 |
Актуальные проблемы расстановки персонала государственной и муниципальной службы
|
|
|
|
Под расстановкой кадров в системе государственного и муниципального управления подразумевается обоснованное и целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям государственной и муниципальной службы в соответствии с требуемым уровнем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.
Расстановка кадров - задача исключительно сложная. Даже после того, как произведен отбор специалиста для работы в органе государственного или муниципального управления, по всем формальным признакам соответствующего требованиям должности, руководству организации приходится принимать решения в отношении его наиболее рационального использования, последующих перемещений (вертикальных и горизонтальных), определять степень его соответствия занимаемой должности и т.д.
Нередки ситуации, когда специалиста, изначально принятого для работы на определенном участке, рациональнее использовать в другой области деятельности данного органа или структурного подразделения органа государственного (муниципального) управления. В этом случае руководитель принимает решение о перераспределении функциональных обязанностей между специалистами возглавляемой им структуры.
В рамках мероприятий по расстановке кадров нельзя не учитывать и личные предпочтения сотрудников, характер неформальных отношений в подразделении. Негативный социально-психологический климат в коллективе, отсутствие общих интересов у работников может создать значительные сложности в деятельности организации, существенно снизить общую продуктивность работы.
В масштабах организации проблема расстановки кадров тесно тереплетается с вопросами служебно-профессионального продвижения персонала, обеспечения карьерного роста сотрудников путем перемещения их на вышестоящие должности.
|
|
|
Служебно-профессиональное продвижение - предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник может пройти за период своей трудовой деятельности в организации.
В своем общем виде служебно-профессиональное продвижение может быть представлено определенной последовательностью этапов. Так, например, в отношении линейных руководителей органов государственного и муниципального управления система продвижения - есть последовательность, как минимум, пяти следующих фаз1:
Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых учебных заведений региона и студентами, направляемыми для прохождения практики в органы управления. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями структурных подразделений органов, принимающих студентов на практику, проводят подбор наиболее способных из них, склонных к управленческому труду, и зачисляют отобранных претендентов в кадровый резерв для назначения (в случае появления вакансий) на должности специалистов.
Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. На этом этапе в течение определенного периода времени (как правило, до года) руководителем органа управления отслеживается работа молодого специалиста, анализируется его склонность к принятию самостоятельных управленческих решений и делается вывод о целесообразности зачисления его в резерв выдвижения на руководящие должности нижнего звена управления.
Третий этап - работа с руководителями нижнего управленческого звена. На этом этапе отобранные руководители нижнего звена (начальники секторов, служб, отделов) закрепляются в качестве дублеров за линейными руководителями среднего звена и замещают их во время отсутствия. При условии успешной работы на данных должностях руководители нижнего звена управления зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на вышестоящие должности.
|
|
|
Четвертый этап - работа с руководителями среднего звена управления (начальники управлений, комитетов и т.п.). На данном этапе к уже сформированной группе молодых руководителей органа управления могут присоединяться перспективные руководители из сторонних организаций. За каждым, назначенным на должность руководителем среднего звена, имеет смысл «закрепить» наставника - руководителя высшего звена для индивидуальной работы с ним.
Четвертый этап должен также предусматривать программы повышения квалификации и стажировку руководителей среднего звена управления в передовых организациях, а также периодические тестирования с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, квалифицированно решать сложные управленческие задачи. На основании анализа практической деятельности конкретного руководителя с учетом результатов тестирования вносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.
Пятый этап - работа с руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие должностные посты - тонкий и сложный процесс. Одна из главных трудностей здесь - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления (министерства, правительства, администрации и т.п.) обязан хорошо знать соответствующую отрасль или сферу управления, а также подведомственную ему организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах организации, чтобы знать все тонкости технологического процесса в соответствующей структуре, ориентироваться в финансовых, кадровых вопросах, квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях. Учитывая это, ротация, т.е. перемещение работника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления.
Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена целесообразнее всего осуществлять на конкурсной основе. Эту прерогативу имеет смысл отдать специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена организации. К работе такой комиссии должны быть привлечены специалисты соответствующих подразделений управления персоналом, а при необходимости - независимые эксперты.
|
|
|
Как показывает практика, правильная стратегия замещения должностей работниками организации требует их периодической переподготовки и повышения квалификации как для перемещения на вышестоящую должность, так и в целях повышения их профессионализма в рамках занимаемых должностей. Многие властные структуры сегодня специально финансируют данные мероприятия.
Так, например, Администрация Ростовской области в бюджете на 2002 год на цели подготовки кадров заложила 1860 тыс. рублей. За счет этих средств на базе Северо-Кавказской академии государственной службы прошли краткосрочные (по 72-часовой программе) курсы повышения квалификации главы сельских и поселковых администраций муниципальных образований области (8 потоков - 456 чел.); председатели и секретари административных комиссий муниципальных образований Ростовской области (64 чел.), специалисты по делам молодежи муниципальных образований области (119 чел.); руководители отделов ЗАГС администраций муниципальных образований области (66 чел.) и др.
Следует заметить, что Администрация Ростовской области уделяет большое внимание не только повышению образовательного уровня уже работающих в ее структуре и органах муниципального управления специалистов, но и совершенствованию качественного состава Администрации посредством привлечения в нее новых кадров.
Многие структурные подразделения Администрации области имеют четкие (хотя зачастую не формализованные) программы и установки в отношении расстановки специалистов. Так, например, главное управление государственной и муниципальной службы, организационной и кадровой работы Администрации области в своей деятельности широко практикует систему постепенных продвижений и ротации кадров, создавая тем самым из своих работников по-настоящему квалифицированных специалистов, знакомых со всеми сторонами и аспектами деятельности главного управления.
|
|
|
Повышению квалификации каждого работника управления способствует предоставление ему возможности выполнять обязанности практически всех работников одного с ним или более высокого (низкого) уровня в различных подразделениях управления (скажем, осуществлять экспертизу нормативных документов государственной и муниципальной службы области (сфера компетенции сектора государственной и муниципальной службы), время от времени подключаться к разработке и реализации программ повышения квалификации кадров на базе СКАГС и других учебных заведений области (функция отдела отбора и подготовки кадров), а также принимать участие в формировании личных дел государственных служащих аппарата и органов Администрации области (функция службы по работе с персоналом) и т.п.).
Такой подход к профессиональному воспитанию работников дает свои позитивные результаты. Как правило, специалисты названного управления довольно быстро продвигаются по служебной лестнице, оказываясь востребованными на должностях нижнего и среднего управленческого звена как внутри аппарата Администрации области, так и в других областных органах исполнительной власти.
Эффективная расстановка кадров подразумевает постоянное отслеживание степени соответствия специалиста или руководителя занимаемой им должности, т.е. текущую оценку его деловых и личностных качеств. В системе государственного и муниципального управления оценке итогам которой принимается решение о дальнейшем положении служащего в организации.
Аттестация – это плановый процесс проверки квалификации служащего в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности. Ее обязательный характер создает для государственного и муниципального служащего хорошую возможность вне зависимости от субъективного мнения кого бы то ни было подтвердить свои профессиональные качества, продемонстрировать руководству организации деловой потенциал, и тем самым обеспечить себе возможность для дальнейшего служебного роста, перевода на другой, более интересный, участок работы и т.д.
В соответствии с Федеральным законом «Об основах государственной службы в Российской Федерации» (ст. 24), аттестация проводится периодически (не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года), на основании нормативных правовых актов, регламентирующих ее порядок, а также определяющих категории государственных служащих, подлежащих аттестации (в Ростовской области такими документами являются Областные законы «О государственной службе Ростовской области», «О муниципальной службе Ростовской области», «Положение об аттестации государственных служащих в Администрации Ростовской области», утвержденное постановлением Главы {Администрации Ростовской области от 31.12.97 № 477)
|
|
|
Главная цель аттестации государственных и муниципальных служащих - совершенствование деятельности органов и подразделений, органов Государственного и муниципального управления по подбору, повышению квалификации и расстановке кадров государственной и муниципальной службы.
Аттестация представляет довольно сложный процесс с установленным определенным порядком ее проведения, предусматривающим следующую последовательность событий:
1. Принимается решение (устное, неформальное) руководителем или издается приказ (распоряжение) вышестоящей организации, обязывающий принять решение о проведении аттестации руководителей и специалистов данной организации в конкретный срок.
2. Готовится пакет документов, регламентирующих предстоящую аттестацию (приказ (распоряжение) о проведении, список аттестуемых, отзывы о них, состав аттестационной комиссии, график ее работы, график проведения аттестации, положение об аттестации).
3. Документам из этого пакета придается юридическая сила, т.е. издается приказ (распоряжение) с приложениями.
4. Проводится аттестация в соответствии с требованиями документов.
5. Издается приказ (распоряжение) по итогам аттестации.
6. Принимаются меры в соответствии с данным приказом (распоряжением)1.
В целом все вышеназванные события могут быть условно объединены в три последовательные этапа: подготовка, проведение, подведение итогов аттестации.
В Администрации Ростовской области началом первого этапа и всего процесса аттестации является распоряжение Главы Администрации «О проведении аттестации государственных служащих Администрации области». На основании этого распоряжения кадровыми службами органов Администрации области, в соответствии с пунктами 3-5 Положения об аттестации государственных служащих в Администрации Ростовской области готовятся соответствующие нормативно-правовые акты о формировании аттестационных комиссий и утверждении графиков проведения аттестации (заседаний аттестационных комиссий), составляются списки государственных служащих, подлежащих аттестации, проводится разъяснение нормативных документов, осуществляется методическая подготовка руководителей и сотрудников структурных подразделений по критериям и методом самооценки.
В ходе первого этапа аттестационного процесса не позднее чем за три недели до заседания аттестационной комиссии кадровыми службами доводятся до руководителей и сотрудников бланки оценки (самооценки) профессиональных и личностных качеств государственных служащих.
Оценка государственного служащего производится в соответствии с пунктом 9 Положения об аттестации государственных служащих в Администрации Ростовской области путем заполнения бланка оценки руководителем подразделения и одним из его коллег, занимающих равнозначную должность (при коллективе сотрудников 2 и более). Кроме того самим государственным служащим производится самооценка путем заполнения соответствующего бланка.
Руководитель подразделения на основании произведенной оценки государственного служащего готовит на него отзыв по установленной форме и проводит беседу с сотрудником, ознакамливает его с данной ему оценкой и отзывом под роспись. Государственный служащий при своем несогласии с данной оценкой и отзывом может сделать в отзыве соответствующую запись. Отзыв на государственного служащего вместе с заполненными бланками оценки (самооценки) не позднее, чем за две недели до проведения заседания аттестационной комиссии представляются в главное управление государственной и муниципальной службы, организационной и кадровой работы Администрации области или соответствующую кадровую службу областного органа исполнительной власти.
Кадровая служба (при необходимости с привлечением независимых экспертов) внимательно изучает представленные аттестационные материала (особенно при наличии значительных расхождений в оценке сотрудника) и готовит предложения аттестационной комиссии о признании сотрудника соответствующим (несоответствующим) занимаемой государственной должности, а также рекомендации по его дальнейшему использованию (направление на повышение квалификации, на профессиональную переподготовку, на повышение (понижение) в должности, перемещение на другую равнозначную должность, увольнение)
Вторым этапом аттестации является заседание аттестационной комиссии соответствующего государственного органа. Заседание комиссии проводится в соответствии с пунктами 8-13 Положения об аттестации государственных служащих в Администрации Ростовской области. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого служащего и руководителя соответствующего структурного подразделения. В процессе аттестации аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения государственного служащего и в случае необходимости непосредственного руководителя о его служебной деятельности. В случае неявки служащего на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин она может провести аттестацию в его отсутствие.
По окончании аттестации служащего аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:
- соответствует замещаемой государственной должности,
- соответствует замещаемой государственной должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности, с повторной аттестацией через год;
- не соответствует замещаемой государственной должности.
Решение об оценке профессиональных и личностных качеств государственного служащего, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого и его непосредственного руководителя открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов государственный служащий признается соответствующим замещаемой государственной должности. Результаты аттестации государственного служащего заносятся в аттестационный лист, оформленный согласно приложению 2 к Положению об аттестации государственных служащих в Администрации Ростовской области.
Руководитель государственного органа с учетом результатов аттестации вправе принять решение:
- о повышении государственного служащего в должности;
- о присвоении государственному служащему в установленном порядке очередного квалификационного разряда (классного чина);
- об увеличении или уменьшении государственному служащему надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы);
- о включении государственного служащего в резерв и т.п.
Результаты аттестации могут также служить основанием для признания служащего не соответствующим замещаемой должности и принятия решения о направлении его на повышение квалификации или понижении в должности.
При несогласии служащего с понижением его в должности или невозможности перевода служащего с его согласия на другую должность, руководитель органа управления вправе принять решение об его увольнении. Такое решение принимается в срок не более двух месяцев со дня аттестации служащего. По истечении указанного срока снижение размере должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение служащего по результатам данной аттестации не допускается.1
В целом, и это признает основная масса ученых и практиков, аттестация - позитивный элемент кадровой работы. К сожалению, анализ материалов о проводимой в субъектах РФ аттестации кадров свидетельствует не только о немалом опыте ее проведения, но и о еще низкой ее эффективности, о формализме проведения, о недостаточной объективности оценок деятельности аттестуемых работников. Сложившаяся система работы в этой области выражает прежде всего интересы администрации и явно недостаточно учитывает интересы сотрудника: не фиксирует его мнение об удовлетворенности своей работой, мотивы, побуждающие к профессиональному росту, служебному продвижению. Крайне слабо учитывается мнение сослуживцев при оценке работника. В ныне действующих нормативных документах главное внимание при аттестации акцентируется на профессионально-деловые качества, и явно ослаблено внимание в оценке социально-психологических и нравственных свойств.
Все это актуализирует потребность в поиске новых форм проведения аттестации в органах государственной власти. Одной из таких прогрессивных технологий некоторые ученые считают метод центра оценки1, практикуемый в ряде зарубежных стран. Сущность данного метода заключается в том, что аттестация кадров государственного управления осуществляется на основе специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности.
Оценка поведения аттестуемого осуществляется специально подготовленными независимыми экспертами центра оценки. Упражнения, используемые для оценки, направлены на обеспечение равных возможностей проявления профессиональных качеств всех оцениваемых. Для исключения возможности предвзятого отношения наблюдателей (экспертов) к оцениваемым каждый из них оценивается каждым наблюдателем персонально.
Результаты оценки обсуждаются экспертами после выполнения всех упражнений по оценке на итоговой сессии, на которой наблюдатели сопоставляют свои оценки по каждому аттестуемому.
Такой метод аттестации кадров органов государственной власти позволяет обеспечить:
• объективность оценки аттестуемых;
• использование достаточно адекватных критериев оценки;
• выявление как индивидуальных качеств аттестуемых, так и их потенциальных возможностей;
• получение аттестуемыми более полного представления о своих профессиональных, деловых и личностных качествах и направлениях их дальнейшего развития.
К основным недостаткам этого метода аттестации следует отнести его достаточно высокую трудоемкость и продолжительность по времени. Для использования при аттестации управленческих кадров метода центра оценки необходима группа соответствующих специалистов (психодиагностиков, организаторов групповой работы аттестуемых, проектировщиков оценочных процедур) и затраты времени от одного до нескольких дней для каждого оцениваемого работника.
Последнее является, пожалуй, одной из самых серьезных проблем для органов власти регионального уровня. В Ростовской области только в аппарате областной Администрации работает 226 человек. При условии аттестации их методом центра оценки данная процедура займет не менее года, что вряд ли приемлемо в современных условиях.
Таким образом, проблема аттестации кадров органов государственного и муниципального управления стоит сегодня довольно остро. Вместе с тем, проведение ее по стандартной форме для большинства управленческих структур, включая Администрацию Ростовской области, - объективная реальность, а ее итоги являются важным, порой переломным моментом в жизни и карьере чиновника. Так, в ходе проведенной в 1998 году аттестации государственных служащих аппарата Администрации Ростовской области, из 217 фактически подлежавших аттестации чиновников прошли аттестацию 180 человек, в т.ч. 36 начальников управлений и отделов и 144 специалиста (37 государственных служащих аттестацию не проходили в связи с изменением структуры отделов, места работы и увольнением).
Аттестация имела следующие итоги: 174 сотрудника были признаны соответствующими замещаемой должности, 3 руководителя отделов были аттестованы с замечаниями, с повторной аттестацией через год; по двум специалистам не было принято решение, в связи с чем в отношении них комиссия рекомендовала повторную аттестацию; в отношении начальника одного из отделов было принято решение о несоответствии его занимаемой должности. В целом анализ материалов аттестации позволяет сделать вывод о том, что областные органы исполнительной власти с точки зрения кадрового потенциала находятся сегодня на достаточно высоком уровне развития. Основная часть государственных служащих имеет необходимую квалификацию, высокий уровень профессионализма, значительный опыт работы на государственных должностях. Они рационально распределены по структурным подразделениям и должностям государственной службы. Все это вселяет надежду на успех проводимой в области социально-экономической политики и дальнейшее поступательное развитие региона.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подытоживая материалы, изложенные в дипломной работе, следует отметить, что основной проблемой политической и социально-экономической реформ, происходящих в нашей стране, выступает проблема кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы Российской Федерации.
По своей основополагающей сути государственная служба - это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что обновление системы исполнительной власти не дает результата без наведения порядка в государственной и муниципальной службе и пересмотра принципов кадровой политики.
Данное положение является аксиомой процесса государственного и муниципального управления. Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.
В современных условиях принципы кадровой политики в системе государственного и муниципального управления должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность государственных и муниципальных служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение государственной и муниципальной службы только к подбору и расстановке кадров. Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.
К сожалению, нередко данным элементам кадровой работы в органах государственной власти и муниципального уделяется второстепенное внимание. Отбор кадров осуществляется по давно устаревшим технологиям, не учитывающим морально-психологических аспектов личности, работа с кадровым резервом подчас запущена и не обеспечивает необходимых условий для «воспроизводства» кадрового потенциала государственной и муниципальной службы, оценка персонала в основе своей носит формальный характер низок уровень научно-методического обеспечения работы с персоналом и т.д.
В этой связи сегодня на всех уровнях власти требуется активная деятельности по совершенствованию кадроведческих технологий на государственной и муниципальной службе. Оптимизации этого процесса, на наш взгляд могло бы способствовать обобщение позитивного опыта кадровой работы в органах государственной и муниципальной власти и организацией различных форм собственности. Опираясь на мировой и отечественный методический опыт, уже сейчас можно сделать немало для улучшения качественного состава и уровня деятельности государственной и муниципальной службы Российской Федерации.
Показательной в этом отношении может быть признана практика кадровой работы в Администрации Ростовской области. За последние несколько лет Администрацией области проделана значительная работа по разработке и реализации концепции кадровой политики, сформирован квалифицированный кадровый состав, усовершенствованы технологии подбра кадров на государственную службу, ведется работа в области профессионального развития персонала.
Конечно, имеется здесь и почва для дальнейшего совершенствования кадровой деятельности. В частности, представляется целесообразным более активное использование конкурсной системы отбора кадров на вакантные государственные должности, имеет смысл подумать о возможностях переподготовки государственных служащих за счет средств областного бюджета, расширить действующую программу курсов повышения квалификации государственных и муниципальных служащих. Возможно, следует взять на вооружение практику привлечения на государственную службу на временной (контрактной) основе экспертов и специалистов, работающих над конкретными, целевыми проектами. Эта система широко применяется в США, с успехом она может быть реализована и в российских условиях.
Данные направления работы являются наиболее перспективными не только в отношении Администрации Ростовской области. На наш взгляд, первоочередное внимание этим вопросам должны уделить и другие структуры управления. Это требования современной жизни, это требования, диктуемые логикой проводимых в стране социально-экономических и политических преобразований.
Список используемой литературы
|
|
|
