Основные черты модели «Я»

 

Принимая во внимание огромный экономический успех Япо­нии, которого она добилась за весьма короткий период времени, и ту роль, которую она играет в современном мире, рассмотрим основные черты «модели Я».

Всестороннее внимание к работникам. При всей внутренней противоречивости и потенциальной напряженности отношений между работодателями и наемными работниками японский ме­неджмент оказался наиболее удачным вариантом системы уп­равления, направленной на достижение максимально возмож­ного отождествления работника с фирмой, на которой он трудится. Если в течение всех послевоенных лет средний японец работал дольше и интенсивнее, чем его коллега в других странах, и получал за это одну из самых низких зарплат в мире. При этом он обеспечивал наивысшие темпы роста производительности труда в мире, меньше всех бастовал и прогуливал, имел са­мые короткие отпуска и крайне низкие затраты на социальное обеспечение. Он наглядно демонстрировал «фирменный патриотизм» и заинтересованность в процветании «своего» предприятия, то заслугу во всем этом можно, пожалуй, на рав­ных делить между самим работником и работодателем, который, правда не без давления с противоположной стороны, приходил к выводу, что его благополучие определяется благополучием и социальным самочувствием наемного работника.

В результате значительного увеличения социальной составля­ющей в управленческой культуре, повышения внимания к работ­никам и проведения взвешенной социальной политики среди японцев, как утверждают они сами, наблюдается мало бедных и мало богатых людей. Весьма характерно, что 90% японцев отно­сят себя к среднему классу. Несмотря на довольно трудные для Японии первые послевоенные годы, управленческому аппарату всех уровней удалось провести в целом мудрую и сбалансиро­ванную политику оплаты труда, обеспечивающую на относи­тельно высоком уровне трудовую мотивацию. С 1955 по 1975 г. среднемесячная заработная плата рабочих и служащих возросла в 6,4 раза, а индекс розничных цен увеличился лишь в 3,2 раза.

Пожизненный найм рабочих и служащих. Этот элемент являет­ся наиболее характерным для японской модели, хотя он и при­меняется в стране далеко не везде. Сущность системы пожиз­ненного найма сводится к следующему. Сотрудники компаний делятся на две категории: постоянные и временные.

Временные, нанимаются не более чем на год (по контракту) и могут оставить работу или быть уволенными в любое время.

Постоянные, будучи однажды принятыми на работу, остаются здесь до официального выхода на пенсию; они находятся в привилегированном положе­нии по отношению к временным работникам, им гарантируется работа, рост доходов, социально-культурное обеспечение. Уво­лить постоянного работника можно только при чрезвычайных обстоятельствах. Увольнение является суровым наказанием, по­скольку уволенный получит заведомо худшую работу на другой Фирме, сильно потеряет в заработке и совсем не застрахован от перспективы оказаться безработным.

Профессиональное продвижение по принципу «старшинства». В японских фирмах профессиональное продвижение и повышение заработной платы осуществляются в зависимости, прежде всего, от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и ре­зультативности труда. Никто из работников не стремится прод­винуться по служебной лестнице за счет коллеги, так как знает, что повышать его в должности не будут раньше установленного срока. Он знает, что его не уволят в силу пожизненного найма и что его старания будут, в конце концов, оценены объективно.

Принцип «старшинства» не выглядит лишенным смысла анахронизмом, и хотя его значимость за последние годы суще­ственно снизилась, он успешно конкурирует с другими принци­пами, органично переплетается с ними и действует в рамках хоро­шо развитой и основательной культуры управления персоналом. Конечно, при профессиональном продвижении принцип «стар­шинства» сам по себе мало чего стоит. Гораздо важнее принять во внимание то, в какой мере кандидат на выдвижение усвоил кол­лективные ценности, его умение устанавливать хорошие отноше­ния с людьми и «сохранять гармонию», способность работать, не привлекая к себе внимания, не сомневаться в действиях руководи­теля, подчиняться, терпеливо ждать своей очереди на продвиже­ние, не подвергаться критике. С помощью тонкой системы работы с персоналом, которая носит, главным образом, неформальный характер, молодые работники к моменту их официального назна­чения на более высокую служебную ступеньку уже успевают пройти хорошую школу и усвоить уроки «правильного» поведе­ния. Через 8 - 10 лет работы на фирме разница в знании этих уро­ков становится, чаще всего, настолько мала, что потенциальные минусы принципа «старшинства» будут сведены к минимуму, а весомость плюсов возрастет.

 

К числу этих плюсов следует отнести, прежде всего, создание благоприятной почвы для социальной стабильности в коллекти­ве. Карьеризм в худшем понимании этого слова уходит на задний план. При повышении по служебной лестнице на очередную ступеньку разница в приобретаемых материальных благах и со­циально-ролевом статусе не столь существенна, как в западных моделях. Кроме того, бремя ответственности и обязанности при­нимать решения в соответствии со сложившейся практикой распространяется на всех работников. Все это (а также нацио­нальная традиция почтения к старшим) делает принцип «стар­шинства» важным фактором управления персоналом.

 

Система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности. В японских фирмах разрабатываются специальные программы, по которым осуще­ствляется обязательное и последовательное назначение каждо­го из руководителей на самые различные должности примерно одного управленческого уровня. Ставка делается главным об­разом на то, чтобы подготовить руководителей универсального типа, способных решать широкий круг проблем, с которыми сталкивается фирма. Попутно решается и другая немаловажная задача - создать систему неформальных связей между предста­вителями различных подразделений. Каждый работник в обяза­тельном порядке привлекается к выполнению самых разнооб­разных функций, его будут переводить в другие отделы фирмы, филиалы, находящиеся в других городах и странах. Он будет являться членом множества рабочих групп, каждая из которых решает конкретную производственно-техническую, финансо­во-сбытовую или социально-экономическую задачу. В течение своей службы каждый работник, независимо от ранга, будет за­действован в 60, а то и в 100 таких группах, овладевая полезным опытом старших коллег и делясь им с младшими. Руководство фирмы, будучи уверено, что работники не уйдут «на сторону», склонно рассматривать вложения средств в развитие челове­ческого потенциала как перспективные и эффективные и всерьез заниматься повышением квалификации и лояльности своих сотрудников.

Коллективные ценности. Считается, что коллективизм и па­тернализм — это национальные качества японцев. Японская мо­дель управления строится по принципу «единая семья — единая команда», а во взаимоотношениях делается ставка на сопричаст­ность, сотрудничество, совместную работу. В этой связи особое значение придается выработке и усвоению коллективных цен­ностей организации, формированию корпоративного, или груп­пового, сознания.

 

Групповое сознание пронизывает буквально все поры орга­низации и каждого ее работника. Считается (и не без основа­ний), что люди, придерживающиеся одинаковых убеждений, будут ставить перед собой весьма схожие цели и руководствоваться одинаковыми правилами поведения. А если этих людей объединяет еще и большой опыт совместной работы, то все это создает благоприятные предпосылки для ускоренного согласо­вания позиций и принятия решения по возникшей проблеме.

В японских компаниях ни один из работников не несет пер­сональной ответственности за решение какого-либо вопроса. От­ветственность распространяется на всю группу в целом. Каждый член группы отвечает не только за себя, но и за сослуживцев. При этом не имеет значения, как он лично относится к каждому из них или что ему поручено сделать. Это позволяет всей группе быстро находить решение, действовать при максимальной согла­сованности, обеспечивать дружную работу «на общий котел» и с полной самоотдачей. Управление на результат

Успех дела, как правило, не связывается с отдельным, пусть даже весьма талантливым, работником, точно так же и при не­удачах никто не ищет козла отпущения, и вся вина не взвалива­ется на одного. В японских компаниях практически не пользу­ются отрицательными характеристиками применительно к работникам и руководствуются принципами «вопрос не в том, кто виноват, а в том, что правильно», а также «преследовать не того, кто виноват, а искоренять то, что плохо».

Групповой метод принятия решений. Этот метод в Японии на­зывается ритуалом «ринги». При организации работы по приня­тию важного решения все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке. В этой работе обычно участвуют от шестиде­сяти до восьмидесяти человек. Но предварительно создается группа из трех человек, которая должна выслушать и учесть мне­ние всех. Если проект решения значительно изменяется, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится долго (иногда до полугода, а то и более) и в любом случае до то­го момента, пока все без исключения ни придут к полному сог­ласию. Длительная подготовка решения сторицей окупается быстротой его реализации, поскольку все, кого касаются его пос­ледствия, обязательно будут его поддерживать. Японцы исходят из того, что понимание принятого решения и согласие с ним имеют большее значение, чем суть самого решения, поскольку различия в возможных вариантах весьма незначительны, что обусловлено общим согласием в рамках определенной созна­тельно формируемой системы коллективных ценностей и целе­вых установок.

Самое «лучшее» решение может быть успешно провалено, равно как и «самое плохое» решение при правильном понимании задачи и эффективной организации ее выпол­нения будет прекрасно работать.

В Японии крайне редко можно встретить руководителей, ко­торые бы единолично и сразу решали вопросы. Как правило, подготовка решения передается тем работникам, которые непо­средственно ведут соответствующую проблему, и тем, которых она в той или иной мере касается. До тех пор пока все заинтере­сованные лица не поставят на бумаге свою индивидуальную «пе­чатку», дело с места не сдвинется. Эта процедура, которую японцы называют «увязка корней», весьма сильно отдает бюрократизмом, но, в отличие от Запада и особенно от России, японцы, по обык­новению, быстро и четко реализуют то, что намечено, поскольку все сложные позиции заранее проработаны, согласованы, и каж­дый исполнитель еще до принятия решения точно знает, что и как ему надо делать.

 

Ориентация на качество. Ориентация на качество стала для японцев своеобразного рода одержимостью. Руководствуясь этой идеей, они добились за весьма короткий период самого высокого в мире качества по широкому кругу продукции. Но для этого не­обходимо было не только поставить перед собой задачу выйти со своим товаром на международный рынок и успешно конкуриро­вать на нем, но и добиться реализации самого трудного — органи­зовать конкретную работу по повышению качества в общенацио­нальном масштабе.

Японцы исходят из того, что исправлять дефекты всегда до­роже, чем предупреждать появление дефектов. Отсюда главное острие концепции качества направлено на предотвращение де­фектов, недопущение их в ходе производственного процесса. Здесь огромная роль отводится рабочим, которые сами контро­лируют качество производимой ими продукции и несут за это всю полноту ответственности.

Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые «кружки качества», в которые вовлечены практически все рабочие предприятий. Целью «круж­ков» является самостоятельная постановка и решение задач по­вышения качества продукции и совершенствования технологии производства, развитие изобретательства, совершенствование кооперации труда, рост производительности. При этом следует учесть, что японцы понимают качество и производительность не в узком, а в самом широком смысле.

 

Термины «качество», «про­изводительность», «общественная эффективность производства» чаще всего рассматриваются ими как синонимы.

 

«Кружок», (бригады коммунистического труда) в котором предлагается участвовать как постоянным работни­кам, так и временным, возглавляет мастер. В «кружке», как правило, посто­янно работает 5—10 человек. Его задачей является изучение различных про­изводственных проблем, непосредственно касающихся данного участка. Обычно группа проводит одно-двухчасовое совещание раз в неделю для об­суждения конкретного проекта или какой-либо конкретной проблемы, вы­явленной членами группы. В ходе обсуждения определяются меры по ее ре­шению, а если это по силам членам группы, то они берутся осуществлять свои предложения самостоятельно. Если масштабы проекта велики, то объ­единяется несколько «кружков» из различных подразделений. Соответ­ствующую координаторскую и организационную работу ведут заводские комитеты по развитию деятельности «кружков качества». На уровне компа­нии такой комитет возглавляет один из ее директоров. Если «кружок» берет на себя проект, он в централизованном порядке обеспечивается всей необ­ходимой и связанной с ним информацией. Результаты разработки и осуще­ствления проекта докладываются руководству компании. Компания непре­менно сообщит своим сотрудникам о суммарном эффекте от внедрения предложения, и все смогут убедиться в том, что между их успешной рабо­той, с одной стороны, и прибылями компании и размером их вознагражде­ния — с другой, существует взаимосвязь.

 

Японцы организовали эту работу на самой серьезной и всесторонней осно­ве. Их подходы базировались на том, что руководство должно создать для ра­боты «кружков» благоприятные условия; деятельность «кружков» должна быть спланирована таким образом, чтобы положительное отношение к ним становилось естественным результатом участия в их деятельности; уважение к человеку, создание творческой рабочей обстановки для полного проявления его способностей. Цель «кружков качества» далеко выходит за рамки чисто экономической. Она состоит в том, чтобы решить еще одну, более важную социально-психологическую задачу — дать воз­можность каждому рабочему укрепить чувство сопричастности и заинтересо­ванности в общем деле, повысить трудовую мотивацию, расширить горизонт деятельности и быть не только рабочим, но и до известной степени планови­ком, инженером и даже собственником и органической частью фирмы.

 

Выше были кратко обрисованы самые крупные и, как пред­ставляется, наиболее универсальные блоки системы управления персоналом в Японии. Кроме того, исследователи японского ме­неджмента выделяют и другие черты. Многие из них носят про­изводный или уточняющий характер, и высвечивают узкие специфические направления управленческой деятельности и рабо­ты с персоналом. Однако сами японцы, не случай­но, особое внимание придают деталям, мелочам, видя в них то, важное, без чего и вся система перестает эффективно работать.

К числу таких «деталей» следует отнести:

преданность работни­ков и их отождествление себя с корпорацией;

создание обста­новки доверительности;

постоянное присутствие руководства на производстве;

система интенсивного общения как на рабо­те, так и за ее пределами;

совместное владение информацией;

высокая трудовая мораль;

соблюдение «пяти С» — пяти принци­пов работы: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо (чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисцип­лина);

особая система заработной платы, которая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на данном предприя­тии;

развитая система социальных льгот и услуг, оказываемых фирмой своим работникам.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: