Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу! Архитектура Биология География Искусство История Информатика Маркетинг Математика Медицина Менеджмент Охрана труда Политика Правоотношение Разное Социология Строительство Физика Философия Финансы Химия Экология Экономика Электроника Обучение за отчетный год - человек
Год	2004 г.					2005 г.			2006 г.
Наименование	Всего	Рук-ли		Спец-ты	Всего		Рук-ли	Спец-ты	Всего	Рук-ли	Спе ц-ты
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Повысили квалификацию 14 1 13 31 0 31 24 1 23 В т.ч.: в институтах по повышению квалификации 4 1 3 7 0 7 6 1 5 На курсах по-вышения квалификации 10 0 10 24 0 24 18 0 18 По отдельным профессиям: Главный врач 1     0     0     Зам. главного врача 0     0     1     Терапевт 1     1     1     Психиатр 1     0     0     Невролог 0     1     0     Инфекцион-т 0     1     0     Гинеколог 1     1     0     Отоларинголог 0     0     1     Педиатр 0     1     1     Рентгенолог 0     0     1
Хирург	0					1			1
Фельдшер	0					2			1
Акушерка	0					2			1
Лаборант	2					0			0
Мед. сестра	8					20			15

Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что ежегодно происходит увеличение работников, проходящих профессиональное обучение, как высшего, так и среднего звена. Обучение проходят и руководящие кадры организации.

Таблица 13

Отчет о квалификационном составе работников Дебесской центральной районной больницы за 2004-2006 гг., чел.

По данным таблицы 13 можно сделать вывод, что, как и врачи, так и средний медицинский персонал организации получают или повышают свою категорию, ежегодно увеличивается количество медицинских сотрудников, имеющих II, I квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат соответствия.

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата.

Помимо курсов повышения квалификации в больнице ежемесячно в каждом подразделении проводятся техучебы с приглашением специалистов разных областей.

Проводятся обще-больничные линейки, собрания, конференции, приуроченные учебным мероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всех мероприятий увязывается с требованиями производства.

Учебные мероприятия ориентированы на оказании помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников учреждения.

Анализируя работу организации по обучению и повышению квалификации сотрудников можно отметить, что работа на высоком уровне. Ежегодно увеличивается количество сотрудников, проходящих обучение, повышение квалификационной подготовки, растет число сотрудников имеющих II и квалификационную категорию, сотрудников, имеющих сертификат.

Это отражается на производительности труда и качества оказания медицинской помощи.

Так, имея высоко - квалифицированных специалистов Дебесская центральная районная больница имеет высокую производительность труда.

3.5. Управление деловой карьерой

Функция управления карьерой персонала является относительно новой. Она появилась в практике работы кадровых служб российских учреждений, примерно с середины 1990-х гг. До этого времени планирование, и организация работ по управлению деловой карьерой не осуществлялись. Это происходило: во-первых, потому что господствовало идеологическая доктрина: «Советский человек работает не ради карьеры, а ради общества», а во-вторых, продолжение руководителей того или иного уровня было прерогативой партийных органов. В связи с этим работники кадровых служб учреждений не имеют и не могут иметь большого опыта по управлению карьерой персонала. Вместе с тем профессиональный и должностной рост является важным мотивом для активной, трудовой деятельности работника. Отсутствие возможности такого роста в большинстве случаев приводит к разочарованности, ощущение тщетности усилий и, как следствие, к снижению трудовой активности работника, что крайне невыгодно для учреждения. Поэтому в современных условиях экономически выгодно управлении деловой карьерой персонала учреждения.

В широком понимании слово «карьера» означает путь, ход, успехи в достижении целей, продвижение в любой из областей деятельности. Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий на протяжении его трудовой жизни. При этом следует заметить, что карьера – это не только продвижение по службе. Понятие карьера означает непременное и постоянное движение вверх по иерархической лестнице организации. Карьера – это индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Специалисты выделяют различные виды и модели карьеры. Рассмотрим некоторые из них. Профессиональная карьера – это становление и совершенствование работника как профессионала, квалифицированного специалиста в избранной области деятельности. Она может реализовываться в различных организациях и имеет несколько стадии.

Этапы карьеры                                   Возраст

- предварительный                                       до 25 лет

- этап становления                                        до 30 лет

- этап продвижения                                      до 45 лет

- этап сохранения                                                  до 60 лет

- этап завершения                                         после 60 лет

- пенсионный этап                                        после 65 лет.

Разумеется, жизнь каждого человека от­лична от жизни других людей, однако мож­но утверждать, что обозначенные этапы в той или иной степени переживает каждый работающий.

На каждом из названных этапов перед человеком стоят определенные задачи и цели. Так, на первом этапе молодой специа­лист завершает свое образование и поступа­ет на работу. Сейчас его главная задача — войти в коллектив и найти свое место внутри организации. Этот период можно сравнить с изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, варианты поведения, которые необходимо выбрать, это время бы­строго обучения. На следующих этапах чело­век включается в работу и стремится достиг­нуть успеха, это борьба и поиск признания. После достижения успеха личностное призна­ние для человека уже очевидно, однако те­перь для него важно расширять сферу прило­жения способностей, чувствовать себя, востре­бованным. Далее человек вступает в фазу переоценки жизненных ценностей. На этом этапе подвергается сомнению само значение работы в его жизни. Он задает себе вопрос, который, может быть, никогда не задавал раньше: нужно ли тратить свои жизненные силы на старательную работу? Это период серьезных размышлений и изменений. Если специалист проходит эту фазу успешно, т.е. признает для себя важность работы, то он переходит в стадию мастерства. Для людей, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, в сущности, изменений не про­исходит. Они продолжают продвигаться по служебной лестнице. Другие же начинают ос­ваивать новые сферы деятельности и пере­ходят к горизонтальной карьере. В 50-60 лет зрелые опытные работники могут сосре­дотачивать свое внимание на развитии дру­гих сотрудников и предприятия в целом, пе­редавая им свой опыт и знания.

Стадии профессиональной карьеры следу­ет учитывать при планировании изменений в трудовой деятельности человека, поскольку важно, чтобы новые виды работы соответство­вали его личным потребностям, иначе он не сможет полностью реализовать свой потен­циал и работать с высокой самоотдачей.

Наряду с профессиональной карьерой выделяют также внутриорганизационную карьеру. Это последовательная, зачастую неупорядоченная, смена должностей или видов занятий в приделах одной организации. При этом очень часто работники, следующие такой модели карьерой, кардинально меняют род занятий и направления своей деятельности, не придерживаясь первоначально полученной профессии. Исследования показывают, что в большинстве случаев такое поведение присуще работникам со средним профессиональным образованием и более характерно для женщины.

Карьера также может быть динамичной, то есть связанной со сменой рабочих мест, и статичной, то есть осуществляется на одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она также бывает вертикальной, предполагающей должностной рост по служебной лестнице, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой занятий, а иногда и профессий. Кроме того, выделяют так называемый центростремительный тип карьеры. Это стремление к «центру» - к высшему руководству учреждением. Этот тип карьеры выражается не в занятии новых должностей и не в освоении новых, профессий, а в неформальном приближении и руководству, которое может проявляться в повышенном доверии и работнику, ставящем его в особое положение по сравнению с другими сотрудниками.

То есть современные организации, которые видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха, заинтересованы в развитии их карьеры и поэтому занимаются ее планированием. Планирование карьеры состоит в определении целей ее развития и путей их достижения.

Управление карьерой создает определенный простор для развития личности и гарантирует своевременный приток на руководящие должности работников, способных эффективно решать стоящие перед предприятием задачи.

3.6. Пути совершенствования управления персоналом в учреждении

Рыночные отношения, усиление конкуренции на рынке труда персонала. Внешняя среда – не единственный фактор, воздействующий на поведение, работающего. Многое зависит и от качества управления человеческими ресурсами в организации, то есть от эффективности системы управления персоналом в учреждении.

Специалисты – кадровики чувствуют себя, востребованными, если их действия поощряет высшее руководство, если в организации имеется спрос на работников, если трудовое законодательство полноценно, если отдел кадров возглавляет компетентный руководитель. И наоборот, если у отдела кадров нет поддержки со стороны высшего руководства, если низок уровень знаний о персонале, если обязанности кадровика четко не прописаны, то роль и влияние специалистов отдела кадров незначительно в составе кадров. При этом в значительной степени повышается качество учета, сокращаются сроки предоставления отчетности, расширяется объем кадровой информации. Решение этих задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего массива математического обеспечения создает для перехода и оптимальным планировании и организации работа с кадрами на производстве.

Учреждения сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящей персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление персоналом, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства и внешним воздействием.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Её руководитель становится одним из основных руководителей учреждения. Он усиливает способность к внедрению инноваций и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности учреждения к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Быстрое реагирование на желание потребителя и действия конкурентов, как и на всю окружающую среду, зависит от компетенции управленческих и руководящих кадров, методов и стиля их работы. Правильный подбор расстановка и усовершенствование знания управленческих и руководящих кадров определяют успех дела.

Кадровой службе в настоящее время все больше внимания приходится уделять тенденциям развития новых технологий, их требованиям к опережающей подготовке кадров.

Так же оценивается роль кадровых служб предприятий в решении стратегических вопросов управления кадрами и в поддержании жизнеспособности учреждения.

Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры способны адаптироваться к экономической ситуации, как на внешнем рынке, так и внутри учреждения.

Основную роль при этом играют факторы обучения самосохранения и управления.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия, использовать методы управления персоналом и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы учреждения.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Различают три типа методов управления персоналом:

- административные;

- социально-психологические;

- экономические.

 Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление чело­века трудиться в определенной организации и т.п.

 Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному ис­полнению.

 Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления. А также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

 Экономические и социально-психологические методы носят косвенный ха­рактер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое " воздействие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конеч­ный результат. Экономические методы предполагают материальное стимулиро­вание коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

 Экономические методы, управления персоналом непосредственно связаны с мотивацией труда, мотивами по обеспечению жизненно важных благ, посредст­вом которых удовлетворяются первоочередные и наиболее важные потребно­сти, легко проследить связь этих мотивов с материальной заинтересованностью, с ориентацией на заработок. Основная направленность, функционирование этих мотивов – самообеспечение и обеспечение членов семьи.

 Условия, в которые поставлен в настоящее время работник бюджетной сферы, не позволяет ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок. Связано это с сокращением сложившихся принципов оценки работника в рамках тарифной системы, ориентированной на средние стандарты, нормированностью квалификации, работы, профессиональ­ной типизацией, технологической заданностью, что приводит к противоречию со стимулированием раскрытия и полного использования творческих способно­стей.

Для того чтобы детально проанализировать мотивацию персонала Дебес­ской центральной районной больницы, была разработана и предложена анкета, включающая в себя 10 пунктов. Как сами работники оценивают различные ха­рактеристики своей работы.

Анкета, была предложена всем подразделениям организации, и было необ­ходимо расставить пункты анкеты в том порядке, в каком каждый работник счи­тает его более значимым для себя. Получены следующие результаты.

Таблица14

Мотивация работников Дебесской центральной районной больницы

Из 100 опрошенных 38 работающих на первое место поставили статью

- хороший заработок, 18 - оплата, связанная с результатами труда, 12 - хорошие шансы продвижения по службе.

Это говорит о том, что ведущее место в мотивации труда работников разных должностей Дебесской центральной районной больницы занимает оценка результатов и оплата труда работников.

В основном мотивация труда работников Дебесской центральной больницы складывается из таких групп мотивов, связанных с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, степени внутренней удовлетво­ренности своей работой.

Мотивы получения материальных благ - слабая группа мотивов труда, с переходом на новые условия хозяйствования, мотивирующие функции оплаты труда должны меняться. Планирование средств на оплату труда персонала учреждения не может быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее время в большинстве медицинских учрежде­ний.

В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифферен­цированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской по­мощи.

В тоже время необходимо пересмотреть привычные подходы численности медицинского персонала, разработанные 25 лет назад. Необходимо переходить на экономические методы планирования численности медицинского персонала, тем самым, усиливая и мотивирующие аспекты трудовой деятельности.

Резервом улучшения материального положения работников Дебесской ЦРБ, стимулирования их мотивации является целевое использование средств,

полученных по внебюджетным источникам, предназначенным на увеличение заработной платы работников, премий и других выплат премиального возна­граждения и уходящим на покрытие недостатка бюджетных средств, что нега­тивно отражается на мотивации персонала.

Средства, получаемые, по внебюджетным источникам составляют, наименьшую долю в общем, финансировании. Разработаны мероприятия по рациональному использованию внебюджетных средств.

Таблица 15

Рационализация использования внебюджетных средств

Данная таблица свидетельствует о том, что внебюджетные средства организации используются целенаправленно. Наибольшая доля внебюджетных средств (45,3%) используются на оплату труда персонала, это является стимулом. Из внебюджетных средств частично оплачиваются также коммунальные услуги (12,4%). По данным таблицы можно сделать вывод, что внебюджетные средства в основном предназначены на укрепление материально-технической базы больницы и на покрытие недостатка бюджетных средств.

Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося ис­полнения работы.

Конкретные социально-экономические результаты работы человека определяются, прежде всего, условиями его жизни и труда (его содержанием, уровнем дохода, возможностью удовлетворения потребности в отдыхе, лечении и т.д.). Изменяя эти условия, можно изменить и поведение людей в труде.

Так же одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами в настоящее время является внедрение подсистемы кадров, обеспечение АСУ. Имеющийся в России опыт по функционированию таких подсистем показывает, что подсистема «АСУ-кадры» позволяет решить вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе предприятия и отдельных подразделении. Помимо этого появляется также возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном.

Надо отметить, что уровень управления персоналом на предприятии зависит, прежде всего, от профессионализма первого лица, его понимания процесса управления персоналом, потому что, руководство организации понимает его цели, задачи и значимость, четко определяет критерии оценки эффективности и вклада в конечный итог деятельности всей организации (в нашей организации).

В оценке деятельности службы персонала главным критерием является показатель производительности труда. Важны, также показатели, как текучесть кадров, удовлетворенность персонала трудом. При оценке деятельности службы персонала учитывается, как налажена работа с кадровым резервом, обеспечено ли предприятие необходимым числом специалистов определенных профессии, как построены взаимоотношения с государственными органами, насколько качественно ведется кадровая документация.

Проведенный анализ системы управления персоналом МУЗ «Дебесская ЦРБ» позволил выделить приоритетные направления в совершенствовании системы управления персоналом, а именно: совершенствование системы подбора и отбора персонала, совершенствование системы обучения персонала, совершенствование системы мотивации персонала.

Как было отмечено выше, к недостаткам системы отбора и подбора относится тот, факт, что при проведении этапа отбора не учитываются такие важные аспекты как причина увольнения с предыдущего места работы.

Предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала представлены в виде схемы на рис. 5.

Рис. 5. Предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала

На основе данных анкеты составляется бальная оценка кандидата на вакантную должность (табл. 16), что позволяет сделать вывод о целесообразности приема на работу.

Таблица 16

Оценка кандидата на вакантную должность с учетом аспектов предыдущей деятельности

Таким образом, реализация анкеты предполагает отсев кандидатов на предварительном этапе оценки.

Для обеспечения ценности и объективности оценивания деятельности работников по итогам месяца разработаем пофакторную модель оценки, согласно которой деловые и личные качества должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующие различия в выполнении работ. Разработку проведем на примере оценки деятельности руководителей структурных подразделений МУЗ «Дебесской ЦРБ».

При этом качественные и количественные факторы должны учитывать как показатели работы подразделения, так и деловые качества его руководителя (рис. 6).

Рис. 6. Факторы оценки деятельности управленческих работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

Так, в процессе прохождения преддипломной практики был разработан следующий набор факторов степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности управленческих работников МУЗ «Дебесская ЦРБ».

Организаторские способности:

A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего;C -средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.

Работоспособность:

A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего; C-средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.

Отношение к коллективу:

A-активный антагонист; B-пассивный антагонист; C-нейтрален; D-пассивно контактен; E-активно контактен.

Количественные показатели подразделения:

A-количественные показатели менее 85%; B-количественные показатели от 85% до 95%, C-количественные показатели от 95% до 1005;D-не имеется замечаний к выполнению количественных показателей; E-перевыполнения плана по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A-не участвует в самообразовании; B-участвует в самообразовании время от времени; C-активно участвует в самообразовании4 D-активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения; E-активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Присвоим каждой степени оценки факторов определенный бальный вес: (A-0 баллов, B-1 балл, C-2 балла, D-3 балла, E-4 балла). При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

- уровень самообразования-0,25;

- организаторские способности-0,15;

- работоспособность-0,2;

- отношение к коллективу-0,1;

- количественные показатели подразделения-0,3.

Представим структуру пофакторной системы определения поощрительных выплат работников МУЗ «Дебесской ЦРБ» в таблице 17.

Таблица 17

Пофакторная модель определения поощрительных выплат (на примере руководителя подразделения)

Продолжение таблицы 17

Кроме этого, в процессе прохождения преддипломной практики был разработан следующий набор факторов для оценки деятельности с целью назначения поощрительных выплат основных сотрудникам (рис. 7).

Рис. 7. Факторы оценки деятельности основных работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

Ниже представлен набор факторов и степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности основных сотрудников подразделений МУЗ «Дебесская ЦРБ».

Работоспособность:

A– качество выражено слабо; B- качество выражено ниже среднего; C- средняя выраженность качества; D- качество выражено выше среднего;E- качество выражено сильно.

Отношение с коллегами:

A- высокий уровень конфликтности; B- конфликтен; C- нейтрален; D- общителен; E- ведет общественную работу.

Количественные показатели работника:

A- количественные показатели менее 85%; B- количественные показатели от 85% до 95%; C- количественные показатели от 95% до 100%; D- не имеется замечаний к выполнению количественных показателей;E- перевыполнение плана по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A- не участвует в самообразовании; B- участвует в самообразовании время от времени; C- активно участвует в самообразовании; D- активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию; E- активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Отношения с руководством:

A- неадекватно реагируют на замечания; B- игнорирует замечания руководителя; C- игнорирует отдельные замечания руководителя; D- адекватно реагирует на замечания; E- адекватно реагирует на замечания, имеет собственную позицию, высказывает предложения по улучшению работы.

При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

Работоспособность- 0,25; отношения с коллегами- 0,15; количественные показатели работников- 0,3; отношение к самообразованию- 0,1; отношение с руководством- 0,2.

Представим структуру пофакторной системы определения поощрительных выплат работников МУЗ «Дебесская ЦРБ» в таблице 18.

Таблица 18

Пофакторная модель определения поощрительных выплат (на примере основного работника)

Фактор		Вес	Вариант		Балл
1		2	3		4
Работоспособность		0,25	Качество выражено слабо< 12345 Поделиться: Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...