| С помощью процедуры «performance appraisal» становится возможным соотнести плановые показатели работы Компании с фактическими, сравнить затраты и полученный результат.
|
| По итогам проведения оценки результативности, Компания получает реальную картину эффективности работы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Благодаря этому, можно произвести фокусную и точную настройку системы управления эффективностью Компании (СУЭ) в соответствии с выявленными проблемами и недоработками.
|
| Оценка результативности сосредоточена на двух объектах:
|
| | - уровень компетентности сотрудника;
|
| | - уровень и качество результата его работы.
|
| Оценка по ключевым показателям эффективности деятельности (KPI)
|
|
| Данный метод оценки результатов работы на сегодняшний день является наиболее популярным в большинстве российских и западных Компаний. Ключевые показатели эффективности (KPI) представляют собой индикаторы успешности деятельности конкретных сотрудников, отделов, департаментов и измеряются в количественном (время, количество единиц продукции, объем прибыли, процент брака и т.п.) или качественном выражении (уровень компетентности, качество обслуживания и т.п.).
|
|
| Как правило, для каждого KPI устанавливаются минимальные, целевые и максимальные значения(например, минимальное количество изготовленных деталей за квартал, ожидаемое или целевое количество деталей и максимальное количество произведенных деталей за квартал). В большинстве случаев, KPI формируются для каждого сотрудника на 1 год и в конце установленного срока полученные результаты сравниваются с плановыми показателями.
|
|
| Система KPI позволяет выстроить сбалансированную систему управления эффективностьюдеятельности Компании, основанную на достижении ее стратегических целей. Подробнее о ключевых показателях эффективности Вы можете прочитать здесь (ссылку на мою статью про КПЭ).
|
|
|
|
| Оценка по системе MBO (Management By Objectives – система управления по целям)
|
|
| Создателем системы MBO по праву считается известный экономист Питер Друкер. В 1954 году он сформулировал цель менеджмента — достижение результата. “ Менеджмент существует ради результатов, которые учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен мобилизовать ресурсы для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация – коммерческое предприятие, церковь - имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации ”.
|
|
| Метод управления по целям базируется на том, что в начале определенного периода (месяц, квартал) сотрудникам и отделам Компании устанавливаются четкие рабочие цели и задачи, которые должны соответствовать критериям SMART:
|
|
| ::
| Specific — быть конкретными, четкими и специфичными каждого сотрудника/отдела /департамента;
|
|
| ::
| Measurable — измеримыми (должны быть определены единицы измерения результата – штуки, проценты, рубли, тонны и т.п.);
|
|
| ::
| Achievable — реалистичные, достижимые в указанный промежуток времени;
|
|
| ::
| Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
|
|
| ::
| Time bound — определенные во времени (должен быть задан конечный срок достижения цели).
|
| | Пример цели, сформулированной по критериям SMART: в течение III квартала 2009 года продать товар категории А на сумму, не менее 200.000 рублей.
|
| | По окончании запланированного периода производится подсчет, насколько каждый сотрудник достиг поставленных целей. На основании этих данных, Компания поощряет наиболее успешных сотрудников, а также принимает меры по повышению результативности работы персонала в будущем.
|
| |
|
| BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale – поведенческая рейтинговая шкала)
|
|
| Метод BARS используется для оценки соответствия поведения сотрудников установленным нормам и стандартам, принятым в Компании. Как правило, данный метод применяется для оценки тех категорий сотрудников, поведение которых определяет успешность их работы (например, обслуживающий персонал). В России наиболее известна одна из форм реализации метода BARS – технология «таинственный покупатель» (mystery shopper), которая используется для оценки эффективности работы персонала в розничной торговле.
|
|
| Также BARS может использоваться для формирования и развития корпоративной культурыорганизации, неотъемлемой частью которой является определенный тип поведения и отношения сотрудников по отношению друг к другу и клиентам Компании.
|
|
| В общем виде технологию внедрения метода BARS в работу Компании можно описать в пять шагов:
|
|
| 1.
| В компании проводится опрос различных категорий сотрудников о необходимых формах поведения в бизнесе (или определенной сфере профессиональной деятельности);
|
|
| 2.
| Далее обобщенный список поведенческих индикаторов (как позитивных, так и негативных) передаётся сотрудникам для ранжирования.
|
|
| 3.
| Затем создается рейтинговая шкала типов поведения для определенных видов деятельности, где описываются различные типы поведения: от ожидаемого до крайне нежелательного.
|
|
| 4.
| После этого отобранные шкалы оцениваются по пятибалльной системе. А (+2) — выдающееся поведение, В (+1) — выше ожидаемого, С (0) — соответствует ожиданиям, D (–1) — ниже ожидаемого, Е (–2) — неудовлетворительное.
|
|
| 5.
| Созданная поведенческая модель используется для оценки эффективности деятельности персонала Компании.
|
| |
|
| Метод «Универсальных стандартов»
|
|
| Метод «Универсальных стандартов» является наиболее простым и наименее затратным методом оценки результативности сотрудников, при этом сохраняя высокую степень достоверности и надежности. Универсальные стандарты результативности разрабатываются на основе трех ключевых параметров любой профессиональной деятельности:
|
|
| 1.
| Объем выполняемых задач и должностных обязанностей;
|
|
| 2.
| Срок выполнения объема задач и функций;
|
|
| 3.
| Качество выполнения объема задач и функций.
|
|
| За норму объема обычно принимается объем должностных обязанностей сотрудника, прописанных в должностной инструкции. Также выделяют три уровня выполнения объема задач – минимальный, в объеме должностных обязанностей и превосходящий должностные обязанности.
|
| | Отличительной особенностью метода универсальных стандартов является то, что его применение не привязано к срокам выполнения рабочих задач, содержанию деятельности и функционалу сотрудника. Это делает его доступным и вместе с тем эффективным инструментом оценки.
|
|
|
