Как побеждать на рынке: конкурентная стратегия фирмы

Успех в конкурентной борьбе в большей степени определяется тем, насколько удачно выбран тип конкурентного поведения фирмы и насколько умело он реализуется на практике. Типы поведения фирмы в конкурентной борьбе тесно связаны с ранее завоеванными ею позициями на данном рынке. В зависимости от доли фирмы на рынке данного продукта выделяют четыре основные ролевые функции в конкурентной борьбе:

1) лидеры (доля фирмы на рынке составляет 40%);

2) претенденты на лидерство (доля фирмы на рынке – 30%);

3) ведомые (доля фирмы на рынке – 20%);

4) аутсайдеры и новички (доля фирмы на рынке – 10%).

Фирма-лидер прежде всего обеспокоена сохранением уже завоеванных позиций на данном рынке. Поэтому суть ее ролевой функции – это активная, сильная оборона. Для этого фирма-лидер обычно прибегает к созданию ценовых, лицензионных и других барьеров на пути конкурентов; расширению своей зоны действия путем диверсификации производства; отступлению с наиболее слабых позиций при одновременном усилении особенно перспективных; предвосхищению и упреждению конкурентов, стремящихся к пересмотру "статус-кво".

Ролевая функция претендентов на лидерство – атака позиций лидеров. Чрезвычайно эффективной, но наиболее дорогостоящей и сложной является "фронтальная" атака, т.е. одновременно по всем основным направлениям – обновление товаров, рекламы, цены и т.д. Атака может быть также "фланговой", т.е. по какому-то отдельному направлению на стыке сегментов рынка. Претенденты на лидерство практикуют "обход", т.е. переход к производству принципиально новой продукции или освоению новой технологии.

Ролевая функция ведомых в конкурентной борьбе – это следование на "почтительном" расстоянии от лидеров и претейдентов на лидерство, экономия сил и средств. Аутсайдерам и новичкам приходится довольствоваться малым – не вызывать или почти не вызывать интереса у грозных и мощных конкурентов, ос­таваться все время как бы в тени. Чаще всего это достигается путем закрепления в какой-либо рыночной нише и ставки на высокоспециализированное производство.

У конкуренции много уровней и граней. Ее модно сравнивать с небоскребом, на каждом этаже и в каждом помещении которого идет своя, особая конкуренция. Другими словами, фирмы, проповедующие разную конкурентную стратегию и тактику, ставящие перед собой разные задачи, непосредственно между собой никогда не сталкиваются. Более удачной может быть аналогия со спортом, скажем с боксом: каждый конкурент сражается с конкурентами из той же весовой категории, в рамках которой каждый имеет свои приемы, пытаясь полностью их использовать в соперничестве с другими конкурентами. Конечно, среди фирм-конкурентов есть и сильные и слабые, но не это главное. Основополагающим моментом являются виды конкурентной стратегии и тактики, между которыми делают выбор фирмы-конкуренты, определяя свое поведение на рынке.

Основные виды конкурентной стратегии представлены в табл.13.3.

Из таблицы ясно, что у каждого вида стратегии есть свой фактор конкурентной мощи, свой аргумент в конкуренции. Более того, существует возможность вообще избежать прямого столкновения и противостояния с конкурентами – "нишевая" стратегия. На практике фирмы-конкуренты могут выбрать какой-то интегральный вариант, включающий элементы двух и более видов конкурентной стратегии. Это дает фирмам широкие возможности для маневра в случае каких-либо разрушительных конкурентных столкновений. Если речь идет о фирме-лидере или о фирме, претендующей на лидерство, то для них более всего подходит "силовая" стратегия. Ведомые, аутсайдеры и новички более свободны в маневре, им могут принести успех и "новаторская", "нишевая" и "универсальная" стратегия.

Для нас сейчас важен вопрос: как начать свое дело. Поэтому прежде всего нас интересует стратегия фирм-новичков. Таким фирмам следует ориентироваться на "нишевую" стратегию, может быть, с элементами "новаторской" и "универсальной" стратегий. А отечественным крупным предприятиям, являющимся, как правило, олигополиями или даже чистыми монополиями, подходит "силовая" стратегия.

Наряду с выбором для себя варианта конкурентной стратегии, фирмы сталкиваются и с проблемой тактики конкурентного поведения. И фирмы-"силовики", ифирмы-"нишевики", и фирмы-"универсалы" должны определиться и сделать выбор в вопросе: создавать или приспосабливаться. Здесь возможны как минимум три варианта.

Вариант 1. Создание новых продуктов, технологий, методов сбыта, сервиса и рекламы.

Вариант 2. Копирование в минимальные сроки и с минимальными затратами результатов тех, кто создает что-то новое.

Вариант 3. Сохранение достигнутых позиций в течение максимально возможного времени путем повышения качества, видоизменения ассортимента и других мер.

Данные виды конкурентной тактики применяются фирмами-конкурентами в зависимости от выбираемого ими метода конкурентной борьбы: ценового или неценового.

Звериные обозначения типов фирм ввел всемирно известный швейцарский эксперт Харальд Фризевин-кель.

Виолентная ("силовая") стратегия

Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейшие разновидности фирм-виолентов получили запоминающееся название "гордых львов", "могучих слонов" и "неповоротливых бегемотов".

Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремиться доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.

Критики крупных фирм часто говорят, что история выбила у тех основной козырь – техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступает используемому гигантами. Особенно же резким нападкам компании-гиганты подвергаются в России, где их часто рассматривают как монополистов, удушающих экономику и мешающих ее реформированию. Доля правды в таких утверждениях есть – конкурентное давление со стороны малых фирм усилилось во всем мире, а русские гиганты пока явно не адаптировались к рыночным условиям.

Однако чтобы не говорилось о монополизме и других недостатках промышленных гигантов, во всех странах люди ездят на "Тойотах"... или "Жигулях", хр­нят продукты в холодильниках "Сименс"...или ЗИЛ, курят "Мальборо"... и явскую "Яву", – словом, удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счет продукции крупных фирм.

Очевидно, несмотря на серьезные недостатки, они незаменимы на своем месте. Об этом недвусмысленно свидетельствует стабильность корпоративной элиты. Десятилетиями в число крупнейших входит примерно один и тот же набор фирм. И как заметил крупный американский экономист А. Чендлер, даже когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто является их удачливыми соперниками: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу придерживавшиеся виолентной стратегии, либо постепенно эволюционировавшие в ее направлении).

Виолентная стратегия перспективна и для ведущих российских торговых сетей и предприятий сферы услуг. Не случайно, крупные российские частные фирмы все чаще декларируют свое стремление получать прибыль "на обороте", а не за счет завышенных цен. Нелишне напомнить, что когда-то "Макдоналдс" стал мировой империей, торгуя 10-центовыми гамбургерами. До сих пор дизайн макдональдсовских кафе подчинен идее дешевой и доброкачественной пищи: стеклянная стена позволяет посетителям видеть производственные помещения, чтобы убедить их, что за низкую плату клиентов тут не кормят дрянью.