Психологические основы профотбора, расстановки и аттестации кадров в организации.

Организация - объединение людей, совместно реализующих программу или цель и дей­ствующих на основе определенных правил и процедур.

Профессиональный отбор — процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей. В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам — медико-биологическим и психологическим.

Задачи профотбора:

1.Оценка потребности в персонале (общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базой и дополнительной потребностью в кадрах, базовая потребность определяется из объема работ и выработки на 1 работника. Дополнительная потребность- различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода)

2. Прием кандидатов на работу, их оценка (предварительная беседа с клиентом, заполнение бланка, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка).

3. Конкурсный отбор персонала (цель: повысить престиж должности и привлечение большего числа кандидатов)

Подходы: - традиционный (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается комиссией на основе изучения его документов и опыта работы)

- инновационный (подбор с использованием собеседования и психологического тестирования, и изучение документов)

- отбор на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирование его профессиональной деятельности.

Основные этапы психологического профессионального отбора:

Процесс отбора начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит "отсев" явно неподходящих кандидатов.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность.

Третий этап отбора – беседа по найму – может проводиться по схеме или без схемы или слабо формализованным. В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов. Так, вопрос: "Что вам больше всего понравилось в Вашей последней работе?" – направлен на выявление способности к творческой деятельности. Вопрос: "Что собой представляет начальник по предыдущей работе?" – призван раскрыть отношения, которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе. В ходе собеседования не только идет отбор работников, но и происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы.

Четвертым этапом отбора может быть тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы.

Пятым этапом отбора является наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. Наибольшее распространение сбор сведений получил в США. Но в литературе критически оцениваются возможности использования сведений у бывшего начальника, что связано с субъективностью, к тому же, время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону.

Шестым этапом отбора является проверка отзывов и рекомендаций. Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком, хорошо знающим качества заявителя и результативность его работы.

Седьмым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу.

На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом – восприятие внешнего облика, вида, поведения человека. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы.

Система психологического профессионального отбора включает комплекс специальных диагностических методик, технических средств и стандартизованных процедур. Также используются приемы обобщения, интерпретации полученной диагностической информации и составление прогнозов успешности деятельности.

Условием, определяющим практическую целесообразность психологического профотбора, является доказанность его социально-экономической оправданности, наличие обоснованной и апробированной системы отбора, опытных специалистов-диагностов.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организа­ции происходит их взаимное приспособление, основу ко­торого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Психологическая адаптация — приспособление человека к существующим в обществе требованиям и критериям оценки за счет присвоения норм и ценностей данного общества.

Выделяют два направления адаптации:

-первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как пра­вило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

-вторичная, т.е. приспособление работников, имею­щих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

Каждое предприятие или его коллектив обладает спе­цифическими, только ему присущими особенностями, от учета которых работниками зависит успешная или менее успешная работа коллектива в целом.

Психологичес­кая специфика вопросов расстановки кадров:

- средний воз­раст работников;

- преобладающий пол в коллективе;

- уро­вень квалификации коллектива;

- величина города, в кото­ром расположено предприятие или организация;

- ведущее или рядовое предприятие, соответственно организация в городе;

- планируется ли расширение, реконструкция пред­приятия, изменение номенклатуры предприятия;

- частота сменяемости руководителей подразделений за последние 5-7 лет;

- проблемы жилья;

- микроклимат коллектива;

- ак­тивность участия работников в управлении, и др.

Работа с молодыми специалистами, принятыми в орга­низацию. Молодым специалистам назначается испытатель­ный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное зна­комство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразде­лениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, и делается первый от­бор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фик­сируется в его личном деле и заносится в информацион­ную базу данных о кадрах организации.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттеста­ции. Главное назначение аттестации - контроль исполнения и выявление резервов, повышение уровня отдачи работника.

Аттестация - один из элементов кадровой работы на предприятии, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Задачи аттестации.

-контроль результатов труда.

- инициирование коммуникации между руководителем и подчиненными.

- принятие решения об изменениях в карьере работника и оплате его труда.

- стимулирование работника к профессиональному росту.

Этапы аттестации:

1эт. Подготовка аттестации (разработка принципов и методики, издается приказ и список аттестационной комиссии, план проведения)

2эт. Проведение аттестации (готовятся отчеты сотрудниками, заполнение оценочных листов, анализируются результаты и проводится заседание ат. комиссии)

3эт. Подведение итогов.

При этом важное значение имеет коллек­тивное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности кол­лектива к осуществлению такой работы. При аттестации следует широко использовать метод экспертных оценок, который может и должен сочетаться с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных спе­циалистов, создать в коллективе атмосферу деловитос­ти, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в про­цессе деятельности.

Стиль работы аттестационной комиссии также оказы­вает значительное влияние на результаты аттестации. Глав­ное в ее работе — внимательнейшее отношение к челове­ку, к его трудностям и проблемам.

Методы оценки деловых и нравственных качеств специалистов:

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: