«Питье из пожарного крана»

Свою работу в IBM я начал 1 апреля 1993 г. (так сказать, в День дураков). Курс акций IBM стоял на отметке 13 долларов. The New York Times напутствовала меня еще одним советом, как поправить положение компании: «В IBM достаточно умных и дисциплинированных людей. Теперь ей нужны храбрые».

Я уехал на служебной машине IBM из своего дома в Коннектикуте в 6: 45 утра, но отправился не в штаб‑ квартиру компании в Армонке, а в один из многочисленных административных комплексов, принадлежавших в то время IBM в округе Вестчестер, штат Нью‑ Йорк. В соответствии с указаниями, которые я дал высшему руководству на прошлой неделе, Нед Лотенбах, руководивший в то время всеми продажами за пределами США (в IBM это называлось «Мировая торговля»), пригласил меня на совещание всех управляющих зарубежными отделениями, которое было намечено на то утро.

Когда я подъехал к этому большому зданию (сейчас там находится штаб‑ квартира компании MasterCard International) и подошел к входной двери, оказалось, что она заперта. Рядом с дверью было устройство для считывания карточек, но служба безопасности IBM еще не выдала мне такую. И вот я, новый генеральный директор, стоял и барабанил в дверь в надежде на то, что кто‑ нибудь обратит на меня внимание и впустит. Через некоторое время появилась уборщица, с недоверием оглядела меня, потом открыла дверь. Сделала она это, подозреваю, скорее для того, чтобы прекратить шум, а не потому, что я, по ее мнению, принадлежал к тем, кто был внутри здания, а не снаружи.

Какое‑ то время я блуждал по зданию, пока, наконец, не набрел на конференц‑ зал, где вот‑ вот должно было начаться совещание. Никогда не забуду своего первого впечатления от совещаний в IBM. В длинном конференц‑ зале собралась вся элита заграничных владений IBM. Два задних ряда занимали младшие руководители. Все директора были белыми мужчинами; что касается младшего персонала, то здесь я отметил больше разнообразия. Совещание было посвящено отчетам о работе, и каждый руководитель рассказывал о своем бизнесе. Я заметил, что сидевшие в задних рядах что‑ то неистово писали и периодически передавали записки людям за столом. Все это сильно смахивало на слушания в Конгрессе США.

Во время перерыва я спросил Неда Лотенбаха: «Кто эти люди, которые лишь наблюдают, но не участвуют в разговоре? »

Он сказал: «Это административные помощники руководителей».

Вот так, именно на этом совещании в первый день моей работы в IBM, я познакомился с прочно укоренившимся и глубоко почитаемым институтом административных помощников. Сотни, если не тысячи, руководителей высшего и среднего звена имели при себе административных помощников, выбранных из числа лучших и умнейших менеджеров. Задания они получали разные, но из того, что я смог понять, помощники в основном выполняли административные, а иногда и секретарские обязанности. По большей части административные помощники организовывали мероприятия, вели записи, наблюдали и, надо надеяться, учились. Но они не взаимодействовали с клиентами, не познавали тонкостей бизнеса, не развивали в себе лидерские качества. Тем не менее тому, кто хотел подняться до уровня высшего руководителя в IBM, по этикету полагалось иметь в послужном списке подобные назначения.

Я вырвался с совещания довольно поздно и направился в штаб‑ квартиру в Армонке, чтобы встретиться за ленчем с Джеком Кюлером. Джек был президентом компании, членом совета директоров и главным технологом Джона Акерса. Кюлер контролировал все основные технические решения, принимаемые в компании. Он производил впечатление приятного, спокойного человека, готового прийти на помощь. Из его слов, так же как и из разговора с Акерсом, вытекало, что IBM отчаянно пытается вернуть утраченные позиции в мире PC, где сейчас господствовали Microsoft и Intel. Джек вдохновенно описывал стратегию сочетания PowerPC и OS/2 – двух продуктов IBM, которые должны были вернуть то, что было проиграно Intel в сфере микропроцессоров и Microsoft – в программном обеспечении. Технологический план был детальным и всесторонним. На первый взгляд, все казалось довольно убедительным, но я не мог сказать, есть ли у нас шансы на успех.

После ленча я поспешил на совещание по «Всемирной торговле», чтобы побольше узнать о международных перспективах нашего бизнеса. В целом радоваться было нечему. Потом я поехал еще в один офис IBM для встречи с группой молодых руководителей, проходивших курс обучения. Затем вновь вернулся в Армонк, чтобы записать видеообращение для служащих, и закончил день с главой отдела по работе с персоналом IBM – легендарным Уолтом Бердиком.

Бердик объявил о своем решении уйти еще до того, как был найден новый генеральный директор, но я хотел, чтобы он остался, по крайней мере, на время переходного этапа. Отдел по работе с персоналом многие годы считался признанным лидером в различных направлениях, включая диверсификацию, найм на работу, обучение и повышение квалификации руководителей. Уолт Бердик возглавлял отдел на протяжении тридцати лет и был, несомненно, одним из лучших профессионалов в сфере работы с персоналом в США.

Возможно, не все знают, что Бердик в течение многих лет негласно пользовался огромной властью, будучи одним из самых высокооплачиваемых руководителей IBM и главным участником формирования и внедрения основных элементов корпоративной культуры. Во главу угла он ставил структуру и процесс. После его ухода мне передали один из самых примечательных документов, которые я когда‑ либо видел, объемом примерно в шестьдесят страниц. Он назывался «Требования к административному помощнику У. Е. Бердика, вице‑ президента: персонал, планы и программы», был написан 17 марта 1975 г. и прекрасно иллюстрировал удручающие крайности, которые легко можно найти в культуре IBM. От административного помощника Бердика требовалось следующее:

• Всегда носить белую рубашку и строгий костюм.

• Всегда иметь при себе мелочь. Она может понадобиться, если Бердику придется звонить откуда‑ нибудь за пределами здания.

• Поздравления с сюрпризами по поводу дней рождения подчиненных Бердика должны включаться в раздел «Разное» и длиться пятнадцать минут. Именинный пирог, вилки, салфетки и ножи для пирога предоставляет секретарь Бердика. Административный помощник должен сидеть рядом с дверью, чтобы отвечать на телефонные звонки.

• У Бердика трое часов: одни на письменном столе, другие на столе для заседаний и еще одни на подоконнике, за окном вашего кабинета. Их точность следует проверять ежедневно. Чтобы узнать правильное время, звоните 9‑ 637‑ 8537.

• Бердику нравится жевательная резинка без сахара Carefree Spearmint. Когда в корзине появляется пустая коробка, следует выложить на стол запасную упаковку и купить еще одну.

Наша встреча с Бердиком практически полностью была посвящена обсуждению двух вопросов: поиску замены для Бердика и поиску финансового директора, который начался еще до моего прихода в IBM. Предыдущий финансовый директор, Френк Мец, был вынужден уйти в отставку в январе, сразу после собрания директоров, на котором был создан комитет по выбору кандидатуры генерального директора. Для меня в те дни не было ничего важнее, чем поиск людей на эти места. Прийти в 65‑ миллиардную компанию, из которой утекали средства, и пытаться круто изменить ситуацию – задача не из легких. Сделать это без хорошего финансового директора и директора по персоналу – немыслимо.

Перевести дух мне удалось лишь в половине седьмого вечера. Я беседовал со своей давней помощницей, Изабел Камминс, которую я уговорил прийти в IBM, хотя она хотела вообще оставить работу. Изабел – удивительный человек со множеством талантов, и она – один из многих героев этой книги. Родись она попозже, быть ей топ‑ менеджером в корпоративной Америке, причем одним из лучших. Она работала со мной уже на протяжении пятнадцати лет. Я уговорил ее, потому что знал: без нее мне не справиться с проблемами начального (и самого трудного) этапа. В конце первого дня мы поделились своими впечатлениями. Увиденное потрясло и меня, и ее. (Изабел, всегда работавшая со мною один на один, обнаружила, что у нее в подчинении девять человек, включая нескольких административных помощников и еще одного сотрудника, который отвечал за разработку и корректировку организационных схем. )