Становление мэйнфреймов. Как возникала культура компании

Становление мэйнфреймов

Помимо риска и масштабов предприятия дело осложнялось тем, что IBM пришлось заняться целым рядом совершенно новых направлений деятельности и создать абсолютно новые производства – все они, в том или ином виде, просуществовали до моего прихода.

IBM должна была заняться производством полупроводников. Почему? Потому, что отрасли, производящей полупроводники, еще не было. IBM пришлось осуществлять большие вложения в исследования и разработки, чтобы создать совершенно новые технологии, необходимые для System/360. He случайно это был самый продуктивный период для исследователей IBM. В эту эпоху ученые и инженеры IBM создали чип памяти, реляционную базу данных, языки программирования, такие как FORTRAN, и существенно продвинулись в области материаловедения, литографии микросхем и магнитной записи.

Как получилось, что к концу 1990 г. мы стали крупнейшей в мире компанией по разработке программного обеспечения? Это произошло потому, что без операционной системы, системы управления базами данных, системы обработки транзакций, программного обеспечения и языков программирования System/360 была бы бесполезной.

Пришлось изменить даже систему продаж. System/360 требовала привлечения хорошо подготовленных продавцов‑ консультантов, которые могли помочь покупателю преобразовать такие важные бизнес‑ процессы, как бухгалтерский учет, учет зарплаты и управление запасами. Обычные торговые представители не могли справиться с этой работой. Компания вынуждена была создать отделы обслуживания продукции, систему поддержки и обучающие программы.

Не забывайте, что все это – аппаратные средства, программное обеспечение, система продаж, сервисы – было связано и работало на System/360. Хотя IBM в то время считалась комплексной компанией с тысячей разных наименований продукции, я полагаю, что до середины 1980‑ х гг. IBM была компанией одного продукта – компанией мэйнфреймов – с массой мультимиллиардных производств, прикрепленных к одной марке.

А марка оказалась золотой жилой. Доля IBM на рынке компьютеров резко возросла. Позиции конкурентов пошатнулись; многие из них вообще исчезли. Рост доходов компании с 1965 по 1985 г. составил 14%. Коэффициент валовой прибыли был потрясающим – порядка 60%. Доля на рынке превысила и без того внушительные 30%, что в итоге привело к антимонопольным разбирательствам.

Как возникала культура компании

Эта десятилетняя полоса непрерывного успеха тесно связана с другим жизненно важным аспектом недавней истории IBM. Я говорю о корпоративной культуре, а точнее, о той культуре, которая появляется в отсутствие давления и угроз со стороны конкурентов. Что касается IBM, я никогда не считал, что проблема заключалась лишь в самодовольстве или почивании на лаврах, хотя оба элемента присутствовали в компании, когда я пришел. И дело было не в десятках тысяч людей, которые стали излишне мягкими, неспособными рисковать и медлительными, хотя и это было характерно для IBM начала 1990‑ х.

Культура IBM была результатом объединения двух господствовавших факторов. Один из них мы только что подробно рассмотрели – огромный успех System/360. В условиях почти полного отсутствия конкуренции, высоких прибылей и главенствующего положения на рынке экономические и рыночные силы, от которых зависит жизнь других компаний, просто не действуют. Что, по‑ вашему, происходит в такой обстановке? Компания и ее сотрудники неизбежно теряют связь с реальностью, и то, что происходит на рынке, перестает что‑ либо значить для успеха компании.

В IBM забыли, что все атрибуты ее культуры – от стиля поведения, который ценился и вознаграждался в компании, до всевозможных льгот и программ, повышавших самооценку сотрудников, – были результатом существования марки System/360, а не квалифицированного менеджмента. Господствующее положение превратило компанию в самодостаточную, самоподдерживающуюся. IBM ехала на одной лошади – и ехала неплохо. Но эта лошадь везла ее только до тех пор, пока не упала.

Другим важным фактором (часто неочевидным) стало влияние антимонопольного процесса, начатого против IBM Министерством юстиции США 31 января 1969 г., в последний день правления администрации Линдона Б. Джонсона. Процесс был, в конечном итоге, прекращен и признан «безосновательным» во время президентства Рональда Рейгана, но в течение тринадцати лет над IBM висела угроза принудительного дробления. Думаю, понятно, что годы, проведенные под таким присмотром, очень сильно меняют стиль поведения в бизнесе.

Это повлияло и на словарь – важный элемент любой культуры, включая корпоративную. Пока IBM находилась под следствием, такие термины, как «рынок», «доля на рынке», «конкурент», «конкуренция», «господствовать», «лидировать», «побеждать» и «обходить», систематически изымались из письменных материалов и запрещались на внутренних собраниях. Представьте себе, как это действовало на служащих, которые не могли даже говорить о выборе рынка или завоевании доли конкурента. Через некоторое время слова начали менять образ мышления.

Был ли именно антимонопольный процесс главной причиной, вызвавшей крах культуры IBM? Нет. Повлиял ли он на положение компании? Некоторые из моих коллег, давно работавших в IBM, считают, что да. И если, как гласит поговорка, время – деньги, то IBM была богата (не повезло! ). Практически одновременно с окончанием процесса в начале 1980‑ х гг. (и после многих лет снижения боевого духа компании) произошло «еще одно крупное событие» в отрасли. Понимали ли тогда в компании это в полной мере? … Но начало конца было положено.