 |
Разработка алгоритма процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента
|
|
|
|
ЛЕКЦИЯ №2
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА
РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ' УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Уровни и принципы разработки и принятия
Управленческих решений
Разработка алгоритма процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента
Организация процесса разработки и принятия управленческого решения
Уровни и принципы разработки и принятия
Управленческих решений
В процессе разработки и принятия управленческих решений необходимо не только понимать сущность и этапы этого процесса, но и учитывать его организационные аспекты, в том числе необходимо иметь представление об уровнях принятия управленческих решений.
Первоочередная задача менеджеров — решение проблем. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Менеджер должен уметь: осуществлять анализ хозяйственной деятельности; руководить трудным совещанием; убеждать покупателя изменить свой заказ; консультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его служебную карьеру; регулировать конфликт; справляться с личными стрессами и т. д.
Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вуд-кок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.
1. Рутинный — уровень, на котором принимаемые решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или
|
|
|
проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
2. Селективный — уровень, на котором требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и оттого, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.
3. Адаптационный — уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.
4. Инновационный — проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, ее решение может требовать абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от него развития в себе способности мыслить применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.
|
|
|
В табл. 2.1 представлены уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся для этого руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, необходимы навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но и уровней 1 и 2.
Существуют следующие принципы принятия управленческих решений:
- единоначалие — управленческие решения принимаются руководителем лично; зачастую 90 % таких решений подвергается критике; как правило, проявляется у авторитарных руководителей,
однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процесс принятия решений;
■ единогласие:
— безоговорочная поддержка принимаемого решения;
—применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций;
■большинство: — применяется в ситуациях с явно выраженными коалициями
(или)разными взглядами;
—используется система голосования;
—отсутствует гарантия принятия качественного решения; *
■консенсус:
— в процессе выработки решений происходит согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям;
—использование этого принципа обусловлено углублением де мократизации, возможностью выразить свое мнение, а также ро- стом информационных потоков и усложнением технико-эконо- мических условий принятия управленческих решений; '
■компромисс:
~ соглашение достигается путем взаимных уступок
- уступки должны быть разумными
Разработка алгоритма процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента
Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений — организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.
|
|
|
Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации.
Алгоритм разработки решений — логическая последовательность операций по разработке управленческого решения.
Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента.
Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте '
Такой алгоритм может включать следующие операции:
■ обнаружение проблемы;
■ сбор информации;
■ анализ информации;
■ определение целей управления при решении проблемы;
■ разработка критерия эффективности решения;
■ идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;
■ изучение приемов и их последствий, применявшихся при решении схожей проблемы;
■ прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов (при прогнозировании по аналогии полагают, что применение тех же приемов приведет к тем же — аналогичным — результатам, что и в предыдущем случае);
■ оценка и верификация вариантов решений;
■ принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений.
Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.
Алгоритм принятия решений при системном менеджменте
Алгоритм может включать следующие операции:
■ обнаружение проблемы (контроль);
■ сбор информации;
■ анализ информации о системе и отношениях ее элементов;
■ диагностика проблемы;
|
|
|
■ определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;
■ разработка критерия эффективности решения;
■ генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
■ прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня — уровня системы;
■ оценка и верификация вариантов решений;
■ принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.
Принципиальное отличие алгоритма принятия решений при системном менеджменте — осуществление этапов сбора информации о системе и отношениях ее элементов, определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы, генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к системе — источнику проблемы, и прогнозирование последствий этих воздействий для уровня системы.
Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозировании последствий для элементов системы и системы в целом.
Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте
Такой алгоритм может включать следующие операции:
■ обнаружение (контроль) проблемы;
■ сбор информации о ситуации;
■ анализ информации о ситуации;
■ диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;
■ определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
■ разработка критерия оценки эффективности решения;
■ генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме— источнику проблемы;
■ прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации (а не системы, как в предыдущем случае);
■ верификация и оценка вариантов решений;
■ принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.
Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджменте Социально-этический менеджмент может быть эффективным при разработке и закреплении в научном, организационном (а в некоторых областях или иерархических уровнях принятия решений и юридическом) планах специальных алгоритмов принятия решений. Один из возможных вариантов такого специального алгоритма принятия решений включает:
|
|
|
■ сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;
■ анализ этой информации;
■ диагностика проблемы;
■ определение целей управления при решении проблемы;
■ разработка критерия оценки эффективности решения;
■ прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;
■ оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий. Если последствия управляющего воздействия
недопустимы, воздействие исключается из множества рассматриваемых; если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий;
■ разработка критерия оптимальности принимаемого решения;
■ верификация и оценка вариантов решений;
■ выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в соответствии с принятым критерием оптимальности;
■ оформление принятого решения
■ доведение принятого решения до исполнителей или соответствующих органов управления;
■ исполнение решения;
■ контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний объекта управления. Если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к началу настоящего алгоритма.
При социально-этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам. Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте
Такой алгоритм может включать следующие операции:
■ обнаружение проблемы;
■ сбор информации об изменении параметров;
■ анализ информации;
■ диагностика проблемы;
■ определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения;
■ исследование изменения параметров объекта;
■ оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления (т.е. времени, в течение которого объект управления еще будет находиться в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной);
■ распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной;
■ генерация компенсирующих (сводящих к нулю или уменьшающих проявление проблемы) воздействий;
■ прогноз последствий их применения — оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих воздействий в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;
■ определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;
■ принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.
Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.
|
|
|
