 |
Оценка использования персонала организации
|
|
|
|
Планирование и управление трудовой карьерой работника
Трудовая карьера - это поступательное движение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.
Первый — подготовительный (18-22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.
Второй — адаптационный этап (23-30 лет) — приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.
Третий — стабилизационный этап (30-40 лет) — означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.
Четвертый — этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных.
|
|
|
Пятый — этап зрелости (50-60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.
Шестой — завершающий этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию.
Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.
Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.
С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности лица, исходя из открывающихся возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым им должностным положением. Эти решения принимаются как лицом, делающим карьеру, так и теми, кому оно подчинено. Они зачастую принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности. Такие решения не всегда оправданы и целенаправлены.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
|
|
|
1) Причины ранних затруднений, связанных с карьерой. Исследования показывают, что те, кто чаще других испытывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности обычно являются жертвами шока от реальности. Дело в том, что они ощущают разрыв между своими представлениями о фирме и тем, что она в действительности представляет.
2) Первоначальная инициатива, т.е. первая работа молодых менеджеров часто требует от них куда меньше того, на что они способны. Отсюда приходит ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои возможности. Инициатива замыкается на рутинной работе. Это происходит потому, что предприниматель слишком усердно рекламировал свое предприятие молодым специалистам. 3) Первоначальная удовлетворенность работой. Новички-менеджеры с институтским образованием часто считают, что они способны выполнить работу более высокого уровня, чем тот, на который они назначены. Как следствие – разочарование и неудовлетворенность, когда они обнаруживают, что их самооценка не разделяется другими.
4) Первоначальная оценка исполнения. Многие менеджеры недостаточно подготовлены для выполнения этой обязанности. Они не знают, как оценивать работу своих подчиненных. Не все молодые менеджеры испытывают проблемы, связанные с их первоначальным назначением, но те, кто их испытывает и покидает фирмы вследствие своего разочарования, являющегося выражением растраты таланта и денег.
Программа и практика преодоления ранних проблем, связанных с карьерой:
1. Реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистичность ожиданий у новичков – подать им объективную информацию в ходе найма. Новичок должен знать плохие и хорошие стороны своей работы и фирмы. Из этой информации представляется возможность оценить ожидаемые выгоды и затруднения.
2. Инициативное назначение. Руководитель вновь нанятых специалистов может поощрять их назначение на наиболее трудные по возможности участки. Руководитель принимает риск на себя.
3. "Одобренное назначение" как устанавливается практика. Если работа, на которую назначен молодой специалист не требует сама по себе особой инициативы, тогда следует одобрить это назначение, представив ему большую автономию, власть и ответственность.
Другие важные направления нейтрализации кризисных ситуаций являются консультации. Многие фирмы держат в штате психиатров с тем, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей.
Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора предприятия в другой, т.е. менеджер "застывший" на производстве может быть переведен на близкий уровень в торговый сектор, в конструкторский отдел и т.п.
Понижение. Ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий менеджер не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Но во многих случаях такое понижение является необходимым.
|
|
|
Оценка использования персонала организации
Основной целью оценки и аттестации персонала является получение максимально объективных данных о профессиональных навыках, уровне знаний и обучаемости, результативности труда и степени соответствия личных качеств работника занимаемой должности.
Оцениваются не только профессиональная компетентность и соответствие требованиям должностных обязанностей и характера труда, но и потенциал развития, возможность обучения и продвижения работника, увеличения результативности труда и эффективности для производства.
В задачи оценки персонала входят: оценка соответствия сотрудника требованиям вакансии, оценка профессиональных характеристик и интеллектуального потенциала, ценностных личных установок, выявление сильных и слабых сторон работников, определение необходимости в обучении персонала, формирование объективной картины эффективности управления персоналом, оценка совместимости сотрудников и возможности создания сплоченной команды.
|
|
|
На основе оценки формулируются должностные обязанности и требования, разрабатывается эффективная модель управления и программы развития персонала. Для этого оценка персонала должна охватывать все категории работников и проводиться регулярно.
Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
|
|
|
