расценок Низкая культура производства | Отсутствие процедур принятия решений Несвоевременность пересмотра должностных инструкций Отсутствие должностных инструкций |
|
|
|
Лист 7
  | ||
 |
Рис. 5. Схема технологии когнитивного и имитационного динамического анализа и моделирования
Лист 8
 |
Рис. 6. Схема выбора стратегии и прогноза развития промышленного предприятия на базе когнитивного подхода
Лист 9
Табл. 8
Этапы когнитивного моделирования исследуемой ситуации для поддержки разработки и принятия управленческих решений
| Направления моделирования | |||
| Этапы моделирования | 1.Развитие ситуации без управляющих воздействий на процессы в ситуации (ситуация развивается сама по себе) | 2. Развитие ситуации с выбранным комплексом мероприятий (управлений) (прямая задача) | 3. Синтез комплекса мероприятий для достижения необходимого направления развития ситуации (обратная задача) |
| Определение начальных условий развития ситуации | + | + | + |
| Задание целевых факторов направлений и силы их изменения | + | + | + |
| Выбор совокупности управляющих факторов и силы их воздействия | + | ||
| Выбор комплекса мероприятий, силу и направленность которых необходимо определить | + | ||
| Выбор наблюдаемых факторов (индикаторов) | + | + | + |
Лист 10
 | ||||||
|
| |||||
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ
|
|
Вход (ресурсы) Выходы (результаты)
Рис. 7. Алгоритм применения когнитивного моделирования в процессе управления предприятием для составления «дерева целей»
Лист 11
Табл.9
Экспертная оценка альтернативных вариантов технических решений по модернизации плоскошлифовального станка 3Л722А(В)
|
|
|
| Альтернативные варианты технических изменений станка | |||
| Изменения технических характеристик станка | Логический контроллер ОMRON | Двигатель переменного тока СИП 1000 | Электромагнит-ная плита ПЭМ 7208 |
| Точность обработки | - | - | + |
| Быстродействие перемещения рабочих органов | + | - | - |
| Отклонения от плоскостности обработанной поверхности | + | + | - |
| Надежность в эксплуатации | + | + | + |
| Габаритные размеры | + | + | + |
| Увеличение функциональных характеристик | + | + | - |
| Увеличение производительности | + | + | + |
| Стоимость станка | + | + | - |
|
|
|
