Управленческие решения в менеджменте

1 Управленческие решения и их виды.

2 Этапы процесса принятия управленческих решений.

3 Условия эффективности реализации управленческого решения.

4 Модели принятия управленческих решений.

5 Методы принятия управленческих решений.

6 Влияние личности менеджера на принятие решений.

 

1.

 

 

Для менеджера принятие решений - это постоян­ная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку при­нятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

 

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как ме­неджеры выполняют функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.

 

Решения, принимаемые менеджером при управлении деятель­ностью организации, принято называть управленческими или организационными.

 

В широком пони­мании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

 

Управленческое решение- это выбор альтернативы из множе­ства вариантов действий для достижения поставленной цели; это реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуа­ции. Оно включает план действий, формулировку задания и организационно-практическую работу по его реализации.

 

 

 

Существуют следующие критерии классификации управлен­ческих решений:

 

1) Условия, в которых принимается решение: решения принимаются в обстановке определенности, неопределенности или риска;

 

2) Степень определенности: программируемые и непрограммируемые;

 

в основе программируемых решений лежат типовые (запрограммирован­ные) процедуры применения определенных действий по разреше­нию проблем, имевших место в практике организации или менед­жера, принимающего решение;

непрограммируемое решение требуетсяв случаях, когда про­блемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или их проявление сопряжено с неизвестными ранее факторами.

3) Срок действия последствий решения: долго-, сред­не- и краткосрочные решения;

 

4) Частота принятия: одноразовые (случайные) и повто­ряющиеся;

 

5) Широта охвата: общие (касающиеся всех сотрудни­ков) и узкоспециализированные;

 

6) Форма подготовки: единоличные, групповые и коллек­тивные решения;

 

7) Жесткость регламентации: контурные (приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления), структуриро­ванные (предполагают жесткое регламентиро­вание действий подчиненных; инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов) и алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу).

 

2.

1-й этап. Осознание потребности в решении. Потребность в принятии решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью. Проблема возникает тогда, когда реальные достиже­ния организации оказываются ниже запланированных, а значит, какие-то аспекты ее работы требуют улучшения. Возможность появляется тогда, когда менеджеры видят потенциал для достижения результатов, превосходящих те­кущие.

Осознание проблемы или возможности требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителей. Этот процесс напоминает сбор разведывательной информации, используемый военными. Менеджеры наблюдают за окружающей обстановкой, чтобы знать, насколько успешно продвигается организация к поставленным целям.

 

Информация может извлекаться из финансовых отчетов, оперативных сводок и других источников, предназначенных для обнаружения проблем до того, как они становятся слишком серьезными. Менеджеры используют также неформальные источники.

Рисунок 1 – Этапы принятия управленческих решений

 

2-й этап. Диагностика и анализ ситуации. После того как проблема или возможность привлекает внимание менеджера, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации. Диагноз — это этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации. Менеджеры совершают ошибку, если они сразу же переходят к разработке вариантов решений без пред­варительного углубленного изучения причин возникновения проблемы.

 

Рекомендуется задавать следующие вопросы для уточнения базовых причин происходящих событий:

- Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась ком­пания?

- Когда это произошло?

- Где это произошло?

- Как оно возникло?

- С кем это произошло?

- Насколько оперативно следует устранить проблему?

- В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?

- Какие действия привели к нежелательным результатам?

 

Ответы на такие вопросы помогают лучше понять, что произошло в дей­ствительности и почему. Например, менеджеры GM пытаются диаг­ностировать базовые причины недавних неудач компании. Проблема является неотложной, так как сбыт, прибыли, рыночная доля и курсовая цена акций сни­жаются, а сама гигантская корпорация находится на грани банкротства. Ме­неджеры исследуют разнообразные проблемы, с которыми сталкивается GM выясняют характер снижения основных показателей и рассматривают взаимо­связь между различными факторами, такими как изменение вкусов покупате­лей, рост цен на бензин, делающий большие машины менее привлекательны­ми, увеличение размера пенсионных отчислений у работников, обострение конкуренции и рост объемов производства машин в странах с низким уровнеv зарплаты, таких как Китай, наличие избыточных производственных мощностей и высокие издержки, плохое централизованное планирование и неэффектив­ные системы контроля, которые все сильнее ввергают компанию в состояние кризиса.

3-й этап. Разработка вариантов решений. После того как проблема или возможность осознается и анализируется, мене­джеры начинают рассматривать варианты будущих действий. Этот этап заключается в генерировании возможных альтернативных решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недо­статки. Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив яв­ляется главной причиной плохих решений в организациях.

 

Для программируемых решений поиск реально осуществимых альтернатив не вызывает затруднений: фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации. Однако непрограммируемые решения требуют вы­работки нового курса действий, который будет удовлетворять потребностям компании. Для решений, принимаемых в условиях высокой неопределеннос­ти, менеджеры могут разработать только одно или два специальных решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой.

 

Альтернативные решения могут рассматриваться как инструменты сокра­щения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы орга­низации. Например, для повышения объемов продаж менеджеры МсDonalds рассматривали такие варианты, как использование «мнимых» покупателей и проведение внезапных проверок для улучшения качества блюд и уровня об­служивания; мотивирование франчайзи к инвестированию средств в новое обо­рудование и новые программы; выведение исследований и разработок за пре­делы опытной кухни-лаборатории и стимулирование франчайзи к разработке новых блюд; закрытие некоторых торговых точек для исключения возможно­сти каннибализации собственных продаж.

4-й этап. Выбор наилучшего варианта. После разработки нескольких осуществимых вариантов решений из них нуж­но выбрать какой-то один. Этот этап предусматривает выбор наиболее много­обещающего из нескольких возможных способов действий. Наилучшим вари­антом является тот, который обеспечивает решение, наиболее подходящее общим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых ре­зультатов при минимальных затратах ресурсов.

 

Менеджеры стараются выби­рать вариант, ассоциируемый с минимальными риском и неопределенностью. Так как большинство непрограммируемых решений так или иначе сопряжены с риском, менеджерам необходимо оценивать свои шансы на успех. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исклю­чительно на цели и ценности. Решение Valero Energy продолжать выплату зарплаты всем своим работникам после того, как ураган Катрина обрушился на побережье Мексиканского залива, хотя все остальные нефтеперерабатывающие заводы закрылись и уволили работников. Для менеджеров Valero такой выбор основывался на ценностях компании, все­гда ставящих людей на первое место. Принятие такого решения позволило Valero возобновить работу на несколько недель раньше своих конкурентов.

 

Выбор решения во многом определяется индивидуальностью менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высо­кого вознаграждения называется склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от результатов анализа выгод и издержек, который может быть выполнен для любого решения.

 

5-й этап. Реализация выбранного решения. Этап реализации подразумевает использование управленческих и админист­ративных способностей и навыков убеждения для практического осуществле­ния выбранного решения. Конечный успех выбранной альтернативы зависит от того, удастся ли превратить ее в конкретные действия. Иногда аль­тернатива так и не становится реальностью, из-за того что менеджерам не хва­тает сил или ресурсов, необходимых для осуществления задуманного. Для успешной реализации может потребоваться проведение дискуссий с людьми, которых затрагивает принятое решение, а это значит, что менеджер должен об­ладать коммуникативными навыками, умением мотивировать работников и лидерскими качествами. Когда работники видят, что менеджеры не забывают о своих решениях и следят за процессом их выполнения, они становятся более склонными к позитивным действиям.

 

6-й этап. Оценка результатов и обратная связь. На этапе оценки менеджеры собирают информацию, которая говорит им, на­сколько успешно было реализовано решение и позволило ли оно добиться по­ставленных целей.

 

Обратная связь имеет большое значение, потому что принятие решений является бесконечным процессом. Принятие решения не заканчивается голо-сованием на заседании совета директоров или правления компании. Обратная связь предоставляет менеджеру информацию, которая может ускорить вхож­дение в новый цикл принятия решений. Решение может оказаться неудачным и таким образом инициировать новый анализ проблемы, оценку альтернатив и выбор новой альтернативы. Многие крупные проблемы решались путем пос­ледовательного опробования нескольких альтернатив, каждая из которых обес­печивала небольшое улучшение. Обратная связь является элементом контро­ля, обеспечивающим оценку необходимости принятия нового решения.

 

 

3.

 

Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

 

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномо­чий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосред­ственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уров­ней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

 

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различ­ных подразделений и уровней организации.

 

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработ­ка информации осуществляются без обращения к вышестоя­щему руководству. Такой подход способствует принятию реше­ний в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

 

4. Централизация руководства при принятии решения. Про­цесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­щего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решении, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредствен­ным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

 

 

4.

 

 

Таблица 1 – Характеристики моделей принятия решений

 

 

Подходы, которые используют менеджеры для принятия решений, подразде­ляются на три типа или три модели: классическую, административную и поли­тическую. Выбор модели зависит от индивидуальных предпочтений менедже­ра, программируемости решения и от того, в какой степени решению присущи риск, неуверенность или неопределенность.

 

Классическая модель принятия решений считается нормативной, т. е. она определяет, как должны приниматься решения. Но она не описывает, как ме­неджеры фактически принимают решения, и предоставляет лишь общие указания о том, как добиться идеального результата для организации. Ценность классической модели заключается в ее способности помогать лицам, прини­мающим решения, быть более рациональными.

 

Во многих отношениях классическая модель является идеальной моделью принятия решений, которая часто оказывается недостижимой для реальных людей в реальных организациях. Она наиболее адекватна программируемым решениям и решениям, характеризующимся уверенностью и риском, когда релевантная информация доступна менеджерам, что позволяет им рассчитать вероятность событий. Например, новые компьютерные программы автомати­зируют принятие многих программируемых решений, в частности о заморажи­вании счетов клиентов, задерживающих платежи; о выборе тарифного плана мобильной связи, наиболее подходящего конкретному абоненту; о сортиров­ке страховых претензий в целях наиболее эффективного рассмотрения стра­ховых случаев.

 

Развитие количественных методов оценки решений, предусматривающих использование компьютеров, расширило применение классического подхода. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогно­зирование и модели исследования операций.

Административная модель принятия решений описывает, как фактически при­нимают решения менеджеры в трудных ситуациях, требующих непрограмми­руемых решений и ассоциирующихся с неуверенностью и неопределенностью. Некоторые управленческие решения не являются достаточно программируе­мыми, чтобы предусматривать какое-то их количественное описание. Поэтому менеджеры не всегда могут принимать решения, рациональные с экономиче­ской точки зрения, даже если они хотят это делать.

 

Существуют две концепции, используемые при формировании административной модели: ограниченной рациональности и приемлемости. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в орга­низации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Каждая организация является сложной системой, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей информации, необходимой им для при­нятия решений. Поэтому принимаемые решения являются не столько рацио­нальными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, прини­мающее решение, выбирает первый вариант, удовлетворяющий минимальным критериям отбора.

 

Административная модель носит описательный характер. Она отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как нужно принимать решение в соответствии с теоретическим идеалом.

Одним из аспектов данной модели является интуиция.

 

Политическая модель полезна для принятия непрограммируемых решений в условия неуверенности, ограниченности информации и отсутствия у менеджеров еди­ного мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выб­рать. Во многих организациях в принятии решений участвует большое число менеджеров, которые преследуют разные цели и поэтому должны беседовать друг с другом для обмена информацией и достижения консенсуса. Для приня­тия сложных организационных решений менеджеры часто создают коалиции.

 

Создание коалиции — это процесс формирования альянсов менеджеров. Менеджер, предлагающий конкретный вариант управ­ленческого решения (например, ускорения роста корпорации за счет покупки другой компании), проводит неформальные встречи с другими руководителя­ми и пытается убедить их выступить «единым фронтом». Когда результаты непредсказуемы, менеджеры добиваются поддержки посредством дискуссий, переговоров и взаимных консультаций. При отсутствии такой коалиции влия­тельный менеджер или группа менеджеров организации могут остановить про­цесс принятия решения. Создание коалиции предоставляет нескольким мене­джерам возможность внести свой вклад в принятие решения и добиться принятия предлагаемого им варианта.

 

 

5.

 

Неформальные методы принятия ре­шений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руко­водителей использует неформальные методы, которые основы­ваются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем пу­тем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) реше­ний, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

 

Групповые методы обсуждения и принятия ре­шений. Групповые методы имеют превосходство над индивидуальным, так как большее число людей может шире осмыслить проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия (более точная диагностика), а совокупные знания членов группы превосходят запас информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых могут разрабатываться варианты решения (к тому же в большем количестве). Далее сотрудники, принимающие участие в разработке решения, испытывают большее удовлетворение от процесса труда, готовы его поддержать, а значит, и реализовать. Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск.

 

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определе­ние круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как пра­вило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и ком­муникабельность.

 

1. Метод Дельфи. Позволяет объединить экспертные мнения их членов относительно сложной проблемы. Личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме, далее вновь сделанные выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллеги, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участниками не будет достигнут консенсус по решению проблемы.

Метод Дельфи обладает определенными преимуществами и недостатками. Ниже нами приведен исчерпывающий, на наш взгляд, перечень преимуществ и недостатков.

К преимуществам можно отнести следующие особенности:

- широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ;

- больше знаний, фактов и альтернатив;

- в ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий;

- участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его реализации.

Недостатки:

- занимает много времени в случае, когда решение относится к программируемым и ресурсы тратятся впустую;

- компромиссные решении могут не удовлетворять никого;

- групповое мышление и групповые нормы препятствуют высказыванию различных взглядов и разнообразию мнений;

- отсутствие ответственного за решение.

 

2. «Адвокат дьявола». Существует много подходов, позволяющих принимать решения в группе различными способами. Первым из них и наиболее распространенным в западной практике менеджмента является способ принятия управленческих решений, называемый «Адвокат дьявола». Необходимо отметить, что данный способ не получил широкого распространения в отечественной практике менеджмента, несмотря на то что он вполне отвечает специфике отечественного менеджмента и с успехом может быть использован в организациях практически любого типа.

 

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Данный подход получил название мультипликативной защиты, т. е. когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Известно, что именно к такому методу прибегал бывший Президент США Джордж Буш. Процедура принятия в 1999 г. ряда законов о защите окружающей среды, когда в Белом доме в помощь Президенту проводились многоэтапные дебаты, вошла в учебники. Время от времени, когда Дж. Буш задавал представителям сторон перекрестные вопросы, дискуссии грозили перейти в рукопашные схватки. Но в результате дебатов было принято решение, основанное на убедительных аргументах и осознании возможных последствий.

 

3.Мозговой штурм. Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Пожалуй, это лучший из известных методов содействия принятию решений. Основная цель мозгового штурма — создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма — повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается с «разогрева», когда обсуждаются основные понятия, затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений. Мозговая атака является самым известным приемом для работы в группах. От 6 до 12 участников должны посредством хаотичного вихря мыслей «взбудоражить» проблему, затем стихийно и без размышления выдать максимальное количество идей. Каждый участник стимулируется высказываниями из группы.

 

Ведущий принимает любое предложение без обсуждения или критики, выбирает для этого краткую, понятную формулировку и просит одного ассистента изобразить ее наглядно для всех (например, на карточке размером 10 (20 см). Тур должен продолжаться около 30 минут.

 

Найденные идеи упорядочиваются и связываются. В последующей дискуссии выявляются пригодные идеи, которые могут быть усовершенствованы и комбинированы в совместном обсуждении или с помощью новой мозговой атаки.

 

Ведущий следит за соблюдением правил игры. Правила игры запрещают какую-либо критику новых, кажущихся, быть может, сначала сумасшедшими идей. Такие предложения открывают иногда нетрадиционные пути, идеи, осуществимость которых обсуждаются в другом туре.

 

4. Метод «6-3-5». Он применяется в группах для стихийного рождения идей. Метод представляет собой вариацию метода «Мозговая атака», в котором участвуют 6 человек. Правило игры состоит в следующем: каждый пишет в течение 5 минут 3 мысли по теме, каждую мысль на отдельный лист.

Через 5 минут эти 3 листа передаются следующему участнику, который без обсуждения добавляет свои примечания на каждом листе. После того как все участники напишут свои примечания к каждому из этих 18 листов, накапливаются до 108 мыслей по теме. Несомненно, идеи и примечания будут неоднократно повторяться, однако среди них будут и 50—60 применимых идей. Этот процесс должен продолжаться 30 минут. Далее следует совместное обсуждение и оценка результатов.

 

5. Эталонное тестирование. Организация или ее часть сравнивает при помощи этого метода свою производственную практику с практикой лучших известных конкурентов. Результат сравнения помогает поставить перед собой высокие, однако одновременно реалистичные для достижения цели и воодушевить участников к изменению привычной практики. Эталонное тестирование является сравнительным анализом процессов деятельности и результатов, являющихся решающими для достижения успеха.

Количественные методы принятия решений. В их ос­нове лежит научно-практический подход, предполагающий вы­бор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

 

6.

 

Не все менеджеры принимают решения одинаково. Эти различия могут быть объяснены с помощью концепции индивидуальных стилей приня­тия решений.

 

Индивидуальным стилем принятия решений называют используемые разные подходы к восприятию проблем и принятию решений. Исследования позволили выявить четыре основных стиля принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий.

 

1. Директивный стиль характерен для людей, предпочитающих простые, ясные решения. Менеджеры, использующие этот стиль, принимают ре­шения быстро, потому что они не любят иметь дело с большими объема­ми информации и способны рассматривать только одну-две альтерна­тивы. Люди, предпочитающие директивный стиль, обычно действуют продуктивно и рационально и при принятии решений охотно полагают­ся на существующие правила или процедуры.

 

2. Менеджеры с аналитическим стилем любят находить комплексные ре­шения, основанные на максимально возможном количестве данных, ко­торые им удается собрать. Эти индивиды тщательно изучают альтерна­тивы и часто основывают свои решения на объективных, рациональных данных, полученных из систем управленческого контроля и других ис­точников. Они ищут наилучшее возможное решение, основанное на име­ющейся информации.

 

3. Индивиды, предпочитающие концептуальный стиль, также любят рас­сматривать большое количество информации. Однако они в большей степени, чем приверженцы аналитического стиля, социально ориенти­рованы и любят беседовать с другими людьми о проблеме и возможных путях ее решения. Менеджеры, использующие концептуальный стиль, рассматривают много разноплановых альтернатив, полагаются на инфор­мацию, поступающую от других людей и из управленческих систем, и любят решать проблемы творчески.

 

4. Поведенческий стиль часто используется менеджерами, проявляющими заботу о других людях. Менеджеры, использующие такой стиль, любят поговорить с людьми один на один, чтобы понять их отношение к про­блеме и возможное влияние на них конкретного варианта решения. Ме­неджеры с поведенческим стилем принятия решений обычно заботятся о личностном развитии других людей и могут принимать решения, по­могающие другим людям достичь своих целей.

 

В течение рабочего дня менеджерам часто приходится использовать несколько разных стилей или комбинировать их. Менеджер может использовать директивный стиль для принятия решения о том, какой типографии отдать заказ на изготовление ви­зитных карточек, и концептуальный стиль при рассмотрении конфликта меж­ду подразделениями. Наиболее эффективные менеджеры способны использо­вать тот стиль, который лучше всего соответствует текущей ситуации.

 

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: