Человеческие отношения

 

Больше всего боли другим и сложностей себе приносит человек, которому безразличны его близкие. Именно из‑ за таких людей мы и терпим поражение.

Адольф Адлер

 

 

Пока я ехал домой, моя голова гудела от всех тех идей, которыми Джулиан поделился со мной. Они были настолько правильными, что мне хотелось, чтобы я сам их открыл на много лет раньше. Это спасло бы меня от такого количества раздражения и стресса. Если бы я все эти годы использовал бы лидерское провидение, то на каких высотах сейчас бы была GlobalView? Затем я начал размышлять, какой я хотел бы видеть свою компанию через десять лет. Я вообразил, что она будет самой крупной и успешной компанией в нашей сфере во всём мире. Я представил, скольким людям помогу стать лучше, и на сколько жизней наша организация повлияет. Улыбка невольно появилась на моём лице.

Было так приятно снова мечтать. Джонас Солк сказал: «У меня были и мечты, и страхи. Я преодолел свои страхи благодаря своим мечтам». Все успешные бизнесмены, которых я когда‑ либо знал, были мечтателями. Благодаря глубоким размышлениям, они создавали эмоционально захватывающие цели и обладали достаточной смелостью, чтобы полностью посвятить себя их достижению. Когда мы были молодыми «голодными» предпринимателями, ещё только пытавшимися создать GlobalView, я проводил целые часы, ничего не делая и лишь строя большие планы на будущее. Но по мере роста нашего бизнеса начались и головные боли. Я всё меньше мог уделять время своим размышлениям. Но встреча с Джулианом, человеком, который определённо пережил преображение, изменила меня навсегда. Я знал, что во мне были задатки лидера‑ провидца. Необходимо было лишь понять, что нужно делать. И система, которой Джулиан делился со мной, показывала мне это. У меня появились большие надежды насчёт будущего. Завеса неопределённости начала развеиваться.

Несмотря на то, что я вернулся домой глубокой ночью, я вырвал листок из своего рабочего блокнота и начал записывать всё, чему научился за этот день. Я узнал о первом ритуале лидеров‑ провидцев: а также о многих вечных истинах, которые его затрагивали. Так же Джулиан чуть‑ чуть приоткрыл второй из восьми ритуалов, я понял, что должен руководить разумом, а вести сердцем. И ещё так много вещей мне предстояло узнать.

Закончив переносить усвоенные уроки на бумагу, я начал размышлять, как же мне применить их на практике. Я помнил всё, что рассказал мне Джулиан, о боязни действовать, из‑ за которой так много лидеров так и не смогли превратить свои намерения в действия. Моя собственная практика в мире бизнеса подтверждала это. Я знал, что наибольшая неэффективность сотрудников проистекает из недостаточной самодисциплины, чтобы выполнить свои обязанности вовремя. Они откладывают серьёзные перемены в бизнесе и жизни на потом, предпочитая решать простые повседневные задачи. Они слишком поздно осознают свою ошибку, когда им уже остаётся лишь сожалеть об упущенных возможностях. Как говорится: «Если бы молодость знала, если бы старость могла…».

Я глубоко погрузился в размышления о своём видении будущего GlobalView. Мне предстояло донести до моих подчинённых свой постепенно проясняющийся образ будущего и объяснить им, что, помогая достигнуть его, они осуществят не только мои мечты, но и свои тоже. Я воображал, как моё новое видение будущего изменит жизни людей. Я должен был показать, что наша работа действительно важна.

Затем мой разум сфокусировался на том, как мне стать «освободителем», о котором говорил Джулиан. Я начинал видеть свою роль лидера‑ освободителя, а не ограничителя талантов своих подчинённых. Мне нужно было прекратить контролировать каждую мелочь и дать людям больше ответственности за результаты их работы. Я должен был сконцентрироваться на целях, а не способах их достижения, чтобы дать своим сотрудникам простор для творчества и изобретательности. Нужно было поставить такие задачи, которые люди могли бы выполнить без постоянного контроля и надзора с моей стороны. И, конечно же, я должен был заново перековать свой характер.

Больше никакой ругани и криков. Больше никаких разговоров о людях за их спинами или сплетен. Больше никакого манипулирования или угроз. Безусловно, мне придётся быть сильным и строгим, если этого будут требовать обстоятельства. Но, как сказал Джулиан, я должен «бороться ради чего‑ то». Я должен был руководствоваться в жизни и лидерстве теми испытанными временем принципами, которые он упомянул. Мужчины и женщины, трудящиеся в GlobalView, заслуживали лучшего.

Дни до моей следующей встречи с Джулианом пролетели незаметно. Мне так сильно хотелось увидеть его поскорее, что я с трудом засыпал по ночам. Я чувствовал, что мудрость, приобретённая им в Гималаях, наполняет меня энергией по мере того, как она проникает в мою жизнь. Я не могу объяснить, почему. Мне кажется, что так же себя ощущают родители при появлении первого ребёнка. Предстоящая встреча с Джулианом была одним из тех моментов, которые нельзя пропускать и за которые хочется поблагодарить судьбу.

Уже в первые дни применения постигнутых истин в компании начали происходить заметные улучшения. Я стал более открытым и честным и начал учитывать интересы других людей. Моё чувство вдохновлённости наполняло всю компанию. Будущее GlobalView начинало казаться ещё грандиознее, чем когда‑ либо прежде. Я начал заботиться об окружающих меня людях. Даже моя ассистентка, Ариэль, очень деловая женщина, пошутила, что меня подменили пришельцы с более мудрой и доброй планеты. «Я не знаю, что с вами произошло, мистер Франклин», – добавила она уже более серьёзным тоном, – «но всем нам нравятся происходящие перемены, и люди надеются, вы продолжите в том же духе. Вам действительно удалось зажечь огонь прежнего энтузиазма в компании».

Наконец наступила пятница. Я выехал из нашего офиса и припарковался около парка рядом со зданием городской мэрии, как и сказал мне Джулиан. Я вертел в руках пазл, оставленный им. «Ритуал второй: управляй разумом, веди сердцем». Что на самом деле значат эти слова? У меня уже была возможность убедиться в полезности и силе уроков, полученных от Джулиана, но все эти упоминания про сердце меня смущали. Надеюсь, он не будет пытаться раздобрить меня.

Джулиан, как и обещал, ожидал меня в парке. Несмотря на жару, он опять был одет в монашеское одеяние. Но в этот раз на нём ещё были солнечные очки, одни из тех, в которых ходят рок‑ звёзды и известные актёры. Контраст их и его одеяния был поразительным.

– Классные очки, Джулиан, – сказал я и похлопал своего друга по плечу, радуясь встречи с ним.

– Я знал, что они тебе понравятся. Молодой парень торговал ими на улице, он сказал, что мне нужен новый имидж. Вот я немного и усовершенствовал его, – засмеялся Джулиан. – В любом случае, мне не помешает защитить глаза от солнца, – добавил он и посмотрел на небо.

– Не хочешь, чтобы солнце мешало тебе видеть будущее?

– Неплохо сказано, Питер. Похоже, ты проникся моими словами.

– Действительно так. Я последовал твоим советам и стал не только размышлять о мудрости лидерства, но и начал применять её.

– Замечательно! Я не ошибся, когда выбрал тебя. Я знал, что ты сможешь найти достойное применение той бесценной информации, которой мудрецы наделили меня. Они любили говорить: «Когда готов ученик, тогда приходит учитель».

– И ты появился как раз вовремя! Теперь я осознал, насколько критично было положение дел в компании. Но за несколько дней использования твоих уроков, стали происходить заметные улучшения, – сказал я радостно, желая поделиться успехами. – Я знаю, это только начало, и настоящие перемены лишь впереди, но мы сдвинулись с мёртвой точки.

– Не забудь делиться со мной своими успехами. Я знаю, у тебя их будет много, – сказал Джулиан.

– На самом деле уже есть одна история, которую я могу тебе рассказать. После нашей встречи в гольф‑ клубе на прошлой неделе я составил список того, чтобы я хотел в себе изменить. Я проанализировал своё лидерство, как ты и предлагал. Я выписал так много своих слабых сторон, как только смог, и продумывал стратегии своих действий, чтобы избавиться от них – одна за другой. Я провёл «мозговой штурм», и в моей голове промелькнули сотни идей, как применить полученные от тебя знания. Одна идея мне понравилась особенно: дать всем своим сотрудникам премию в тысячу долларов из годового бюджета. Ведь ты сказал, что мой долг помочь людям развиваться и реализовать максимум их потенциала. Учитывая тяжёлое положение в компании, я решил пойти на серьёзные меры. И хотя я знаю, что это обойдётся в крупную сумму, но я действительно рассматриваю это как инвестицию, а не потерю. Как сказал один мудрый монах: «Люди, которые чувствуют себя отлично, отлично и работают».

– Я рад, что ты это понял. И на что же твои сотрудники потратили эти деньги?

– Программа раздачи премий только началась, и пока лишь немногие получили их. Насколько мне известно, менеджеры в основном потратили эти деньги, чтобы улучшить свою эффективность. Некоторые купили необходимые гаджеты, чтобы лучше организовывать своё время, другие закупили кучу мотивационной литературы и обучающих аудиодисков, которые они могли бы слушать в машине по пути на работу. Один человек потратил деньги на весьма личную проблему. Он невысокого роста, а необходимость доставать вещи с высоты весьма его затрудняла. Он не говорил об этом своему супервайзеру, так как боялся, что это вызовет смех. Так что этот человек, когда получил деньги, приобрёл обычную подставку. Теперь он работает вдвое продуктивнее, чем прежде, и выглядит счастливым, как никогда.

– Ты начинаешь на собственном опыте ощущать силу тех истин, которые я познал в Гималаях. Причина, почему они прошли испытание временем, очень проста. Потому что они действительно работают.

– Я скажу больше, я смог начать по‑ настоящему действовать благодаря твоим урокам мудрости лидерства, Джулиан.

– О чём ты, Питер?

– Я стал брать на себя намного больше рисков, как лидер. Я начал ощущать себя генератором новых идей для своей компании. Ведь если я сам постоянно не напрягаю свой ум и не ищу новых возможностей, то как я могу ожидать, что мои подчинённые будут делать это? Я начал ежедневно обходить наш офис, как руководитель из твоей истории, чтобы познакомиться лично как можно с большим числом сотрудников. «Рыба всегда последней замечает воду, в которой плавает».

Джулиан улыбнулся, он определённо был доволен моим прогрессом.

– Умение принять на себя риск – это очень мощное оружие. Но, к сожалению, его не считают важным навыком лидера. Большинство людей так никогда и не сможет выбраться из своей зоны комфорта и рискнуть отправиться исследовать неизвестность. Йог Раман говорил: «Чем выше ты забираешься на дерево, тем вероятнее, что ты упадёшь. Но все фрукты растут высоко». Лидеры‑ провидцы берут на себя этот риск. Они постоянно пробуют новые вещи. Для них это становится привычкой. Давным‑ давно Сенека сказал: «Мы не осмеливаемся рисковать вовсе не потому, что какие‑ то вещи трудны. Они трудны именно потому, что мы не рискуем».

– Есть ещё один способ, с помощью которого я решил улучшить положение дел в нашей организации. Я прочитал об одной из ведущих компаний в Сингапуре, придумавшей очень необычную практику. Каждую пятницу они останавливают производство на пару часов и собирают сотрудников, чтобы они могли обсудить новости. Это не только позволяет сплотить людей, разнообразить рутинную работу и поднять командный дух, но и помогает им быть в курсе свежих идей и использовать их на благо себе и организации.

– Потрясающий способ, – ответил Джулиан, усаживаясь на траве в тени дерева.

– Я объявил, что у нас будет такая же практика в GlobalView. Мои менеджеры просто в нетерпении. Раньше они постоянно жаловались, что у них нет времени, чтобы читать и быть в курсе новых тенденций в бизнесе. А теперь им будут за это платить, – произнёс я с гордостью.

– Поверь мне, – сказал Джулиан, – в долгосрочной перспективе эта идея сэкономит тебе деньги. Та неэффективность, которая проистекает из устаревшего мышления, потому что люди к этому привыкли, обходится очень дорого. И грозит крахом компании. Быть может сейчас, тратить деньги на своих сотрудников не в моде. Но это очень умное решение. Ставить своих людей превыше всего, это наиважнейшая мудрость лидерства из всего, что тебе ещё предстоит узнать. Пришло время для следующего ритуала из системы йога Рамана. Ритуал второй истинного лидерства: управляй разумом, веди сердцем.

– Я всю неделю размышлял, в чём же он заключается.

– Это ритуал о человеческих отношениях и о твоём умении общаться. Каждый по‑ настоящему дальновидный лидер вырабатывает умение устанавливать глубокую связь со своими последователями. Он постоянно совершенствует своё мастерство прояснять для других своё видение, вдохновлять сердца людей и побуждать их действовать. Раскрывая умения и таланты своих подчинённых, такие лидеры трогают сердца своей команды и взамен получают долговременную преданность. Проще говоря, когда ты укрепляешь отношения с людьми, ты усиливаешь своё лидерство.

– Отношения с подчинёнными действительно настолько важны? Я знаю бесчисленное количество лидеров, которых совершенно это не заботило. Они видят свою задачу очень просто: заработать прибыль и расположение акционеров. Всё остальное для них не имеет значения.

– Эти самоназванные лидеры не являются лидерами‑ провидцами, тут очень большая разница. Дальновидные лидеры не из тех, кто выжимает максимальную прибыль из компании за короткое время и уходят в досрочную отставку, покупая себе домик на Багамах и оставляя фирму в ужасном состоянии. И хотя для них тоже важна текущая прибыль, но они мыслят в долгосрочной перспективе. Они понимают, что давая время подчинённым раскрыть свой потенциал и создавая могущественные системы, на которых строится компания, они гарантируют себе колоссальную прибыль в будущем. Лидеры, о которых ты говоришь, подобны спринтерам, участвующим в марафоне. Они тратят всю свою энергию, чтобы обогнать всех на нескольких первых километрах, но у них не остаётся сил для оставшейся части забега. Такие люди наибольшие неудачники, каких только можно представить.

– Видишь ли, Питер, каждый может поднять свои прибыли, загоняя и истощая своих подчинённых. И как ломается оборудование, за которым не ухаживают, точно так же скоро устанут и перестанут быть эффективными и люди при таком отношении. Запомни: не руби сук, на котором сидишь. Ты не можешь отрицать простые жизненные истины.

– Ты меня убедил, Джулиан. Как же мне применить этот ритуал на практике?

– Сейчас я тебе покажу, – он ответил и посмотрел на пожилую пару, сидящую под соседним деревом. Они смеялись словно дети, наслаждающиеся пикником. – Видишь этих двоих? Я наблюдаю за ними уже в течение нескольких недель. – Слегка смущённо сказал Джулиан. – Иногда они кормят уток в пруду. Иногда катаются на велосипедах или просто сидят и беседуют. О них можно сказать с уверенностью, что у них замечательные отношения.

– Интересно, как давно они вместе? Они ведут себя, как молодые влюблённые.

– Они вместе уже сорок три года, – ответил он, – на прошлой недели они отмечали свою годовщину в этом прекрасном парке. У них был большой торт, который они съели в компании друзей. Было весьма оживлённо, – сказал Джулиан, показывая на лужайку, усыпанную яркими красными цветами, где находились пять столиков для пикника.

– Сорок три года – это просто невероятно по нынешним меркам.

– Не так сложно увидеть, как им удалось оставаться вместе так долго, – сказал Джулиан и снял очки, чтобы протереть пот со лба. – Неудивительно, что их отношения основаны на тех вечных принципах, которые, по словам йога Рамана, используют все дальновидные лидеры, чтобы добиться уважения своих последователей и заложить основы долговременного доверия. Одну вещь я знаю точно: все организации мирового уровня – это организации с высоким уровнем взаимного доверия между руководителями и подчинёнными. Доверие во все времена было незаменимым компонентом всех преуспевающих организаций. Если люди не доверяют тебе, менеджерам и даже своим коллегам, то они не будут стараться выкладываться по полной. Без доверия – нет преданности. А без преданности – нет компании.

– И что же необычного ты смог выделить в их отношениях? – спросил я с сильным интересом.

– В частности, можно назвать четыре принципа, Питер: выполнение обещаний, активное слушание, проявление сочувствия и, возможно самое главное: всегда говорить правду.

– И это секрет их невероятных отношений?

– Раман научил меня, что это секрет любых хороших отношений. Он сказал, что каждый, кто хочет стать дальновидным лидером и вдохновить своих подчинённых на достижение невероятных целей, должен сделать эти четыре принципа неотъемлемой частью своего лидерского стиля. Они – залог любых здоровых человеческих отношений. Они помогут тебе применять второй ритуал в ежедневных ситуациях.

– Звучит довольно просто. Неужели влияние этих принципов на командный дух так велико, как ты говоришь?

– Это проблема большинства вечных истин. Они кажутся такими простыми и очевидными, что люди откладывают их применение. Они не в моде, поэтому люди предпочитают более свежие, яркие и сенсационные идеи. Позволь спросить тебя, Питер, ты следуешь этим четырём принципам каждый день?

– Нет…

– Давай хотя бы обсудим первый из них. Ты сдерживаешь большую часть своих обещаний?

У меня сразу был готовый ответ. Я прекрасно знал, что постоянно нарушаю обещания. Я говорил сотрудниками, что у меня всегда есть время для них, но, если у кого‑ то возникали проблемы, я всегда придумывал отговорки, чтобы избежать неприятного для меня обсуждения. Я обещал дать главному супервайзеру расширенные полномочия, о которых она просила, но потом я передумал и отказался следовать своим словам. Я был мастером нарушенных обещаний.

– Каждое обещание, которое ты нарушаешь, даже самое, на первый взгляд, незначительное, серьёзно ослабляет твой характер, – произнёс Джулиан, не дожидаясь моего ответа. – Каждый раз, не делая обещанный звонок или пропуская назначенную встречу, ты подрываешь доверие. Не уважая преданность людей, ты ослабляешь связь с ними и ослабляешь своё лидерство. Раман говорил:

 

Всякий раз, когда мы не делаем то, что должны, мы развиваем в себе привычку поступать неправильно.

 

– А эта пожилая влюблённая парочка выполняют данные друг другу обещания? – поинтересовался я вслух.

– Конечно. Если муж обещает, что встретит жену в полдень около вон того ларька с хот‑ догами, чтобы перекусить вместе, то он обязательно будет вовремя. Когда жена говорит, что хотела бы прокатиться на велосипедах, то на парковке ты обязательно увидишь их фургон, из которого муж достаёт велосипеды. Видишь ли, Питер, когда люди выполняют обещания, они порождают в других сильное чувство верности. А это в свою очередь создаёт постоянство, которое необходимо для любых успешных человеческих отношений. Супруги знают, что ожидать друг от друга. Поэтому они могут положиться друг на друга. А отсюда проистекает доверие. Никогда не нарушай своих обещаний. И ты будешь поражён результатами.

– Джулиан, ты первый человек, который показал мне связь между выполнением обещаний и человеческими отношениями. Я понимаю, что твои слова правдивы. Мне, чтобы стать настоящим дальновидным лидером, каким я решил быть, необходимо выполнять обещания, чтобы люди могли рассчитывать на меня. Мне нужно заслужить преданность и доверие своих подчинённых. С этого дня и впредь я буду человеком слова. Я буду выполнять всё, что скажу. Я обещаю.

– Смотри, мой друг, не нарушь это обещание, – ухмыльнулся Джулиан.

Солнце по‑ прежнему палило. Джулиан встал и предложил пройтись. Это было поразительно, как подвижен он был в своем возрасте. На его лице была улыбка. Мы продолжили обсуждать второй ритуал на ходу, насколько это мощный способ управлять людьми через их сердца и насколько важно укреплять и обогащать человеческие отношения.

– Следующий принцип, который тебе необходимо усвоить, это активное слушание. Это необходимо, чтобы ты мог встроить второй ритуал в свой стиль лидерства. Дальновидные лидеры пленяют сердца своих последователей, глубоко и внимательно прислушиваясь к ним. Большинство лидеров верят, что их эффективность заключается в их ораторском мастерстве. Они до глубины души заблуждаются, что задача лидеров – говорить, а последователей – слушать. Дальновидные же лидеры знают, что одна из базовых потребностей людей – ощущать, что их понимают. Каждый жаждет права голоса, и чтобы этот голос был услышан и принят во внимание. Поэтому дальновидные лидеры становятся отличными слушателями. И как не забавно, но благодаря этому они становятся известны, как общительные люди.

– Позволь мне уточнить, Джулиан. Ты хочешь сказать, что если я буду слушать более внимательно, то смогу более эффективно доносить до других свои послания в разговоре? Как эти вещи вообще связаны? – спросил я.

– Ты ведь хочешь, чтобы люди тебе доверяли?

– Да.

– Ты хочешь, чтобы люди были преданы тебе и GlobalView?

– Да.

– Запомни: когда ты слушаешь других, ты проявляешь знак уважения. Это показывает, что люди важны тебе и что ты ценишь их. Я пытаюсь объяснить, что ты должен сопереживать тому, с кем говоришь. Ты должен ощущать, что их желания – это твои желания. Ты должен полностью вложить себя в общение с человеком. Тебе необходимо заглянуть сквозь слова в мысли человека. Только так ты сможешь понять собеседника и дать нужное ему ощущение. А человек, который чувствует себя понятым, будет и сам слушать внимательнее, когда придёт твоя очередь говорить. Питер, величайший дар, который ты можешь сделать человеку – это целиком уделить ему своё внимание. Внимательное слушание является самым ценным комплиментом.

– Из меня всегда был плохой слушатель, – прервал я. – Чем больше я об этом думаю, тем отчётливее осознаю, как этот мой недостаток негативно повлиял на сотрудников. Не уделяя внимания их словам и чувствам, я как бы говорил, что мне наплевать и что они меня не волнуют. Теперь мне всё ясно. Я уверен, что это одна из причин низкой морали и недоверия в нашей компании. Я никогда не думал, что умение слушать других так важно.

– Но теперь ты знаешь правду, – быстро ответил Джулиан. – Давай проанализируем, насколько у тебя плохо с этим обстоят дела.

– Это действительно необходимо?

– Я ведь уже говорил, что осведомлённость предшествует переменам. Прежде чем улучшить свои навыки лидера, ты должен знать, что именно требует улучшения. Неизвестную слабость никогда нельзя превратить в силу. Поэтому позволь спросить тебя, ты часто прерываешь собеседников?

– Бывает.

– Когда люди говорят, ты заканчиваешь предложения за них?

– Изредка, – соврал я.

– Пока человек говорит, ты уже продумываешь свой ответ?

– Возможно, – сказал я, защищаясь.

– Что ж. Мы оба знаем, что тебе необходимо провести серьёзную работу над этим. Если ты действительно хочешь овладеть вторым ритуалом и пленить сердца своих подчинённых, тебе нужно перестать слушать с целью ответить. Вместо этого слушай с желанием понять.

– Какие красноречивые слова. Но, Джулиан, если умение внимательно слушать действительно настолько важная черта для лидера, то почему так мало людей это делают?

– Замечательный вопрос. Первая причина заключается в том, что люди получают большую часть информации через зрение. Порядка восьмидесяти трёх процентов. Поэтому мы часто пропускаем очень многое из того, что слышим. Вот хороший пример. Тебе пригласили на вечеринку. Ты проходишь вовнутрь, тебя сразу же знакомят с кем‑ то. А через несколько минут общения с этим человеком ты понимаешь, что кое‑ что забыл.

– Взять себе бокал? – пошутил я.

– Нет. Имя человека.

– Со мной такое постоянно случается.

– И не только с тобой. Статистика говорит, что около девяноста процентов бизнесменов забывают имена людей, которых им представляют, через восемь секунд. На это есть причины. В момент знакомства наш мозг занят по большей части зрительным анализом. Мы просчитываем рост человека, его вес, пол, силу рукопожатия, выражение лица. На этом фоне имя ускользает от нашего внимания.

– Поэтому нам надо уделять больше внимания тому, что мы слышим, – продолжал Джулиан. – Вторая причина, почему большинство лидеров плохо слушают, в том, что человек способен воспринимать около пятисот слов в минуту, но говорим мы лишь со скоростью сто‑ сто двадцать пять слов. Из‑ за такой значительной разницы, наш разум начинает блуждать.

– Интересно. Честно говоря, со мной часто такое случается, когда мне нужно выслушивать других. Сидя на встрече, вместо того, чтобы слушать докладчика, я начинаю размышлять о своих делах. Иногда даже при разговоре наедине, моё сознание начинает уплывать. Ты знаешь, как с этим бороться и фокусироваться на слушании и понимании говорящего человека?

– Чтобы стать отличным слушателем, требуется практика и время. Но поверь мне, это того стоит. Я недавно слышал, что слушание улучшает здоровье, уменьшая кровяное давление и нормализуя сердцебиение, придавая ощущение спокойствия. Используя термин, который придумал Раман, твоя задача – стать активным слушателем. Я знаю, на слух тут есть противоречие между словами, но на самом деле его нет. Проникнись желанием стать отличным слушателем и понимать своих людей. Чтобы сделать это, попробуй применить несколько простых способов. Сначала научись задавать своим сотрудникам простые, открытые вопросы, а затем старайся внимательно выслушать ответ. Лидер одной успешной компании придумал способ сделать эффективность ещё выше. Он отобрал сотрудников по всей организации и попросил их выдвинуть свои идеи о том, как улучшить компанию. Эта инициатива дала сразу два положительных результата. Во‑ первых, сотрудники ощутили, что к их мнению прислушиваются, и прониклись доверием к руководству. Во‑ вторых, менеджеры получили бесплатные советы, как рационализировать и улучшить рабочий процесс. Ведь сами сотрудники знают о текущих недостатках намного лучше, чем дорогие приглашённые консультанты. Лучшие идеи были отобраны и протестированы на соответствие стандартам качества, отсутствие жалоб клиентов и влияние на прибыль от продаж в поисках действительно рабочих предложений. Благодаря тому, что компания прислушалась к своим сотрудникам, ей удалось занять лидирующее положение на рынке.

– Всё более или менее понятно, – ответил я, – но ты можешь объяснить, о каких открытых вопросах идёт речь?

– Открытые вопросы в духе: «Что я могу сделать, чтобы помочь вам выполнять работу лучше? » Такой вопрос не ограничивает возможные ответы, в отличие от закрытого вопроса: «Если в офисе будут новые компьютеры, это вам поможет? » Затем продумай набор вопросов, которые я называю «лоботомия». Это очень мощные вопросы, предназначенные помочь открыться твоим людям и наладить с тобой связь.

– Какой‑ нибудь пример?

– «Какое было ваше самое большое достижение у нас на работе? »; «Чем вам больше всего нравится заниматься? »; «Какие три вещи мы могли бы сделать, чтобы компания стала ещё успешнее? »; «Что вдохновляет и мотивирует вас? » или «Что бы вы изменили, если бы были главой нашей компании? ». Все эти вопросы хороши. Но я предлагаю тебе потратить время и придумать свои собственные. Ты должен научиться задавать хорошие вопросы. Не забывай, что спрашивающий человек управляет разговором.

– Разве?

– Именно так. Второй способ, который я тебе предлагаю, чтобы отточить мастерство активного слушания, – обобщай и пересказывай услышанное. Делая это, ты убедишь собеседника, что ты внимателен к его словам, и он будет чувствовать себя понятым.

– Как же мне обобщать и пересказывать?

– Используй обороты на подобие: «Чтобы убедиться, что я вас правильно понял, вы сказали, что…? » Поверь мне, Питер, такие вопросы окажут почти магическое влияние на твои отношения с людьми и твой навык общения. Ещё один эффективный способ – это делать заметки. Только представь, что подумают люди, если увидят, что ты достаёшь блокнот и ручку и начинаешь делать заметки, пока они говорят. Этим простым действием ты покажешь им, что настроен серьёзно воспринимать их слова. И всегда будь искренним. Способы, которые я тебе предложил, это не уловки и не системы по манипуляции людьми. Они помогут тебе наладить связь со своими последователями, только если ты будешь постоянно искренним, иначе тебе не видать желанного доверия и уважения.

– Я так полагаю, эта пара слушает друг друга?

– Определённо. Когда жена говорит, муж увлечён и внимателен. Когда же говорит он сам, жена обобщает и пересказывает, чтобы показать, что она вникает в его слова. Не пойми меня неправильно, я вовсе не подслушивал их разговоры. Но того, что я услышал, достаточно, чтобы заключить, что они отличные слушатели. И тебе необходимо таким стать.

– Твои слова опять так правдивы. Как и во всём другом, что ты мне сказал прежде, в этом так много смысла. Чтобы убедиться, что я тебя правильно понял, ты говоришь, что мне необходимо держать обещания и стать активным слушателем, чтобы практиковать второй ритуал?

Джулиан улыбнулся, зная, что я только что воспользовался его стратегией «обобщай и пересказывай». Он похлопал меня по плечу и сказал:

– Пошли, давай купим хот‑ дог.

– Ты до сих пор ешь хот‑ доги? – спросил я с удивлением. Одной из причин чудесного физического преображения Джулиана была здоровая диета, которой его научили монахи в Гималаях.

– Это для тебя, мой друг. Я уверен, что ты проголодался.

Пока мы продолжали нашу прогулку, Джулиан открыл мне ещё одну вечную истину о человеческих отношениях, которая, по его словам, являлась залогом уважения, верности и преданности.

– Лидеры‑ провидцы всегда сопереживают. Они проявляют доброту к своей команде и ищут способы показать искренность своего беспокойства. Видишь ли, Питер, очередная жажда людей – это жажда, чтобы о них заботились. Выдающийся Гарвардский физиолог Вильям Джеймс сказал: «Желание быть оцененным является глубинным принципом человеческого естества». Неважно, о ком идёт речь, – о хрупкой молодой девушке или суровом фабричном рабочем, – абсолютно каждый человек хочет, чтобы к нему хорошо относились. Лучшие из лидеров знают это и удовлетворяют эту жажду через постоянное сочувствие к своим последователям.

– Что именно ты подразумеваешь под «постоянным сочувствием»?

– Ты должен в первую очередь проявлять к своим сотрудникам человечность: вежливость, внимательность, уважение. Не забывай об этом ни на день. Особенно важна вежливость. Один из главных теоретиков менеджмента двадцатого века, Питер Друкер, сказал, что хорошие манеры необходимы, как смазка, для механизма любой организации. Поэтому будь добр к своим подчинённым. Уважай их и заботься о них. У Гёте очень хорошо получилось заключить эту мысль в слова: «Обращайся с людьми так, как будто они уже реализовали свой потенциал, и тогда ты поможешь им это сделать на самом деле». Вот в чём заключается один из величайших секретов успешного лидерства, мой друг.

– Но, Джулиан, если я буду постоянно добрым к своим подчинённым, не станут ли они считать меня слишком мягким? Я всегда слышал, что лучшие лидеры должны быть суровыми.

Джулиан молча купил мне хот‑ дог и стал наблюдать, как я поливаю его горчицей и приступаю к трапезе. Я чувствовал, что задал очень важный вопрос, и он хотел собраться с мыслями, прежде чем ответить.

– Лидеры‑ провидцы смешивают человечность со стойкостью. Сейчас очень много известных и общепринятых принципов являются лишь фальшивками.

– Что ты имеешь в виду? – спросил я, не прекращая жевать.

– Много лидеров разделяют взгляд, который ты только что озвучил. Им сказали, что необходимо быть суровыми, деспотичными лидерами, чтобы эффективно управлять людьми. Поэтому они не считают, что хорошие отношения с подчинёнными входят в их обязанности, и не желают выглядеть слишком мягкими. И хотя среди них много хороших людей, им приходится скрывать своё настоящее «я» под маской непоколебимого лидера, насылающего ужас и трепет на всю организацию. К сожалению, такой диктаторский способ управления может привести лишь к двум результатам: люди либо будут испуганы, либо начнут сопротивляться. В обоих случаях, при соответствующей атмосфере в компании, её легко обойдут конкуренты. Флоренс Найтингейл очень верно заметила: «Как мало может быть сделано под гнётом страха».

Джулиан сделал паузу, а затем продолжил.

– Я не говорю, что лидеры‑ провидцы не должны быть сильными. Они так же могут проявлять твёрдый характер, когда этого требуют обстоятельства. И на самом деле они самые сильные лидеры среди всех, ведь это требует колоссальной стойкости, чтобы поддерживать преданность подчинённых своему видению и постоянно поступать согласно своим принципам. Но дальновидные лидеры никогда не забывают о чужих интересах. Неважно, насколько они заняты, они всегда найдут время показать, что подчинённые им небезразличны. Они не боятся показывать, что они точно такие же люди.

И когда сотрудники увидят, что ты тоже обычный уязвимый человек, то между вами возникнет очень сильная долговременная связь.

Поэтому, если ты действительно хочешь, чтобы GlobalView стала организацией мирового уровня, забудь обо всех новомодных методиках и идеях, безостановочно пропагандируемых бизнес‑ журналами. Сконцентрируйся на вечных истинах лидерства. И одна из важнейших среди них – люди хотят лидера, который бы ценил их и заботился о них. Они хотят той самой захватывающей цели, ради которой они бы согласились работать день ото дня, и которая придавала бы этой работе смысл. Но прежде всего они хотят лидера, который был бы добр к ним.

– И как же мне начать проявлять постоянное сочувствие?

– Просто взгляни на этих влюблённых птичек, – ответил Джулиан, снова показывая на пожилую пару. В этот самый момент муж полез в корзину для пикника и достал большую соломенную шляпу, чтобы защитить свою супругу от палящего солнца. – Этот мужчина постоянно делает то, что йог Раман называл «мелкие проявления заботы». Он постоянно ищет способы показать жене, что его волнует её благополучие. Иногда он держит зонтик от солнца или предлагает ей прохладительный напиток. А пару недель назад после ливня я видел, как он переносил её через лужи, пытаясь не дать ей промочить ноги.

– И что же ты предлагаешь, Джулиан? Уж не должен ли я теперь разносить своим сотрудникам прохладительные напитки и переносить их через лужи на парковке? – съязвил я в ответ.

– Конечно же, нет. И ты знаешь это не хуже меня. Я по‑ прежнему такой же реалист, каким был когда‑ то. И не предложил бы тебе такой чепухи. Но я пытаюсь объяснить тебе, что демонстрируя «мелкие проявления заботы», ты транслируешь их на всю организацию. Как я уже говорил прежде, тебе необходимо стать моделью. Глядя на своего лидера, люди решают для себя, какое поведение допустимо, а какое нет. Ищи простые способы показать свою небезразличность.

– Например?

– Например, собственноручно пиши своим сотрудникам благодарственные записки за хорошую работу. Я лично знаю одного владельца крупной фирмы, который сам подписывает поздравительные открытки на Рождество для десяти тысяч своих сотрудников! Чтобы успеть к декабрю, он начинает ещё в январе и в течение года подписывает по несколько открыток в день. Конечно, это требует нескольких минут его загруженного распорядка, но ты ведь не можешь отрицать влияния, которое этот его жест оказывает на подчинённых. Или ты мог бы сам начать отвечать на телефон, как это делал Сэм Уолтон, богатейший человек в США в конце восьмидесятых. Почему бы тебя время от времени не спускаться из своего офиса и

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: