Барьеры ТТ (и как с ними бороться)

Итак, Вы созрели для первого контакта с реципиентом и готовы начать двигаться по длинной дороге ТТ. На этапе первого контакта встретится первый барьер - психологический. Этот барьер не связан с технологией и вообще с предметом обсуждения, это - барьер межличностного общения. Известно, что бывают встречи, когда собеседники с первого взгляда, с первого слова чувствуют если не приязнь, то во всяком случае комфортность общения, ну, как будто при встрече знакомых после долгой разлуки (например, встреча 40-летних одноклассников где-нибудь в зарубежной командировке). Но бывает и наоборот, когда какой-нибудь жест, слово или деталь в одежде контрагента сразу настраивают одного из собеседников на напряженность, дистанцирование, а то и просто на беспричинную неприязнь.

Эта первичная психологическая настройка фактически задает тон всему остальному, и ясно, что при втором варианте развития событий рассчитывать на успех не приходится. Однако в Вашей власти есть множество способов увеличить вероятность развития событий по первому (или хотя бы по нейтральному) варианту, для чего следует максимально использовать первую заповедь (см. предыдущий раздел) и выбрать линию поведения такую, чтобы, с одной стороны, не задеть больные струны, а с другой, показать свою заинтересованность в тех же сферах, что и контрагент.

Наиболее болезненным вопросом в нашем многонациональном обществе является бытовой национализм и, если Ваш собеседник не одной с Вами национальности, то будьте вдвойне осторожны. Никто не заставляет подстраиваться под национальные обычаи собеседника, но учитывать и уважать их - это как раз то, что встретит понимание и одобрение собеседника (а если не встретит, то Вам с ним не стоит и продолжать общение, дела все равно не будет).

Национальный барьер, если таковой в данном акте ТТ предполагается неизбежным (например, при передаче технологии в другую страну), может сыграть свою (как правило, негативную) роль и на последующих этапах ТТ, когда свойства новой технологии или нового продукта могут вступить в конфликт с обычаями национальности реципиента или даже с особенностями межнационального общения (синдром "изобретено не у нас"). И здесь ситуацию может спасти предварительное изучение (хотя бы методом опроса) того, как будет встречена инновация персоналом реципиента и обществом его региона, с целью разработки соответствующей стратегии формирования позитивного общественного мнения. Полезно при этом вспомнить один из ключевых приемов изобретательского творчества - "обратить вред в пользу".

При первом контакте с реципиентом (а впрочем, и при втором и последующих - тоже) существенную роль может сыграть фактор "третий - лишний". Если обсуждение проблемы носит хотя бы в минимальной степени дискуссионный, спорный характер, то численное неравенство сторон заметно влияет и на атмосферу, и на результаты дискуссии. В ситуации "два против одного" сторона, обладающая численным превосходством, имеет возможность выступать с двух (не обязательно совпадающих) позиций, в то время как оппонент не может занимать две позиции одновременно (иначе его легко уличить в противоречии самому себе). Однако, у этой медали есть и оборотная сторона: оппонент, находящийся в численном меньшинстве, изначально чувствует себя ущемленным в правах и вследствие этого его мнение уже изначально смещено в негативную, защитную сторону.

Когда Вы приходите к руководству фирмы на первую встречу по поводу трансфера технологии, то довольно часто ситуация численного равенства (если она имела место) по ходу дела изменяется не в Вашу пользу: переход к вопросам специфики технологии позволяет контрагенту немедленно пригласить на обсуждение своего специалиста, т.е. естественным образом организовать себе численное превосходство. Как в этом случае действовать Вам, зависит от многих факторов (можно привести с собой "группу поддержки", оставив ее до поры до времени за пределами кабинета, можно предложить перенести обсуждение, можно "принять бой" в меньшинстве, особенно если Вы чувствуете себя абсолютно уверенно, и т.д.), но быть готовым к такому повороту событий нужно обязательно.

Кабинеты всех начальников устроены одинаково: начальственный стол (иногда заваленный бумагами), за которым восседает хозяин, плюс либо стулья вдоль стен на отдалении от стола, либо длинный стол заседаний (в крупных фирмах, практикующих многочасовые "пятиминутки") со стульями вдоль него, либо маленький столик впритык к начальственному и пара стульев около него. Ход беседы с приглашенными в такой кабинет во многом определяется позицией, которую займет приглашенный. Сидеть у стенки кабинета на стуле (позиция подчиненного сотрудника), сидеть за столиком перед хозяйским (позиция гостя невысокого ранга), стоять перед начальственным столом (позиция просителя или провинившегося во время разноса), стоять или сидеть рядом с хозяином за его столом - это очень и очень разные позиции, и очень по разному (интуитивно, подсознательно) ведут и чувствуют себя участники встречи. Разумеется, наиболее доверительный разговор возможен лишь тогда, когда стороны со трудничают, со вместно работают над вопросом и никакой физический барьер их не разделяет, а это чаще всего соответствует "параллельной" позиции участников.

Поэтому одна из Ваших задач при первом контакте - ненавязчиво достичь такой параллельной позиции, т.е. либо вынудить контрагента подойти к столу, где Вы разложили свои бумаги, или, передав их ему, встать рядом с ним для показа и разъяснения каких-либо деталей в этих бумагах. Впрочем, при таком перемещении нужно внимательно следить за реакцией партнера, т.к. в случае нежелательности такого перемещения его реакция обычно очень заметна, и если уж она имеет место, то навязывать себя нельзя, это будет воспринято резко негативно (просто как нахальство).

Позиционный барьер (разделяющее пространство или разделяющий стол) непроизвольно усиливает другой барьер - барьер просителя. Начальник привык, что все, кто приходят к нему не по его вызову, обязательно чего-нибудь просят, поэтому и Вас подсознательно воспринимает так же (да и Вы, в общем-то, пришли к нему вовсе не как бесконечный альтруист). Поэтому исходная позиция хозяина кабинета при первом контакте практически всегда смещена в негативную сторону (всем просьбам не угодишь ведь). И очень неправильно будет, если Вы с ходу начнете убеждать его, что только ради процветания его фирмы Вы и пришли, такой поступок неизбежно вызовет недоверие ко всем последующим Вашим доводам. Лучшая тактика - тактика признания и наглядного обоснования взаимной выгодности взаимодействия. И конечно, еще лучше, если первый контакт состоится не в кабинете директора, а где угодно еще, хотя бы на производственном участке его предприятия или в кабинете любого из его заместителей или сотрудников среднего звена.

После всего того, что здесь сказано, резонно задать вопрос: а что же, собственно, является предметом трансфера на этой стадии, на стадии первого контакта? О технологии Вы еще не успели почти ничего рассказать, поэтому ответ на заданный вопрос таков: Вы сами, менеджер, являетесь объектом трансфера. Ваша задача - из постороннего человека превратиться в сотрудника, в соучастника рабочего процесса фирмы-реципиента. Ваша задача - подать себя в таком свете, чтобы Вас включили в сферу деятельности фирмы.

Добившись этого результата (хотя бы в первом приближении, хотя бы с минимальным пока, но положительным эффектом), Вы приступаете к преодолению других барьеров на пути ТТ.

Вторая группа барьеров, которая может Вам встретиться на любом этапе, - барьеры технические. Новая технология означает то или иное изменение технологического процесса. Ясно, что чем меньше требуется изменений, тем проще пойдет трансфер технологии, поэтому уже при выборе будущего реципиента забота о минимизации таких изменений должна быть одним из определяющих факторов. И тем не менее, идеальная ситуация (т.е. вообще никаких изменений) в жизни встречается крайне редко и Вы (вместе с сотрудниками фирмы-реципиента) сталкиваетесь с целым рядом технических проблем и барьеров:

а) нужно переналадить некоторые станки и устройства для новой технологии (но они сейчас работают на прибыль и, значит, нужно остановить производство, т.е. вместо реально выпускаемого товара тратить время и деньги на переналадку оборудования, а это - потери!);

б) некоторые из имеющихся станков и другого оборудования останутся вообще не у дел при переходе на новую технологию (и куда же их девать, это ведь омертвленный ресурс!);

в) отдельные станки и устройства требуют замены на совершенно новое оборудование (значит, что-то надо выкинуть, а что-то другое купить, опять затраты!);

г) экологи цепляются к каждой мелочи, а с этой новой технологией придется писать новые инструкции и доказывать, что новая технология не грязнее старой;

д) наконец, самый тяжелый случай, когда на время перестройки технологии останавливается все производство (затраты громадные, а компенсации, товарного продукта еще никакого нет).

Если Вы как менеджер предоставите решать все эти технические проблемы сотрудникам фирмы и займете роль только наблюдателя (или критика, или регистратора), то вероятность успеха будет очень мала. Другое дело, если Вы, используя достигнутый уровень доверия со стороны руководства фирмы, активно подключитесь к решению этих проблем. И здесь, сменив (мысленно) смокинг менеджера на халат изобретателя, Вы можете или повысить уровень доверия к Вам до необычайных высот, или показать свою некомпетентность. Впрочем, "халат изобретателя" - это понятие образное и в данном случае ограниченное. Решение многих из названных технических проблем может лежать отнюдь не в технической сфере, так что изобретать можно и способ использования освободившегося оборудования (техническая задача), и направления его реализации, и пути реорганизации производства (организационная задача, задача менеджмента). Но по большому счету при преодолении этой группы барьеров менеджеру наиболее выигрышно выступить прежде всего как изобретателю, находящему нестандартные решения (так как стандартные и без Вас найдут).

Технические барьеры: как правило, видны сразу, и с ними Вы можете столкнуться прямо в процессе первого контакта (поэтому очень полезно собрать заранее максимум информации о технической вооруженности контрагента и иметь "в кармане" два-три уже готовых и хорошо продуманных решения каких-либо частных проблем этого уровня). Гораздо сложнее обстоит дело с другой группой барьеров - социальными барьерами. Со своей новой технологией Вы вторгаетесь в устоявшийся коллектив, в отлаженную систему взаимоотношений и умений. Есть, конечно, чудаки, которые рады учиться, узнавать и осваивать новое всю жизнь (имейте в виду, что их всего 2%), но большинство производственников выполняют свою работу "на автопилоте", используя хорошо освоенные приемы; они не склонны вновь садиться за парту и изучать новые приемы и специальности. Правда, сказать в открытую об этом не каждый решится (особенно при ненулевом уровне безработицы в регионе), но и на энтузиазм здесь трудно рассчитывать.

Но главное в этой группе барьеров в другом. Большая часть руководителей среднего звена занимает свои должности не столько по уровню образования, сколько по конкретному опыту, по времени работы с данной технологией. И вдруг - все на нуле, на старте, надо начинать сначала и набирать опыт с нуля. Кто не успел, тот опоздал, и к рулю встанет тот, кто раньше овладеет тонкостями новой технологии. Жесткость конкуренции между сотрудниками во многом зависит от стратегии и стиля руководства фирмой. Японский стиль работы (пожизненная преданность фирме и в связке с ней - "возрастное" продвижение по служебной лестнице) нашей стране несвойственен, хотя и американский стиль, соответствующий доминанте только деловых качеств, также не является повсеместным. Поэтому социальные барьеры в большинстве случаев остаются подспудными и постороннему человеку практически невидимыми.

Тут менеджер, работающий "бок о бок" с сотрудниками фирмы, направляемыми на овладение новой технологией, должен быть уже в значительной степени психологом, причем очень наблюдательным психологом и даже психотерапевтом. Увидеть тревогу пожилого мастера и помочь ему, увидеть блеск глаз и энергию молодого сотрудника и тоже помочь ему, сглаживать конфликтные ситуации, возникающие при обсуждении тех или иных технических проблем (учитывая, что в данном процессе "переход на личности" в спорах встречается значительно чаще, чем в социально нейтральной ситуации), все это - Ваша прямая обязанность, если Вы хотите довести дело до победного конца. Таким образом, здесь, при преодолении социальных барьеров менеджер ТТ выступает прежде всего как психолог.

Следующая группа барьеров - регуляционные барьеры. Если все, что обсуждалось выше, относилось к внутренней жизни фирмы, то эта группа барьеров отражает взаимоотношения фирмы с внешним миром. А эти взаимоотношения очень многообразны и, главное, захватывают те сферы деятельности фирмы, которые довольно часто являются "табу" для посторонних, так как связаны с коммерческими тайнами и коммерческими ноу-хау, во многом определяются многолетними личными контактами и неформальными связями. А проблем много: потребность в новых материалах, новых комплектующих, новом оборудовании чаще всего приводит к перестройке всей этой сложившейся за годы системы снабжения. Коммерческие риски такой перестройки в нашем не слишком обязательном сервисе очень велики, так что приходится думать и о гарантиях, и о рекомендациях, и о резервировании источников снабжения.

Менеджер может и здесь помочь фирме, но помочь только ненавязчивыми советами, используя все свое знание рынка тех объектов, которые нужны фирме для новой технологии. Попытки активно подключиться к построению новой системы снабжения ни в коем случае не должны восприниматься как лоббирование кого бы то ни было, тем более, как экономический шпионаж, поэтому крайняя осторожность и ненавязчивость здесь не будут лишними. Помните, что снабжение - это святая святых производственной фирмы, это ее кровеносная система, в которой ни тромбы, ни свищи недопустимы.

Не менее важным вопросом для фирмы является и вопрос сбыта будущей продукции, произведенной по новой технологии. Исследование рынка, формирование будущего спроса, сбытовая сеть (и подготовка к ее перестройке, если это необходимо) - эти заботы тоже должны быть в поле зрения менеджера. Таким образом, здесь, в этом "барьерном поле" менеджер выступает прежде всего как маркетолог, как исследователь и организатор рыночного пространства для новой технологии.

Остается последний барьер (но и самый важный, принципиальный) - экономический. Предприятие может следовать одной из двух ключевых стратегий: краткосрочный экономический успех с последующей сменой деятельности ("снять сливки") или долгосрочное планирование, рассчитанное на стратегическую устойчивость предприятия в изменчивых внешних условиях. Этот выбор фактически предопределяет всю политику руководства по предпочтительным способам преодоления барьеров, перечисленных выше. В некоторых случаях стратегия предприятия в чистом виде несовместима с раскруткой предлагаемой технологии, и тогда менеджеру остается выбор: либо распрощаться с этой фирмой и искать другую, либо найти изобретательское решение, совмещающее несовместимые вещи (например, быструю экономическую отдачу и долговременный исследовательский этап НИОКР по новой технологии). И здесь менеджер выступает вновь как изобретатель, но не в технической, а в социальной и экономической области.

Все то, о чем говорилось в этом разделе, можно переформулировать в том виде, который можно назвать "формальным противоречием" (ФП). Формальным противоречием будем называть такую ситуацию, когда какой-либо объект (называемый "узловым компонентом" данного ФП) должен обладать двумя прямо противоположными, взаимоисключающими свойствами. В такой обостренной формулировке оказывается гораздо проще использовать типовые приемы разрешения противоречий, разработанные в изобретательской практике, что мы и попытаемся сейчас сделать. Вернемся к перечисленным выше барьерам и для некоторых частных случаев переформулируем задачу.

Психологический барьер Þ для успеха Вашей беседы Вы с контрагентом одновременно должны быть и знакомы, и незнакомы. Из трех основных принципов разрешения противоречий (в пространстве, во времени и в отношениях) здесь наиболее подходит третий: я должен с ним идти на встречу, зная о нем все, что можно (и строя свое поведение в соответствии с этим знанием), т. е. я с ним знаком, а он при начале беседы обо мне ничего не знает, т.е. он со мной незнаком. Результат: приятное удивление контрагента, без особого напряжения переходящее в приятное знакомство и взаимное доверие.

Технический барьер Þ технология должна быть одновременно и новой, и не новой. Разрешение этого противоречия тем эффектнее, чем ближе данная инновация к понятию "идеальный объект", принятому в изобретательском творчестве. А там идеальным считается такой объект, функция которого выполняется... без самого объекта (Очень ярко о таком объекте высказался гениальный советский авиаконструктор Р.О. ди Бартини: "Идеальный агрегат самолета - это такой, который во время полета остается в ангаре"). В данном случае идеальный инновационный объект - это такой, который можно получить без какого-либо изменения имеющейся технологии.

Из диалектики известно, что идеальная, абсолютная истина недостижима, но приближаться к ее пониманию можно сколь угодно долго. Перенося это утверждение на инновацию, можно только сказать, что надо стремиться приблизить передаваемый инновационный объект (технологию или продукт) к понятию идеального, т.е. всеми мерами минимизировать необходимость изменений существующего порядка, существующей у реципиента технологии.

И все-таки, как же разрешить это противоречие? В некоторых случаях оно разрешается "во времени", когда новое оказывается "хорошо забытым старым", и в запасниках реципиента оказывается почти все необходимое для инновационной технологии, давным-давно не используемое. В других ситуациях может сработать принцип разрешения противоречия "в пространстве", когда нужное оборудование находится не на участке, предназначенном для инновационной технологии, а на соседнем (или вообще у соседа-предпринимателя, которому оно не нужно). Кстати, в этой ситуации исходное формальное противоречие лучше бы сформулировать так: инновация и требует обновления оборудования, и не требует оного обновления. Как видите, даже формулировки формального противоречия (а таких формулировок может быть несколько) уже дают подсказки, где искать решение.

Социальный барьер Þ Рабочий коллектив должен быть одновременно и старым (опыт!), и новым (новые знания и умения). Для этого противоречия можно также предложить несколько вариантов разрешения, используя каждый из трех основных принципов, перечисленных выше.

Например, взяв за основу принцип разрешения противоречия во времени, можно организовать переход к новой технологии дискретным, когда часть времени рабочая команда работает по старой технологии, а другую часть - по новой, и уже с новым распределением ролей. Острота внутренней конкуренции в команде легко снимается назначением на время освоения новой технологии внешнего куратора - "варяга" из организации - источника инновации. При желании можно сохранить и иерархию старой команды, соответствующим образом организовав процедуру переобучения.

Регуляционный барьер Þ Поставщики должны быть и старыми (проверенными временем сотрудничества), и новыми (поставляющими новые объекты). Во-первых, если поставщиком является специализированная организация оптовой поставки, то проблема может вообще разрешиться сама собой. Вы сообщаете новую номенклатуру поставки, а дальше уже забота поставщика, а не Ваша.

Однако, часто в целях экономии производитель предпочитает общаться с производителями без посредников, и тут надо искать иное решение. Арсенал изобретательских приемов не исчерпывается тройкой основных, и в данном случае можно использовать "метод посредника", когда нового поставщика ищут не непосредственно, а через всех своих контрагентов, пользуясь их рекомендациями. Если кто-то из тех, кому Вы доверяете, рекомендует Вам своего поставщика, то этот поставщик для Вас действительно будет и новым (Вы же его не знали до того), и старым (его надежность уже проверена опытом работы с рекомендующим).

Экономический барьер Þ Инновация должна и дать прибыль быстро, и служить стабилизатором бизнеса долго. Таких инноваций - раз, два и обчелся. Пожалуй, только концентрат напитка "Кока-Кола" можно считать таковой инновацией. В большинстве же случаев любая высокоэффективная инновация порождает целый шлейф последователей и преследователей, которые зачастую обгоняют первопроходца, и он в короткое время теряет свою долю рынка нового продукта.

С другой стороны, стратегическая долговременность инновационной политики, как правило, означает и больший интервал времени возвратности вложенных средств, а значит, требует приличного стабилизационного фонда финансов (с большой вероятностью их временного омертвления) при отсутствии кратковременных поступлений.

Как разрешить это противоречие? Многое зависит от состояния дел реципиента, но для каждой из двух возможных стратегий можно подкрепить свое инновационное предложение элементами противоположной стратегии. В частности, приняв инновацию, дающую быстрый возврат вложенных средств, можно вспомнить об одном из способов переправы в ледоход: успеть перепрыгнуть на следующую льдину, пока не ушла под воду предыдущая. У изобретателей этот прием называется "принцип динамизма"; он же является одним из основных законов развития систем. В данном случае этот принцип сводится к тому, что, опираясь на краткосрочную высокоэффективную инновацию, нужно, во-первых, точно предвидеть момент, когда от нее надо будет отказаться, а во-вторых, иметь к этому моменту следующую инновацию (очередную "льдину"), с которой можно будет повторить тот же цикл. Именно это и обеспечит долговременную динамическую стабильность положения предприятия реципиента.

Сказанное означает, что для реципиентов с не слишком большим запасом "статической" устойчивости (т.е. резервом свободного капитала или гарантированным размером ниши на рынке) большую привлекательность при ТТ имеют инновационные предложения, сулящие цепочку высокоэффективных инноваций, не обладающих надежным "нераскрываемым ноу-хау", и при общении с реципиентом этот аспект не вредно особо подчеркнуть.

Подводя итоги этих рассуждений, заметим, что, хотя изложение велось с позиций привлекательности для реципиента, но излагалось все это для менеджера ТТ, с тем чтобы при первом (и последующих) контакте с реципиентом он знал, чем можно заинтересовать реципиента и склонить его к сотрудничеству, и использовал этот арсенал знаний наиболее эффективно.

А теперь рассмотрим конкретную ситуацию, чтобы почувствовать себя "в шкуре менеджера".

Проект "Топтыгин "

На фирме "Фантом" изобретено некое устройство под названием "Топтыгин". Это виброуплотнитель сыпучих сред, отличающийся от обычных "утаптывателей" тем, что, во-первых, рабочий орган имеет форму не башмака, а клина, во-вторых, этот клин движется не только вверх-вниз, но еще и вправо-влево, а заодно и поворачивается, и в-третьих, сыпучая среда постоянно подсыпается в ходе работы уплотнителя. В результате при очень скромных размерах и усилиях достигается высокая плотность и однородность засыпки, проникающей в самые дальние уголки формы (клин ведь не только утаптывает, но и раздвигает засыпанную массу). Одним словом, масса преимуществ в самых разных областях (от дорожного строительства до сбивания масла), но скромная фирма "Фантом" смогла сделать только опытный образец "Топтыгина", встроив его в технологию производства бетонных тетраэдров, которыми защищают морской берег от разрушения прибоем. Перспективы громадные, а сил мало.

Встал вопрос о трансфере технологии производства "Топтыгина" более мощной фирме. И такая фирма вроде бы под боком - соседний завод "Стройдормаш" (тем более, что часть деталей опытного образца и так полулегально была сделана именно там). Менеджер, взявшийся за это дело, подытожил имеющуюся информацию и установил следующие факты:

1. Директор завода - "крепкий хозяйственник" и не склонен экспериментировать (а эксперимент нужен, т.к. разумно выпускать не одну модель, а целый параметрический ряд установок), хотя руководство заводской лаборатории непрочь заняться этой работой.

2. Основная производственная линия, на которой только и можно изготавливать наиболее ответственные детали установки, плотно загружена оплаченным заказом на 2 года вперед.

3. На заводе отсутствуют оборудование и специалисты, способные решить задачу измерения сплошности и плотности засыпки в любом месте формы.

4. Один из видов комплектующих (сенсор) производится в Германии, а свободной валюты на его приобретение нет.

5. Нет и средств для начала необходимых работ, а по бизнес-плану выход на нулевую отметку рентабельности достигается только к концу третьего года. Банк кредитовать "Фантом" на такой срок не рискует.

6. Расчетная стоимость "Топтыгина" по нормативам "Стройдормаша" на 25% выше стоимости существующих виброуплотнителей.

7. Местная администрация очень сердится на "Стройдормаш" за загрязнение воздуха выбросами литейного цеха завода.

8. 55% кадрового состава завода - пенсионеры.

9. Зарплата разработчиков в "Фантоме" вдвое выше, чем на "Стройдормаше".

10. "Стройдормаш" не имеет ни патентной службы, ни отдела маркетинга.

11. Номенклатура продукции "Стройдормаша" включает 7 основных наименований плюс более 200 наименований запчастей к выпускаемым машинам.

Чтобы подготовиться к первой встрече с руководством "Стройдормаша", менеджеру необходимо предварительно продумать, какие варианты можно предложить для каждой из известных ему проблем.

Проведем некую "инвентаризацию" или "идентификацию" барьеров, которые уже просматриваются в этом списке (Хотя это, конечно, не все барьеры, некоторые выявятся позже и, возможно, даже неожиданно для менеджера, но уж о тех, что выявлены, надо по возможности позаботиться заранее). Пройдем по схеме барьеров и посмотрим, как в нее укладывается наша "разведанная" информация.

Психологические барьеры. Что ждет менеджера в кабинете директора, предвидеть непросто, но можно попытаться предварительно встретиться с начальником заводской лаборатории, чтобы он подготовил почву. Может быть, стоит пригласить их обоих (вместе или по очереди) посмотреть работающий образец "Топтыгина".

Технические барьеры. Таких барьеров здесь несколько:

· отсутствие средств определения качества работы "Топтыгина" (пункт 3);

· необходимость загрузить (и частично переналадить) один из ответственных станков основной линии под заказ для "Топтыгина" (пункт 2);

· немецкий сенсор, необходимый для "Топтыгина", можно было бы производить и в России где-нибудь, но где? (пункт 4).

Социальные барьеры. Высокий процент пенсионеров (пункт 8) дает основания считать, что здесь сюрпризы очень вероятны, поэтому состав команды исполнителей на "Стройдормаше" надо проанализировать. Еще один социальный фактор - различие в уровнях оплаты труда на "Фантоме" и на "Стройдормаше", но где и как он скажется, пока неясно.

Регуляционные барьеры. Большая их часть возникнет потом, а на первых порах важно решить вопрос с немецким сенсором (пункт 4) и как-то определиться с патентованием и маркетингом (пункт 10). Тем более, что пункт 6 делает проблему маркетинга достаточно сложной.

Экономические барьеры. Номенклатура "Стройдормаша" менялась очень редко, это свидетельствует об ориентации руководства на долговременную стабильность (хотя может свидетельствовать и о другом...). Однако внешняя ситуация в стране такова, что сохранение неизменного ассортимента чревато падением объема продаж, надо убедить в этом директора.

Как решать все эти проблемы? Поодиночке для каждой из них можно предложить не одно, а даже несколько вариантов решения, пользуясь стандартным арсеналом изобретателя. Но здесь мы имеем дело с клубком проблем, достаточно тесно и многообразно связанных друг с другом (Можно провести некую аналогию с оригинальным барьерным бегом, когда преодоление очередного барьера меняет в ту или иную сторону высоту каждого из остальных барьеров). Иными словами, из множества возможных решений для каждой из выявленных проблем нужно выбрать такие решения, которые, как минимум, не будут "портить жизнь" остальным, а лучше всего такие, которые в совокупности дадут минимум потребных усилий и ресурсов.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: