 |
Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами
|
|
|
|
Основные проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.
При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействие между ними может стать постоянным источником конфликтов и привести к срывам в работе организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между доброжелательными друг к другу руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки.
Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующих команд всегда будет "головной болью" для руководства организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.
Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между командами — решение возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь считается тупиковым по следующим причинам:
· руководство теряет драгоценное время на решение мелких и крупных конфликтов и налаживание отношений;
· при отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и никто не несет за это ответственности;
· постоянные конфликты формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между членами взаимодействующих команд;
· ситуация постоянной конфронтации парализует весь коллектив организации, и коллектив единомышленников разделяется на враждующие лагеря.
|
|
|
В системном плане рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и четком установлении "правил игры"(механизмов разрешения конфликтных ситуаций).
Даже если сначала они будут несовершенны (в дальнейшем они будут отшлифованы на практике), они сыграют свою положительную роль: ликвидируется управленческий "тупик", укрепится вера коллектива в эффективную управляемость организации в целом.
В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:
1. Руководитель любой команды несет личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;
2. При участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несет ответственность за конечный результат.
При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана, подписанный руководителями взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении конкретного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами.
Соответственно, при определении целевых установок на календарное планирование руководство информирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование всех позиций. В дальнейшем руководство совместно решает только те вопросы организации взаимодействия, которые по объективным обстоятельствам команды не могут решить самостоятельно.
|
|
|
Планирование деятельности команды
Второе условие продуктивной деятельности команды — планирование.
Планирование — это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей.
Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или в течение некоторого времени):
1. Определение стратегических и оперативных целей ("Куда двигаться?");
2. Определение стратегии развития ("Как двигаться?");
3. Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей ("Каким образом достичь результата?");
4. Оперативное календарное планирование ("Каким конкретным способом решать задачи?");
5. Организация отчетности по установленным плановым позициям ("Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?").
Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок.
В награду команда получает следующие преимущества:
· более четкое представление о результате, после достижения которого цель (план) считается выполненной;
· состав и характер ожидаемых "уязвимых мест", о которых ранее имелось расплывчатое представление;
· более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;
· четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);
· перечень проблем, не решенных на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;
· выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценки рисков) при срыве намеченного плана;
· оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.
|
|
|
Если кто-то из членов команды ссылается на отсутствие условий для планирования, то обычно это попытка оправдать собственное неумение планировать.
Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что именно во времена высокой нестабильности общества планированию уделяется больше внимания: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (приходится учиться управлять обстоятельствами).
Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.
1.8 Этапы планирования деятельности
Цель — есть форма представления результата. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.
Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и оценить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством того, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку.
Формулировка цели-результата — это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения, т. е. содержательную часть самого плана.
Главное, не ставить слишком абстрактных или далеких целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.
|
|
|
