Анализ движения трудовых ресурсов и эффективного их использования

 

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли хозяйства страны. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Проведем анализ движения трудовых ресурсов на ОАО "Комитекс". На основе данных (см. приложение 6,7,8) можно сделать следующие выводы:

1) В 2007 году из общего количества уволенных - 298 чел, 54% уволены по собственному желанию, а 30 чел. (10%) - в связи с окончанием временной двухмесячной работы. Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: - 10% - нашли другую работу; - 9% - имели нарушения трудовой дисциплины; - 3% - личное желание, чаще всего связанное с неудовлетворенностью, в т. ч. условиями труда (нестабильный график, высокая интенсивность труда). Большая часть уволенных по окончанию срока 2 - месячной работы (30 чел) не получила предложения о переводе на постоянную работу в связи с "закрытием" рабочих мест. Из 298 чел. уволившихся ушли, не отработав даже один год - 119 чел., т.е.40%, 28 чел. (9%) - не отработали двух лет, 36 чел. (12%) - трех лет. Причем самые активные, т.е. проблемные возрастные группы уволенных - 20 - 25 лет (70 чел. или 23%) и 25 - 30 лет (45 чел. или 15%). Таким образом, процесс адаптации персонала на предприятии не прошли 40% (119 чел). Нормальным считается 10 - 13% в год. Наибольший процент, не прошедших адаптацию и уволившихся по различным причинам работников сложился в следующих цехах (в скобках - основная причина увольнения): - цех № 2: принято 42 чел., уволено 36 чел. (нашли другую работу) - производство волокна: 30 и 23 (нарушения) - ОВС: 60 и 40 (соглашение сторон) - цех №1: 40 и 29 (временные работники).2) В 2008 году из общего количества уволенных - 254 чел, 76% уволены по собственному желанию, а 36 чел. (14%) - в связи с окончанием временной двухмесячной работы. Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: - 18% - нашли другую работу; - 13% - имели нарушения трудовой дисциплины; - 19% - низкая заработная плата. Большая часть уволенных по окончанию срока 2 - месячной работы (36 чел) не получила предложения о переводе на постоянную работу в связи с "закрытием" рабочих мест. Из 254 чел. уволившихся ушли, не отработав даже один год - 152 чел., т.е.59%,19 чел. (7%) - не отработали двух лет, 41 чел. (16%) - трех лет. Причем самые активные, как и в 2006 году, т.е. проблемные возрастные группы уволенных - 20 - 25 лет (65 чел. или 25%) и 25 - 30 лет (41 чел. или 16%). Таким образом, процесс адаптации персонала на предприятии не прошли 59% (152 чел). Нормальным считается 10 - 13% в год. Наибольший процент, не прошедших адаптацию и уволившихся по различным причинам работников сложился в следующих цехах (в скобках - основная причина увольнения): - цех № 1: принято 52 чел., уволено 40 чел. (временные работники) - ЦВВ: 65 и 45 (финансовый кризис) - СУ: 101 и 83 (низкая зарплата и нарушения) - ОВС: 49и 39 (финансовый кризис).3) В 2009 году из общего количества уволенных - 373 чел, 57% уволены по собственному желанию, а 40 чел. (10%) - в связи с окончанием временной двухмесячной работы. Основными причинами увольнения по собственному желанию являются: - 14% - низкая заработная плата; - 10% - имели нарушения трудовой дисциплины; - 14% - в связи с финансовым кризисом. Большая часть уволенных по окончанию срока 2 - месячной работы (40 чел) не получила предложения о переводе на постоянную работу в связи с "закрытием" рабочих мест. Из 373 чел. уволившихся ушли, не отработав даже один год - 220 чел., т.е.59%, 30 чел. (8%) - не отработали двух лет, 51 чел. (13%) - трех лет. Причем самые активные, как в 2006 - 2007 г. г., т.е. проблемные возрастные группы уволенных - 20 - 25 лет (100 чел. или 27%) и 25 - 30 лет (65 чел. или 17%). Таким образом, процесс адаптации персонала на предприятии не прошли 59% (220 чел). Нормальным считается 10 - 13% в год. Наибольший процент, не прошедших адаптацию и уволившихся по различным причинам работников сложился в следующих цехах (в скобках - основная причина увольнения): - цех № 1: принято 43 чел., уволено 30 чел. (временные работники и соглашение сторон) - ЦВВ: 74 и 46 (финансовый кризис и низкая зарплата) - СУ: 86 и 58 (низкая зарплата и нарушения). Такая ситуация является следствием нескольких причин: - ограниченным сегментом отбора кандидатов как по профессиональным навыкам (в лучшем случае - начальное профессиональное образование, а чаще - средняя школа), так и по возрасту - отбор осуществляется в основном среди молодежи 19 - 22 лет, как правило, без опыта работы; - отсутствием на предприятии механизма работы с молодежью, корпоративной культуры поведения "старших" по отношению к новым работникам; - высоких запросов, амбиций вновь принятых работников.

 

2.3 Система управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс"

 

В организации ОАО "Комитекс" постоянно осуществляется процесс поиска новых сотрудников, отбор и найм персонала, адаптация новых сотрудников, обучение и аттестация персонала, формирование кадрового резерва, которым занимается отдел по работе с персоналом. Прием сотрудников проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не превышает двух месяцев со времени заполнения стандартного бланка заявки. Также конкурсный отбор по возможности осуществляется посредством внутренних резервов, таких как ротации персонала, и внешних источников: средства массовой информации, агентства по подбору персоналу, агентства по трудоустройству, государственные службы занятости, Интернет и т.д. [24]. В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования. На первом уровне кандидат на вакантную должность проходит собеседование с начальником отдела по работе с персоналом (ОРП), затем, если кандидат по определенным параметрам (опыт работы, образование, возраст, семейное положение, внешний вид и т.д.) устраивает начальника ОРП, то он отправляется на собеседование с руководителем подразделения нуждающимся в сотруднике, который при согласовании с Директором по персоналу принимает решение о приеме кандидата на работу [7]. Порядок оформления на работу: при оформлении на работу кандидат представляет в отдел кадров следующие документы: паспорт, трудовую книжку, справку о последнем занятии, выданную по месту жительства (если работник поступает на работу впервые), документ об образовании, военный билет (для граждан, пребывающих в запасе), страховое свидетельство, ИНН, справку о совокупном годовом доходе (с последнего места работы), анкету (личный листок учета кадров), заявление, фотографии 2 шт. [21]. На основании предъявленных документов сотрудник службы персонала заполняет форму Т-2 и дает с ней ознакомиться работнику под роспись. При поступлении на работу заключается трудовой договор. Трудовой договор составляется в письменной форме, в двух экземплярах, один из которых хранится в службе персонала, другой выдается Работнику на руки. Трудовой договор составляется на основании Трудового кодекса Российской Федерации и содержит, в частности: - название должности в соответствии со штатным расписанием Общества; - определение места работы; - дату возникновения (начала) трудовых правоотношений Сторон; - длительность испытательного срока; - основные условия оплаты труда; - условия труда; - обязательства Сторон; - реквизиты Сторон [21]. При поступлении на работу для новых рядовых сотрудников устанавливается испытательный срок, не более 3 месяцев; для руководителей компании и их заместителей - срок до 6 месяцев (ст.70 ТК РФ). Одновременно с подписанием трудового договора издается приказ "О приеме на работу", с которым ознакомляют Работника под роспись. Адаптация персонала. На ОАО "Комитекс" для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении [21]. Процедура процесса адаптации включает следующие этапы: I этап (первая неделя) - подготовительная фаза Задача - детальное ознакомление с деятельностью Общества. Первый рабочий день1. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы: - история организации; - продукция и услуги; - структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений); - условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников; - традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе; - базовые документы Общества; - постановка целей; - создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста. Ответственное лицо на первом этапе процесса адаптации - менеджер по персоналу.2. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника: - представление коллегам; - объяснение распорядка работы; - ознакомление с Положением об отделе; - подписание должностной инструкции; - ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела; - ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс. Ответственное лицо - руководитель подразделения, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов - служба персонала. Второй рабочий день. Взаимодействие с подразделениями компании: - перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы; - технология взаимодействия между подразделениями - письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки; - возможные сложности производственного процесса; - механизмы решения проблем; - прецеденты. Ответственное лицо - руководитель подразделения. Третий - пятый дни рабочей недели - работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника. II этап (вторая неделя) - начальный период Задача - практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной должности. Подведение итогов - в конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику. III этап (третья неделя) - период приспособления Задача - включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества; интеграция в межличностные отношения. Подведение итогов - руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений. Ответственное лицо - руководитель подразделения. IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность Задача - стабильная работа. Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции. В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала. V этап - заключительный этап. За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев либо ранее) руководитель подразделения представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда [21]. По окончанию испытательного срока проводится оценка деятельности работника в период адаптации. Оценка проводится на основании анкеты, которую заполняет наставник или непосредственный руководитель. На основании данной анкеты выявляются личностные и деловые качества работника, что позволяет оценить успешность прохождения адаптации. Данная анкета находится в Приложении 3 данного дипломного проекта. Обучение и аттестация персонала Система управления персоналом на ОАО "Комитекс" нацелена на обеспечение подразделений предприятия работниками требуемой профессии и квалификации, их развитие на производстве и создание условий для выполнения текущих планов и перспективных задач всего коллектива. Одним из основных направлений работы с кадрами на ОАО "Комитекс" является постоянно действующая система обучения персонала. Так, политика предприятия в области качества, определяет следующие цели в работе с персоналом: - "мы создаем условия по обучению персонала, поддержанию его профессионализма, создаем равные возможности для роста"; - "мы вовлекаем каждого сотрудника в процесс улучшения деятельности, предоставляя необходимые для этого полномочия" [27]. Система обучения персонала на предприятии ОАО "Комитекс" построена в соответствии с его организационной структурой и существующими потребностями предприятия в квалифицированных кадрах. В структуру Отдела по работе с персоналом входит образовательное подразделение "Учебный центр", основной задачей которого является организация и проведение процесса обучения рабочих и специалистов предприятия. Учебный центр имеет Лицензию на право осуществления образовательной деятельности, выданную Министерством образования и высшей школы Республики Коми, регистрационный номер 241181, срок действия Лицензии - до 04.02.2011г. С 2007 года Учебный центр располагает новыми учебными помещениями: - двумя классами на 24 и 20 человек, позволяющими, благодаря мобильной мебели, осуществлять как профессиональное обучение рабочих, так и проводить повышение квалификации специалистов предприятия в форме тренингов и семинаров; - классом на 10 человек, оснащенным компьютерной техникой, для обучения работе в информационной корпоративной системе предприятия; - библиотекой на 6000 единиц технической литературы, оснащенной удобными передвижными стеллажами. Удобные классы оснащены телевизорами, видеомагнитофонами DVD-проигрывателем. ОАО "Комитекс" ежегодно выделяет 120 тысяч рублей на приобретение технической литературы, учебных плакатов, программ, видео - и DVD - фильмов. Ежегодно "Учебным центром" предприятия создается один учебный фильм по определенному производственному участку. Планирование процесса обучения осуществляется на основании заявок руководителей структурных подразделений на обучение персонала. Заявки суммируются, систематизируются и в срок до 1 декабря предыдущего года формируется План обучения персонала на следующий год. На основании Плана составляется и утверждается Смета затрат на обучение персонала в год. По итогам года составляется Отчет по обучению персонала, который позволяет оценить результативность процесса обучения и служит основанием для составления предупреждающих и корректирующих мероприятий, способствует дальнейшему совершенствованию процесса [24, с.2-4] На ОАО "Комитекс", согласно Лицензии, образовательная деятельность ведется по следующим направлениям (видам обучения):

1. Профессиональная подготовка вновь принятых работников ведется по 19 образовательным программам (специальностям). Все вновь принятые на предприятие рабочие, не имеющие профессии или меняющие свою профессию, должны пройти профессиональную подготовку в соответствии с квалификационными требованиями ЕТКС.2. Переподготовка (переобучение), обучение второй (смежной) профессии ведется по37 образовательным программам (специальностям).3. Повышение квалификации ведется по 29 образовательным программам (специальностям). Профессиональные программы разработаны Учебным центром при участии руководителей структурных подразделений. При обучении персонала используются следующие формы обучения: а) Индивидуальное обучение. При индивидуальной форме обучения каждый обучающийся рабочий прикрепляется к наиболее квалифицированному наставнику - инструктору производственного обучения, не освобожденному от основной работы. Производственное обучение проводится непосредственно на рабочих местах на основании программы обучения и фиксируется в Дневнике производственного обучения. б) Бригадное обучение. При бригадной форме обучения ученики объединяются в группы по 5-10 человек. в) Курсовое обучение. Проводится в образовательном подразделении предприятия, либо в учебно-курсовых комбинатах или учебных центрах других организаций. По курсовой форме осуществляется обучение сложным профессиям, овладение которыми связано с изучением значительного объема специальных, общетехнических и экономических знаний. Теоретические знания по выбранной профессии рабочие получают на курсах, либо самостоятельно при содействии инструкторов производственного обучения и специалистов предприятия, используя: - нормативную производственную документацию; - разработанные специалистами лекции по дисциплинам; - дидактические материалы Учебного центра и фонд технической литературы в библиотеке при Учебном центре [24, C 1-4]. Время и место проведения занятий теоретического обучения устанавливается Приказом об обучении персонала, а производственного - трудовым соглашением. Производственное обучение учащихся заканчивается производственной практикой - индивидуальной работой в составе рабочих бригад на рабочих местах под руководством наставника (инструктора производственного обучения) и фиксируется в Дневнике производственного обучения учащегося. Список преподавателей теоретического обучения из числа специалистов предприятия и инструкторов производственного обучения (рабочих высокой квалификации) утверждается ежегодно приказом по предприятию. В 2007 году 45 специалистов были назначены преподавателями теоретического обучения и 202 высококвалифицированных рабочих - инструкторами производственного обучения. С инструктором заключается трудовое соглашение, по которому производится оплата за обучение. В помощь инструктору производственного обучения отделом по работе с персоналом разработана "Памятка инструктору производственного обучение", где прописаны: - этапы формирования профессиональных умений и навыков; - принципы производственного обучения; - методы производственного обучения; - типы, структура урока производственного обучения; - виды и содержание производственных инструктажей; - задачи, обязанности инструктора. По завершению процесса обучения рабочие сдают квалификационный экзамен квалификационной комиссии ОАО "Комитекс". Экзамен считается сданным при условии выполнения квалификационной (пробной) работы, а также при наличии у работника теоретических знаний, предусмотренных ТКС. По результатам экзамена работнику присваивается квалификационный разряд, что регистрируется в Протоколе заседания комиссии. Рабочим, успешно сдавшим экзамен, выдается Свидетельство о получении специальности, присвоенном разряде (классе, категории). При переподготовке, обучении смежной, новой (второй) профессии используются те же формы обучения, что и для подготовки новых работников. Обучение проводится индивидуально в цехах (подразделениях) предприятия и на курсах в Учебном центре. Сроки обучения могут быть сокращены с учетом уровня профессиональных знаний и умений обучающихся. При обучении смежной и второй профессии, как правило, наиболее востребованными являются профессии: "водитель погрузчика", "слесарь - ремонтник" и "контролер качества". Для последовательного повышения уровня производственной квалификации рабочих, приобретения ими технических и экономических знаний, необходимых для овладения более совершенной техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, на ОАО "Комитекс" организуются: - производственно - технические курсы для совершенствования технических знаний и умений, повышения квалификации рабочих (разряда) с низшего на более высокий разряд; - курсы целевого назначения - для изучения рабочими нового оборудования, новых технологических процессов, средств механизации в автоматизации производственных процессов. Повышение квалификации руководящих работников и специалистов осуществляется в Учебном центре предприятия и в учебных центрах, учебно-курсовых комбинатах и институтах повышения квалификации г. Сыктывкара и других городов. В 2007 году всего было обучено 456 человек (см. таблицу 11).

 

Таблица 11. Обучение персонала на ОАО "Комитекс" в 2007г. [28].

Форма обучения		Количество человек
Подготовка, переподготовка кадров		87
Обучение вторым и совмещенным профессиям		116
Повышение квалификации: рабочие руководящие работники и специалисты		73 180
Итого:	456

 

В 2007 году повышение квалификации руководителей и специалистов осуществлялось по направлениям промышленной безопасности, совершенствованию работы в корпоративной информационной системе по темам: - Бухгалтерская отчетность организации за 2007 год с учетом новой нормативной базы. Формирование учетной политики организации на 2007 год. Актуальные вопросы налогообложения организаций. - Годовой отчет 2007 года. - Главный технолог. - Консультационный семинар по курсу ST-7SYH, ST-7STOE. - Инновационный менеджмент. - Отчетность в ПФР. Назначение, перерасчет пенсии и зависимость размера пенсии от уплаты страховых взносов в Пенсионный фонд. - Современные требования к содержанию планов по предупреждению и ликвидации разливов нефти и нефтепродуктов. - Креативные маркетинговые технологии управления предприятием. - Нематериальная мотивация и другие. В 2007 году предприятие затратило на обучение своих сотрудников 655 тысяч рублей. Затраты на одного обученного составили 1096 рублей. Среднее время обучения одного работника в 2007 году составило 62 часа. Отчет о выполнении плана обучения 2007 года находится в Приложении №7 данного дипломного проекта. В 2008 году со среднесписочной численностью 1065 человек обучено было 946 человек. (см. таблицу 12). Таблица 12. Обучение персонала на ОАО "Комитекс" в 2008г. [28].

 

Форма обучения		Количество человек
Подготовка, переподготовка кадров		95
Обучение вторым и совмещенным профессиям		209
Повышение квалификации: рабочие руководящие работники и специалисты		401 241
Итого:	946

 

Отчет о выполнении плана обучения 2008 года находится в Приложении №8 данного дипломного проекта. На основе данных, приведенных в таблицах 4, 5, 6 (Отчеты о выполнении плана обучения) можно сделать следующие выводы: В 2008 году на предприятии всего обучение прошли 946 работников. По отношению к 2007 году общее число обученных работников увеличилось в 2,1 раза и на 21,5% больше, чем в 2006 году. В 2007 году наблюдается обратная тенденция, происходит снижение количества обученных сотрудников на 41,4% по отношению к 2006 году. Переподготовка персонала неуклонно снижается в 2,3 раза с 227 чел. в 2006 году до 95 чел. в 2008 году. А число работников, получивших вторую (смежную) профессию увеличилось на 34% в 2008 году по сравнению с 2006 г. и на 80,2% по сравнению с 2007г. Повышение квалификации служащих на предприятии не имело сильных изменений и составило в 2006 - 2007 гг. в пределе 190 - 191 чел. /год соответственно, а в 2008 г. количество сотрудников, повысивших квалификацию увеличилось на 34% и составило 241 чел. Таким образом, процесс обучения проходят почти все работники предприятия 75,2%, 41%, 88,8% в 2006, 2007, 2008 гг. соответственно. Причины необходимости обучения работников следующие: - замена оборудования; - запуск новых технологических линий; - изменения условий производства; - повышение профессионального уровня; - должностная ротация. Наличие образовательного подразделения "Учебный центр" дает определенные преимущества. Они позволяют руководителям: - оценить работника на стадии обучения и переподготовки, определить его профессиональные способности и личные качества; - определить и спланировать обучение работников самым необходимым профессиям в формах и методах, приемлемых для конкретного предприятия; - определить перечень самых необходимых совмещаемых профессий; - приблизить процесс профессионального обучения к производственной базе конкретного предприятия, а рабочим - осваивать профессию непосредственно на рабочем месте; - аккумулировать финансовые средства, выделяемые, на профессиональную подготовку, и минимизировать их, выявляя самые необходимые направления расходов. Таким образом, система обучения персонала на ОАО "Комитекс" позволяет: - определить профессиональные возможности работника и спланировать процесс его обучения; - оценить мотивацию работника на дальнейшее обучение; - определить наиболее востребованные профессии и вести процесс подготовки персонала по данным профессиям и, следовательно, обеспечивает создание оптимальных условий для повышения квалификации персонала и управления его карьерой. Аттестация персонала является важной составной частью управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров. Целью аттестации руководящих работников и специалистов является: - периодическая проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности; - оптимизация использования кадров; - стимулирование роста их квалификации; - повышения исполнительной деятельности; - повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества. Аттестации подлежат все руководящие работники и специалисты предприятия, за исключением: - лиц, проработавших в занимаемой должности менее 1 года; - беременные женщины; - женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам; - женщины, вышедшие после отпуска по уходу за ребенком и проработавшие менее 1 года. В период пребывания в отпуске, командировке аттестация указанных категорий сотрудников осуществляется после возвращения из отпуска или командировки. Порядок подготовки аттестации. Начальники отделов и служб составляют и передают в Отдел по работе с персоналом список сотрудников, подлежащих аттестации, далее готовится приказ о порядке проведения аттестации с приложением графика аттестуемых. Не позднее, чем за месяц до начала аттестации, менеджер отдела по работе с персоналом знакомит сотрудников, подлежащих аттестации, с данным приказом под расписку, также оформляется аттестационный лист на каждого сотрудника. Руководители служб и отделов предоставляют в Отдел по работе с персоналом отзыв (характеристику) на аттестуемого специалиста за 2 недели до проведения аттестации. Отзыв (характеристика) содержит полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражает конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период [27]. Аттестуемый сотрудник должен быть ознакомлен руководителем подразделения с отзывом (характеристикой) не позднее, чем 2 недели до начала проведения аттестации. Далее созывается аттестационная комиссия, которой предоставляются аттестационные листы и члены которой путем опроса по технологии работы специалиста решает, продлить аттестацию или ввести сотрудника в должность. [19, c.2-3] Таким образом, аттестация персонала базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Кадровый резерв. Кадровый резерв - основной источник заполнения должностей руководителей среднего звена и ведущих специалистов. Система формирования кадрового резерва предполагает решение следующих задач: - выявление ключевых должностей в Обществе; - выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; - подготовка перспективных сотрудников к работе на руководящей должности; -обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптации в них сотрудников [26]. Кадровый резерв делится на две группы по критерию долгосрочности:

1) оперативный резерв - это резерв временного замещения руководителей и специалистов в период их отсутствия (командировки, отпуска, болезни и т.п.), этот резерв формируется в соответствии с субординацией в Обществе на основе положений и должностных инструкций (в соответствии с пунктом о замещении);

2) стратегический резерв - это группа сотрудников, которые в дальнейшем смогут занять ключевые должности в Обществе; делится на две группы с точки зрения отбора и развития кандидатов: - преемники - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, которые готовы к работе или будут готовы в ближайшее время; - сотрудники с лидерским потенциалом - это работники, которые в перспективе (долгосрочной) могут занять должности руководителей и ведущих специалистов в Обществе [26]. В стратегический кадровый резерв включаются руководители и специалисты, вышедшие в результате деловой оценки на мастерский или лидерский уровень. Карьера кадровых резервистов развивается в двух направлениях: - профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия должности квалификации; - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой деятельности. Информация о кадровом резерве (список ключевых должностей, поименный список резервистов) является конфиденциальной [9]. Продолжительность пребывания в стратегическом резерве не может превышать трех лет. Мотивация и стимулирование персонала. Необходимость повышения эффективности деятельности организации побуждает руководителей уделять большое внимание своему персоналу, ведь для работника наиболее значимым является степень удовлетворения своих потребностей на сегодняшний день, работая на этом предприятии и перспектива удовлетворения их в будущем [14]. Для построения системы мотивации руководство ОАО "Комитекс" ставит три основные задачи:

1. способ мотивации должен удовлетворять человека;

2. для максимального эффекта и отдачи следует создавать условия не только для работы, но и для самореализации работника;

3. достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма [1, C.50]. Основные направления системы мотивации является материальная и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относятся:

1) Заработная плата. Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

1. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП), компаниями, специализирующимися на обзорах рынка труда.2. Зарплатой сотрудников управленческих подразделений является оклад и премия.3. Зарплатой персонала занятого в производстве (цеха, технологические линии) является часовая тарифная ставка и премиальный фонд, распределяющийся по результатам индивидуальной деятельности, которая оценивается непосредственным руководителем в соответствии с особыми достижениями в работе сотрудника.4. Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам заработной платы утверждаются Генеральным директором Общества.2) Премирование сотрудников. Премиальный фонд в Обществе распределяется с учетом следующих показателей:

1. выполнение месячного плана по выпуску волокна в натуральных показателях;

2. отсутствие перерасхода по сырью;

3. выход сортовой продукции не менее утвержденного уровня;

4. за добросовестное выполнение должностных обязанностей;

5. достижение конкретных результатов в работе;

6. повышение производительности труда;

7. новаторство и за другие успехи в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ОАО "Комитекс": а) объявлением благодарности; б) награждением ценным подарком. Поощрения оформляются приказом по Обществу, объявляются работнику и коллективу. За высокие показатели результативности труда и значительный личный вклад в развитие Общества, проявленные деловые, профессиональные качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие должности.3) Социальный пакет Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить следующие элементы:

1. единовременная материальная помощь в связи с выходом на пенсию;

2. единовременная материальная помощь в связи с юбилейными датами; 3. оказание материальной помощи в случае близкого родственника, помощь в организации похорон; 4. предоставляются три оплачиваемых дня в случаях рождения ребенка, вступления в брак, смерти родственника; 5. страхование от несчастных случаях на производстве работников предприятия; 6. финансируется деятельность Попечительского Совета, деятельность которого направлена на оказание помощи пенсионерам и инвалидам; - полная оплата пользования спортивной инфраструктурой; - совместный корпоративный отдых; - выдача беспроцентных кредитов; - оплата к месту отдыха сотрудника; - оплата санаторно-оздоровительных лагерей для детей работников. Социальный пакет утверждается Генеральным директором.4) Нематериальное стимулирование На предприятии активно используются нематериальные методы стимулирования персонала. К ним относятся:

1. ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников почетными грамотами и благодарности как на местном уровне (Почетная грамота ОАО "Комитекс, Благодарность ОАО "Комитекс") так и на региональном и федеральном уровне ("Почетная грамота министерства экономического развития", "Лучший работник текстильной и легкой промышленности", награждение орденами и медалями РФ и т.д.).2. обучение и развитие;

3. построение карьеры;

4. зачисление в резерв руководителей;

5. проведение конкурсов, соревнований;

6. индивидуальная и публичная похвала;

7. в течении года производится награждение работников - юбиляров и работников, уволившихся с предприятия в связи с выходом на пенсию;

8. дважды в год к Дню работников текстильной и легкой промышленности и к Дню рождения предприятия по итогам производственных соревнований проводится лотерея в которой победителя в различных номинациях выигрывают ценные призы и подарки от сертификата на отдых до автомобиля. Одним из инструментов системы нематериальной мотивации на ОАО "Комитекс" является Положение о Доске Почета. Доска Почета - это важнейший фактор и составная часть многоуровневой системы мотивации, действующей в организации. Доска почета устанавливается в фойе административного здания на обозрение клиентов, партнеров и работников Общества - как выражение гордости и признательности со стороны руководства за доблестный труд, достойный вклад работников в развитие и достижения Общества. Дизайн Доски почета оформляется в соответствии с фирменным стилем (цветовая гамма, шрифты), утвержденным Генеральным директором Общества. Доска почета оформляется и обновляется один раз в год к профессиональному празднику - Дню работника текстильной и легкой промышленности. Число почетных работников, фотографии которых помещаются на Доске почета, устанавливается в соответствии с количеством отделений Общества - 13 человек. Вот как проходит процедура утверждения звания "Почетный работник Общества"Процедура

1234	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: